Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.
Аннотация к работе
Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству. В качестве объекта дипломного проекта рассмотрена деятельность предприятия ООО «Энергошинсервис». Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования ООО «Энергошинсервис» развивает производственную систему, построенную на принципах «Бережливого производства». Как только предприятие научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из ООО «Энергошинсервис», все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен.
Введение
бережливый конкурентоспособность
Бережливое производство - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.
Отправная точка бережливого мышления - это ценность. Ценность может быть определена только конечным потребителем, который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, ради этого производитель и существует.
«Бережливое производство» является компонентом огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.
Цель дипломного проекта - определение эффективности внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Изучить сущность концепции «Бережливого производства», историю зарождения, теоретические и методологические аспекты концепции;
2. Рассмотреть методы оценки эффективности внедрения бережливого производства;
3. Провести анализ основных видов потерь ООО «Энергошинсервис» в рамках концепции бережливого производства.
Объектом исследования выступает ООО «Энергошинсервис».
Предметом изучения данной работы является «Бережливое производство» на предприятии.
Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, изучающих менеджмент качества, концепцию бережливого производства, таких как: Тайити Оно, Томас Джексон, Шук Джон, Брюс Баггали и другие, а также материалы периодических печатных изданий.
В работе были использованы такие методы исследования как, сравнительный, табличный, графический, а также метод анализа и другие статистические методы управления качеством.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты, полученные при исследовании могут быть применены в дальнейшем улучшении процесса внедрения концепции бережливого производства в ООО «Энергошинсервис».
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе раскрываются понятия концепции бережливого производства, изучена методика оценки эффективности внедрения концепции бережливого производства.
Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ основных видов потерь в рамках концепции бережливого производства.
В третьей главе отражен опыт внедрения бережливого производства за рубежом, а так же даны рекомендации для внедрения концепции бережливого производства в ООО «Энергошинсервис».
1.
Теоретические и методологические аспекты концепции бережливого производства
1.1 Сущность концепции бережливого производства
История зарождения
Оборот Тоуоты сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноминальной надежностью. И если еще 40 лет назад Тоуота выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов: первое место в мире! Известно, что один из секретов Тоуоты - это TPS, легендарная философия бережливого производства Toyota Production System. О ней написаны сотни книг и тысячи монографий, ее изучают во всем мире. Фирм, на которых слышали про кайзен, андон или генти много, а Toyota одна.
Когда в 1887 году двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода начал мастерить собственный станок, в деревне его сочли чудаком. Но Сакичи только что прочел книгу про изобретателей англичанина Сэмюэла Смайлза Self Help, «Помоги себе сам». Про то, как никто не верил в паровые машины Джеймса Уатта, про то, что успех любого изобретателя - это лишь 5% таланта и 95% усердия… Тойоду не остановить насмешками - он твердо решил прославить своими патентами Японию!
В Америке в это время уже серийно выпускались ткацкие автоматы. Неудивительно, что первая мини-мануфактура Тойоды с пятью собственными станками прогорела, и ему пришлось вернуться в родную деревню. Но в Америке и Европе в это время уже работают огромные мануфактуры с сотнями грохочущих приводных станков. Поэтому за следующие семь лет Тойода пытается тоже создать промышленный станок по образу и подобию заграничных - с металлическими шестернями, с приводом от паровой машины…[7].
После нескольких попыток Тойода нашел компаньонов, основал завод Toyoda Loom Works и продавал ткацкие станки, усовершенствуя западные конструкции с учетом местной специфики. А окрестные мануфактурщики охотно их покупали, так как станки Тойоды были как минимум вчетверо дешевле импортных, без проблем работали на китайском сырье - и выдавали узкое полотно для кимоно. Правда, в 1909 году Тойоде пришлось покинуть собственный завод - акционеры не разделяли его страсть к изобретательству и искренне считали идею Тойоды выпускать свои станки-автоматы блажью: зачем, если есть американские? Разочарованный Тойода ушел - и пустил дивиденды, которые получал как основатель и акционер, на основание собственной мануфактуры Toyoda Boshoku, который будет поставлять на конвейер тойотовского завода кресла, обтянутые тканью собственного изготовления). Тойода и до того с переменным успехом участвовал в семейном мануфактурном бизнесе - первые склад и магазин он открыл еще в 1893 году вместе с двумя братьями. Не потому, что хотел быть владельцем мануфактуры, - просто пряжа и ткань были как бы побочным продуктом испытаний его станков. Но Сакичи не бросал изобретательства - в чем ему начал помогать старший сын Киичиро, получивший в 1920 году диплом инженера-механика и тоже влюбленный в технику. Теперь идеей ткацкого автомата занимались оба - и отец, и сын. На совершенствование конструкции, отладку производства и переговоры с поставщиками ушло еще семь лет. И только в 1927 году после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу [5].
В Америке ткацкие автоматы Northrop и Draper к тому времени делали уже более двадцати лет. Но Сакичи Тойода еще в 1910 году специально съездил за границу и убедился, что американские станки несовершенны, а в Англии автоматику и вовсе никто не применяет. За прошедшие годы ничего не изменилось: когда в 1929 году Сакичи послал сына Киичиро в зарубежный вояж с целью продажи лицензии на Type G, американцы отказались от покупки (мол, своих автоматов хватает), а вот англичане согласились.
В 1930 году Сакичи Тойода умер от пневмонии, а Киичиро стал выполнять наказ отца. Сначала группа инженеров изучила конструкцию комплектующих, разбирая автомобили Chevrolet. Потом, в 1934 году, главный литейщик завода Тойоды съездил в Америку, чтобы перенять технологии изготовления блоков, головок, коленвалов и поршней. Вплоть до 60-х годов основным бизнесом Тойоты были легкие грузовики: легковые автомобили Toyopet спросом не пользовались.
Однако Тойода просчитался в выборе «оригинала»: если уж Airflow в Америке «не пошел», то чего было ожидать от его «улучшенной» японской копии? Вновь созданную фирму Toyota Motor выручил грузовичок, который покупала армия [11].
В 1950 году Киичиро публично ушел в отставку, чтобы своим примером сподвигнуть рабочих уволиться и спасти компанию. Он так и не оправился от этого удара - и спустя два года умер от кровоизлияния в мозг. Но Toyota выжила - за счет доходов от мануфактурного бизнеса. Если бы не текстиль, Тойоты просто не было бы!
Дело Киичиро продолжили его сын Соичиро и кузен Эйджи Тойода, сын Ризабуро. Они решили реформировать фирму: Эйджи Тойода вместе с управляющим из Toyoda Boshoku Таичи Оно съездил в США, посетил заводы Ford…
И появилась Toyota Production System - TPS.
На дворе - 1952 год. Послевоенная Япония поднимается из руин, объемы сборки Тойот - мизерные. Тем не менее за последующие десять лет все преображается, словно по мановению волшебной палочки. Выпуск автомобилей Toyopet постоянно растет, начинается экспорт - сначала в маленькие страны вроде Эль-Сальвадора (1953 год), потом - в Саудовскую Аравию, Гондурас, Коста-Рику, Панаму… В 1958 году на первые седаны Toyopet Crown, выгруженные из трюмов в портах Америки, смотрели, как сейчас средний класс россиян - на китайские машины: с недоумением и легкой брезгливостью. Однако Тойоты становились все лучше и лучше, продажи росли, в Японии открывались новые заводы. За десять лет произошло чудо - из гадкого неэффективного утенка Toyota выросла в прекрасного лебедя! Срок переналадки станков на тойотовских заводах сократился с нескольких часов до нескольких минут. Были ликвидированы промежуточные склады. Введена система «точно вовремя» - детали поставляются на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек канбан по образу и подобию системы в американских супермаркетах.
А главное - Toyota работала по совершенно новому принципу [5].
Принцип «человекоавтоматизации» джидока требует обученного персонала, к чему Toyota подходит крайне обстоятельно. В Тойота-сити в цехах одного из бывших заводов создан Глобальный центр производственного обучения GPC (Global Production Center). Тренинг начинается с азов: на специальных стендах с секундомерами и лаптопами будущие инструкторы на время надевают шайбы на штыри, заворачивают болты и саморезы, учатся одной рукой вслепую доставать из ящика ровно пять гаек или даже контролировать момент затяжки гайковерта на слух!
В основе андона - тот самый станок Тойоды типа G с механизмом останова при обрыве нити. Только там роль автоматического стопора играли сотни надетых на нитки тонких пластинок, а в системе TPS эта роль отведена людям. Недаром основной термин системы TPS - это джидока. Jido, «джи до», означает «автомат» (завод Тойоды 1927 года, основанный для выпуска станков типа G, носил название Toyoda Jido Shokki Seisakusho), окончание «ка» - аналог русского «зация». Получается «автоматизация». Но у японцев все хитрее: в три иероглифа слова «джидока» они встраивают еще один, который означает «человек». И выходит, что джидока по-тойотовски - это «человекоавтоматизация». Каждый на своем месте должен стать пластинкой, готовой в любой момент заклинить предохранительный стопор и не пропустить брак дальше по цепочке!
К середине 60-х годов новая производственная система TPS была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota, а к середине 70-х - еще и у поставщиков комплектующих. Это - еще один из принципов TPS: уважать партнеров и помогать им развиваться. Еще Сакичи Тойода в самом начале века за свой счет посылал нанятого им за бешеные деньги американского инженера Чарльза Франсиса учить литейщиков сторонних фирм, которые никак не могли сделать для станков Тойоды нормальные приводные шестерни [2].
В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга - американца, который профессионально занимался контролем качества и особо отметил успехи японцев. Ведь Toyota развивалась гораздо быстрее американских компаний. Мир начал осознавать, что Toyota владеет совершенным оружием - идеальной методикой организации рабочего процесса. Что сделаете вы, завладев таким оружием? Правильно - будете хранить его в строжайшей тайне от конкурентов! Но Toyota поступила наоборот - японцы начали пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги всем желающим. А в 1984 году случилось и вовсе невероятное: в Америке открылся совместный завод NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc, который на паях создали Toyota и General Motors. Причем инициатива принадлежала японцам - Toyota по собственной воле открывала для GM этакий технологический полигон для отработки всех секретов TPS «изнутри»!
Если Генри Форд создал конвейер, то Toyota довела его до совершенства. Еще полвека назад Эйджи Тойода говорил, что для Тойоты гораздо важнее то, как сделан автомобиль, нежели как он сконструирован. И жизнь подтвердила эти слова - достаточно посмотреть, сколько Тойот на дорогах мира…
Рассмотрим подробнее основные принципы бережливого производств.
1. Принцип понимания ценности - предполагает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. Ценность при этом рассматривается как понятие, находящееся вне производства.
2. Принцип выявления потока создания ценности - когда будет определено то, что является действительно ценным для потребителя, необходимо проанализировать действующую систему производства и установить, где действительно создается ценность. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.
3. Принцип потока изделий - предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.
4. Принцип вытягивания, по которому подразумевается, что вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть сразу использованы в последующих операциях.
5. Принцип постоянного совершенствования - когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ [6].
1.2 Методы оценки эффективности внедрения бережливого производства
В основе каждой трактовки лежит некая руководящая идея - цель, которая, формулируется в виде желаемого будущего состояния, и что самое примечательное, не только самой производственной системы, но и ее внешнего окружения. Достижение данной цели происходит путем глубокого изменения производства посредством конкретных систем и инструментов. Причем, использование данных средств должно подчиняться определенному набору принципов - базовых правил, соблюдение которых и позволяет двигаться в правильном направлении. Отметим, что данная структура совершенно не случайно напоминает содержание стратегического менеджмента (цель - стратегия - задачи). ЛИН действительно ориентирует предприятие на эффективную работу в долгосрочной перспективе, но только в том случае, если удается переориентировать мышление работников с узкотехнологических задач на понимание производственных, экономических и финансовых взаимосвязей.
Важно глубоко понимать экономическую и финансовую модели предприятия, логические схемы, взаимосвязи производственных и финансовых процессов и результатов для оценки результатов внедрения мероприятий, дающего возможность видеть проблемы и приоритетные резервы снижения затрат [15].
Другой важной проблемой внедрения ЛИН мы считаем отсутствие простой методики, переводящей количественные производственные, и прежде всего, временные результаты, в понятные собственнику и руководителю финансово-экономические результаты. Действительно, основными количественными результатами внедрения инструментов бережливого производства, как правило, является сокращение сроков выполнения заказов, при этом, несмотря на малую затратность мероприятий, возможно не снижение, но рост себестоимости.
Методика позволяет рассчитывать экономическую эффективность мероприятий бережливого производства за счет устранения: 1. Перепроизводства;
2. Лишних этапов обработки;
3. Ненужных транспортировок;
4. Лишних запасов;
5. Лишних перемещений;
6. Устранения ожиданий;
7. Устранения дефектов.
Каждое мероприятие вводится в автоматизированную расчетную систему, которой анализируется его эффективность в разрезе указанных показателей и их групп. В данном случае можно отметить, что облегчение работы пользователей с расчетной системой привело к сложностям ее переналадки и адаптации к нуждам конкретного предприятия [4].
Расчет эффективности мероприятий по бережливому производству может быть осуществлен только при наличии требуемой информации.
Экономическая оценка потерь проводится на основе полученной информации о результатах работы цехов и их производственных подразделений. Для регистрации информации в местах возникновения потерь (цех, участок, рабочее место, склад и т.д.) должны создаваться пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности, но и производится некоторая предварительная ее обработка.
Возможные потери по каждому виду потерь для структурных подразделений предприятия предлагается рассчитывать по следующей методике.
1. Потери изза перепроизводства - это потери в результате производства продукции, изделий в таком количестве, которое превышает спрос лиц, обладающих покупательными средствами. Это, по оценкам экспертов, самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям [4].
Потери изза перепроизводства за отчетный период (например, квартал, год) представляют собой сумму затрат на хранение невостребованных в течение отчетного периода и полных затрат на производство невостребованных в установленный предельный период изделий.
Предельный период хранения невостребованной продукции устанавливается экспертным способом в зависимости от специфики производства и представляет собой период, по истечении которого продукция может считаться невостребованной (например: в связи с окончанием срока хранения, морального износа и др.).
Потери при перепроизводстве (Р1) определяются по формуле: Р1 = Р1а Р1б (1) где: Р1а - потери, связанные с издержками на хранение невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период;
Р1б - потери, связанные с затратами на производство невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период [8].
Издержки на хранение изделий в установленный предельный период определяются по следующей формуле:
где: n1 - количество видов невостребованных изделий;
Пкі - количество невостребованных изделий i-го вида за установленный предельный период, штук;
Сі - стоимость хранения изделия, рублей/день;
Кві - количество дней хранения i-го вида невостребованных изделий.
Затраты на производство невостребованных изделий в установленный предельный период определяются по формуле:
(3) где: Пі - количество невостребованных изделий i-го вида за установленный предельный период, штук;
Nmi, Nei, Nti, Nfi, Nsi, Nint.i - расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно при производстве единицы i-го вида изделия;
Cm, Ce, Ct, Cf, Cs, Cint. - стоимость единицы материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно в конце установленного предельного периода, рублей.
2. Потери изза лишних этапов обработки в машиностроительном производстве - это потери, связанные с проведением дополнительных работ по обработке заготовки из различных материалов при помощи воздействий различной природы с целью создания по заданным формам и размерам изделия или заготовки для последующих технологических операций. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать ее переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
Потери изза лишних этапов обработки Р2 определяются по формуле:
где: n2 - количество видов изделий, по которым проводится излишняя обработка;
j - вид обработки;
J - количество видов обработки;
Пij - количество изделий i-го вида, подвергшихся излишнему j-му виду обработки за отчетный период, штук;
Nmij, Neij, Ntij, Nfij, Nsij, Nint.ij - расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно на проведение излишнего j-го вида обработки i-го вида изделия.
3. Потери изза ненужных перемещений - это затраты, связанные с более частым, чем это требуется для непрерывного технологического процесса, перемещением персонала и предметов (материалов, продукции и других). Важно доставлять все необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
Потери изза ненужных перемещений (Р3) определяются по формуле: Р3 = Р3а Р3б (5) где: Р3а - потери изза ненужного перемещения предметов, рублей/отчетный период;
Р3б - потери изза ненужного перемещения персонала предприятия, рублей/отчетный период.
Потери изза ненужной транспортировки предметов (Р3а) определяются по формуле: (6)
где: n3 - количество видов изделий, по которым осуществлены нежные перемещения;
l - вид транспортировки;
L - количество видов транспортировки;
Пil - количество изделий i-го вида, подвергшихся излишнему l-му виду транспортировки за отчетный период, штук;
Nmil, Neil, Ntil, Nfil, Nsil, Nint.il - расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно на проведение l-го вида транспортировки i-го вида изделия.
Потери изза ненужных перемещений персонала предприятия (Р3б) определяются по формуле: (7) где: d - номер профессии работника;
D - количество профессий;
Пd - количество работников d-й профессии, осуществляющих ненужные перемещения;
Nd - оплата труда работника d-й профессии в единицу времени;
Td - общее время ненужных перемещений работника d-й профессии.
4. Потери изза лишних запасов - чрезмерные запасы или хранение на складах большего числа сырья, материалов и полуфабрикатов, чем это необходимо для технологического процесса.
Потери изза лишних запасов (P4) определяются по формуле:
(8) где: r - вид запаса;
R - количество видов запасов;
Kвr - количество дней хранения r-го вида запаса;
Пкr - количество запасов r-го вида вида;
Cr - стоимость хранения r-го вида запаса.
5. Потери изза ненужных проверок (контроля) (Р5) определяются по формуле: (9) где: d - номер профессии работника, осуществляющего ненужную проверку;
D - количество профессий работников, осуществлявших ненужную проверку;
Пd - количество работников d-й профессии, осуществлявших ненужную проверку;
Nd - оплата труда работника d-й профессии в единицу времени;
Td - общее время, затраченное на осуществление ненужных проверок работниками d-й профессии.
6. Потери изза ожидания - это потери продукции, работ (услуг), которые могли быть произведены за время простоя рабочих в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации. Это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
Потери изза ожидания в результате простоя оборудования (Р6а), определяются по формуле: Р6 = Р6а Р6б (10) где: Р6а - потери, связанные с простоем оборудования;
Р6б - потери, связанные с простоем работников.
Потери изза ожидания зависят от следующих факторов: производительность оборудования (труда), время ожидания и производственных издержек на единицу изделия. Под производительностью следует понимать эффективность использования ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени [8].
Потери в результате простоя оборудования определяются по формуле:
где: n4 - количество видов изделий, которые не были произведены в результате простоя оборудования;
w - вид оборудования;
W - количество видов оборудования;
Piw - производительность w-го оборудования, производящего i-й вид изделия, штук/час;
Tiw - время простоя w-го оборудования, производящего i-й вид изделия;
Ciw - затраты на производство i-го вида изделия на w-м оборудовании, рублей/штуку [8].
В результате простоя рабочих:
где: n5 - количество видов изделий, которые не были произведены изза простоев рабочих;
z - профессия работника;
Z - количество видов оборудования;
Tiz - время ожидания работником z-й профессии, производящего i-й вид изделия, часов;
Ciw - ставка оплаты труда работника z-й профессии, производящего i-й вида изделия, рублей/час.
7. Потери изза выпуска дефектной продукции (переделка) - затраты на исправление дефектного изделия, а также на улаживание претензий заказчиков и др [4].
Сумму потерь изза выпуска дефектной продукции (Р7) определяют по формуле: Р7 = Р7а Р7б(13) где: Р7а - потери, связанные с издержками на исправление дефектов;
Р7б - потери, связанные с затратами на производство продукции с окончательным браком.
Потери Р7а определяют по формуле:
где: n6 - количество видов дефектной продукции;
k - вид дефекта;
K - количество видов дефекта;
Пік - количество i-го изделия с k-м дефектом;
Ск - стоимость исправления k-го брака у i-го изделия.
Потери Р7б определяют по формуле:
где: q - вид окончательного брака;
Q - количество видов окончательного брака;
Пі - количество i-го изделия с q-м дефектом;
Nmi, Nei, Nti, Nfi, Nsi, Nint.i - расход материальных, энергетических, технико-технологических (оборудование), финансовых, трудовых (физический труд) и интеллектуальных ресурсов соответственно при производстве единицы i-го вида изделия.
Суммарные потери по структурному подразделению (P?) определяют по формуле: (16)
1.3 Показатели конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Категория «конкурентоспособность», описывающая состояние хозяйствующего объекта, зависит от комплекса факторов, которые всесторонне характеризуют деятельность предприятия. К этим факторам относятся и применяемые технологии, и система производства, и качество, и система сбыта, и даже система управления организацией. Они определяют конкурентные преимущества организации, способствующие предприятию максимально удовлетворять запросы потребителей и иметь при этом высокий уровень эффективности производственно-экономической деятельности [7].
Как гласит известный афоризм бизнеса, «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Измерение конкурентоспособности организации - сложная многофакторная задача, которая является инструментом управления конкурентоспособностью предприятия. Для того, чтобы полученный инструмент можно было использовать в практике хозяйственной деятельности людей (т.е. экономике), модель оценки конкурентоспособности организаций должна удовлетворять следующим принципам.
1. Принцип квалиметричности. Измерение и оценка конкурентоспособности организации заключается в выявлении наиболее значимых показателей конкурентоспособности и интегрирования их в один комплексный показатель, выраженный натуральным числом. Наиболее значимые показатели конкурентоспособности должны охватывать все стороны функционирования предприятия, таким образом, повышается объективность оценки. Полученный интегральный показатель конкурентоспособности организации должен удовлетворять квалиметрическим требованиям, разработанным Азгальдовым Г.Г. (пригодность, достаточность, уникальность, надежность, квантифицируемость, интегральность, индивидуальность, гибкость, нетрудоемкость, оперативность, улучшаемость, количественность, одинаковость, глобальность) и дополненным Х.А.Фасхиевым (единственность, сравнимость, воспроизводимость, комплексность, чувствительность, монотонность, точность, динамичность, управляемость, масштабность, экономическая эффективность) [3].
2. Принцип моделируемости управления. Метод измерения конкурентоспособности организации должен определять состояние конкурентоспособности организации на момент исследования, способствовать выявлению «узких мест», резервов, тенденций и закономерностей в изменении конкурентной позиции предприятия на рынке, обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности организации [2]. В целом, методика оценки конкурентоспособности предприятия должна стать инструментом управления конкурентоспособностью организации.
3. Принцип ориентации на потребителя. Метод измерения конкурентоспособности организации должен быть основан на оценке, в первую очередь, с точки зрения потребителя, т.к. именно потребитель является основным субъектом внешней среды, формирующий конкурентоспособность товара и влияющий этим на конкурентоспособность организации в целом.
4. Принцип совершенствования, заключающийся в возможности постоянного совершенствования модели оценки в зависимости от изменений условий факторов внешней среды, в том числе потребительских предпочтений, и внутреннего функционирования предприятия. С этой целью в предлагаемую модель оценки вводятся весовые коэффициенты, рассчитанные методом анализа иерархий.
Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.
При учете принципов измерения конкурентоспособности организации, систему оценки конкурентоспособности предприятия предлагается представить в виде двух взаимосвязанных блоков: оценка конкурентоспособности товара и оценка конкурентного потенциала организации.
Конкурентоспособность предприятия оценивается в сравнении с другими предприятиями-конкурентами. Однако, при наличии оценок конкурентоспособности предприятия за ряд интервалов времени также можно констатировать характер изменений и, таким образом, управлять конкурентоспособностью предприятия без измерения уровня конкурентоспособности предприятий-конкурентов [11].
В основе оценки конкурентоспособности организации лежит расчет интегрального показателя конкурентоспособности организации, состоящий из двух взаимозависимых оценок: 1. Конкурентоспособности товара;
2. Конкурентного потенциала организации.
Показатели конкурентоспособности организации двух уровней представлены на рисунке 1.
Рис.1. Состав модели оценки конкурентоспособности организации
Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по формуле:
Интегральный показатель конкурентоспособности организации может принимать значения от 0 до 1. Чем ближе значение К к единице, тем выше конкурентоспособность исследуемого объекта.
В свою очередь показатели конкурентоспособности товара (Кт) и показатель конкурентного потенциала предприятия (Кпо) являются комплексными показателями, зависящими от факторов второго уровня: цена товара, качество товара, маркетинг, внутренние процессы, финансы, развитие. Каждый показатель второго уровня имеет свою ценность при преобразовании в показатель первого уровня, а показатели первого уровня по-разному значимы для показателя нулевого уровня - интегрального показателя конкурентоспособности организации.
Показатели конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала неравномерно влияют на уровень конкурентоспособности организации в целом, поэтому для получения интегральной оценки предлагается их «взвешивание» или количественное определение их приоритетности. В этих целях, необходимо обоснование коэффициентов значимости (ценности) факторов, которые предлагается рассчитывать с помощью метода анализа иерархий (далее МАИ), разработанного Т.Саати. Преимущество МАИ перед другими методами определения весовых коэффициентов заключается в простоте и наглядности решения многокритериальных задач в сложной обстановке с иерархическими структурами, к которой относится модель оценка конкурентоспособности организации.
В задаче определения значимости факторов конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала предприятия учитывается стадия жизненного цикла, в котором находится предприятие на момент его оценки.
Оценка конкурентоспособности товара - одна из наиболее значимых задач при оценке конкурентоспособности организации в целом.
Конкурентоспособность предприятия оценивается в сравнении с другими предприятиями-конкурентами. Однако, при наличии оценок конкурентоспособности предприятия за ряд интервалов времени также можно констатировать характер изменений и, таким образом, управлять конкурентоспособностью предприятия без измерения уровня конкурентоспособности предприятий-конкурентов.
Коэффициенты значимости показателей конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла представлены в таблице 1.3.1.
Реорганизация В зависимости от характера реорганизации коэффициенты значимости принимаются в соответствии со стадиями возникновения или развития.
Банкротство, ликвидация Не рекомендуется проводить оценку конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность организации - показатель, в первую очередь, характеризующий рыночную позицию компании, а любой рынок, рассматриваемый как рынок товаров, формируется и оценивается потребителями, для которых самым важным фактором является товар: его качество и цена. Таким образом, конкурентоспособность товара имеет значительную ценность при оценке конкурентоспособности организации, так как отражает способность организации производить и реализовывать товар, который обладает конкурентными преимуществами по сравнению с товарами-конкурентами. Оценка конкурентоспособности товара заключается в расчете интегрального показателя конкурентоспособности товара, в основе которого интегрируются оценка качества товара и его цены. Методика оценки конкурентоспособности товара методом «профилей» рассмотрена в работе Х.А. Фасхиева, И.М. Костина.
Конкурентный потенциал предприятия представляет собой оценку деятельности предприятия с точки зрения наличия внутренних и внешних конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию обеспечивать создание конкурентоспособных товаров, как в настоящее время, так и в долгосрочном плане [12].
Конкурентный потенциал предприятия представляет собой взаимосвязь четырех сторон деятельности предприятия: маркетинг, финансы, внутренние процессы, развитие. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия все показатели сформированы в четыре группы, которые имеют причинно-следственные связи между собой и всесторонне охватывают деятельность предприятия: 1. Маркетинговые показатели, характеризующие рыночную позицию предприятия, в т.ч. учитывающие имидж предприятия на рынке.
2. Финансовые показатели, отражающие эффективность деятельности предприятия с точки зрения отдачи на вложенный капитал. К данным показателям относятся показатели уровня продаж, рентабельности, деловой активности.
3. Показатели внутренних процессов, характеризующие эффектив
Вывод
Таким образом, концепция бережливого производства набирает все большую популярность в России. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компаний. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству.
В качестве объекта дипломного проекта рассмотрена деятельность предприятия ООО «Энергошинсервис». Основной целью ООО «Энергошинсервис» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основным предметом деятельности ООО «Энергошинсервис» является обеспечение бесперебойной подачи газа, пара, теплофиката, воздуха, промышленной и хозпитьевой воды, электроэнергии на все предприятия нефтехимического комплекса.
ООО «Энергошинсервис» организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли.
В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования ООО «Энергошинсервис» развивает производственную систему, построенную на принципах «Бережливого производства».
За период внедрения и использования концепции «Бережливое производство» 2011-2012гг. данный процесс дал следующие результаты: 1. Производительность труда ежегодно растет на 10-15 процентов;
2. Время переналадки оборудования уменьшилось на 70 процентов;
3. Уровень удовлетворенности потребителя повысился на 90 процентов;
4. Оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 15-20 процентов;
5. Разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала.
Как только предприятие научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из ООО «Энергошинсервис», все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю [15].
Ключевым приоритетом деятельности ООО «Энергошинсервис» является повышение качества предоставляемых услуг. Действующая система менеджмента качества охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества бесперебойной работы технологического оборудования шинного комплекса.
Рациональным будет на ООО «Энергошинсервис» устранение из рабочих зон цехов лишних предметов, материалов, инструментов, не использующихся в текущем производстве, а также освобождение дополнительного пространства на производственных участках за счет рационального размещения предметов и стандартизации процессов. Для осуществления перехода от массового производства к бережливому высшее руководство должно определить несколько простых целей, учредить несколько проектов для достижения этих целей, назначить ответственных лиц и выделить ресурсы для выполнения этих проектов, а также систематически определить количественные показатели, которых надо достичь к определенному времени.
Самой трудной составляющей на пути к созданию бережливого предприятия ООО «Энергошинсервис», являются, стимулирование персонала и поддержание его самодисциплины.
Таким образом, несмотря на то, что развитие «Бережливого производства» в ООО «Энергошинсервис» начато сравнительно недавно, с июля 2011 года, работа в данном направлении продолжается и дает следующие результаты;
1. Улучшается качество услуг, которое в недавнем времени было далеко от совершенного;
2. Персонал предприятия все больше включают в работы по улучшению процессов Общества;
3. Строится эффективное, современное предприятие, способное к самосовершенствованию, использующее минимум ресурсов для выполнения своих задач.
В настоящее время бережливое производство является одной из самых востребованных тем среди российского производственного менеджмента.
Список литературы
I. Нормативно - правовые материалы
1.Международный стандарт системы менеджмента качества. Требования. Перевод Ассоциации по сертификации «Русский Регистр»; Издание 15.11.2008. ГОСТ Р. ИСО / ТУ 9001: 2008.
2.Технические условия ГОСТ Р ИСО /ТУ 16949 системы менеджмента качества. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО/ ТУ 9001 : 2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части. 2 - е издание 2002 - 03 - 01.
3.Устав Общества с ограниченной ответственностью «Энергошинсервис».
II. Специальная литература
4.Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Бережливое производство: прошлое, настоящее, будущее. Москва, 2004. - 145 с.
5.Брайан Маскелл и Брюс Баггали. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.-384 с.
6. Болтрукевич В. «Точно вовремя» для рабочих. - М: ИКСИ, 2008.- 120 с.
7. Влад Лившиц. Век бережливого производства. - М: ИКСИ, 2007.- 113 с.
8.Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 192 с.
9.Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007 - 302 с.
10.Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПБ.: Питер, 2008 - 245 с.
11.Деннис П.Хоббс. Внедрение бережливого производства: Практическое руководство по оптимизации бизнеса. М. Издание: Гревцов Паблишер, 2008 - 235 с.
12.Джордж Л. Майкл. Бережливое производство шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 315 с.
13.Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). - СПБ.: Виктория плюс, 2002. - 287 с.
14.Джеймс Глейк. Хаос. Создание новой науки.- Санкт-Петербург, Издательство Амфора, 2006 - 305 с.
15.Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 470 с.
16.Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 384 с.
17.Зорин А.А. Время «Шести сигм».Методы менеджмента качества. - М.: Институт комплексных стратегических исследований 2006. - 294 с.
18.Крис Коллисон и Джефф Парселл. Учитесь летать:практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций. М.: Институт комплексных стратегических исследований 2006. - 296 с.
19.Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М. 2011. - 375 с.
20.Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. - М.: Издательство: Стандарты и качество. 2007 . - 219 с
21.Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 274 с.
22.Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества:Учебник. - 2-е изд., доп. и расш. Донецк: Норд-Пресс. 2005. - 320 с.
23.Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С., Бобрышев Д.Н. Как работают японские предприятия. - М.: Экономика. - 2007. - 215 с.
24.Мэри Поппендик, Том Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М.: Вильямс, 2010 - 290
25.Паскаль Денис. Сиртаки по-японски:о производственной системе Тойоты и не только. М.: Институт комплексных стратегических исследований 2007. - 192 с.
26.Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2006. - 368 с.
27.Попеско И. Общая эффективность оборудования. М.: Институт стратегических исследований. 2007 - 120 с.
28.Попеско И. Производство без потерь для рабочих. М.: Институт стратегических исследований. 2008 - 160 с.
29.Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . -М: ИКСИ, 2006.- 92 с.
30.Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ,2008.- 201 с.
31.Томас Джексон. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. -М:, Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 284 с.
32.Филиппов С., Турусов С., Волянский В., Эренбург М. Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода. - М.: Издательство ИКСИ. 2010 - 208 с
33.Хойзер, Клозинг Д. Дом качества. - М.: Издательство ИКСИ. 2005 - 273 с
34.Хитоси Такеда. Синхронизированное производство. - М.: Альпина Паблишер, 2009. - 288 с.
35.Шехватов Д. Бережливое производство, Кайдзен и информационные системы управления. М.: Экономика. - 2007. - 215 с.
36.Шонбергер Ричард Дж. Японские методы управления производством: Девять простых уроков. Москва.: Экономика. 2009 - 288 с.
37.Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 163 с.
38.Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. - 406 с.
39.Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007. - 241 с.
III. Текущий архив
40. Официальный сайт ОАО «Татнефть» // www.tatneft.ru