Управление производительностью по центрам ответственности - Статья

Управление производительностью по центрам ответственностиВместе с переходом к рынку российские ученые стали рассматривать проблемы повышения производительности в новом контексте и несколько изменились позиции зарубежных авторов, что связано с модернизацией технико-технологической базы экономики и предприятий [10 - 17]. Однако основные подходы к управлению производительностью, заложенные теорией организации производства [18 - 21], не потеряли актуальности. Существующие в настоящее время организационные структуры на большинстве предприятий не позволяют считать затраты, прибыль, производительность, эффективность по каждому бизнесу, направлению и уровню деятельности, что существенно снижает мотивацию менеджеров подразделений и не способствует эффективному функционированию организации в целом. Такие центры будут составляющей системы контроллинга производительности на предприятии, учет по которым позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля, анализа и управления. В современных условиях центры ответственности представляют собой не просто субъекты организации, являющиеся фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей важный элемент всей системы контроллинга, а новую психологическую трактовку учета, направленную на организацию поведения администраторов, что еще более повышает их значимость и необходимость; каждый центр ответственности становится не только вещественным, но и одушевленным, так как им руководит конкретный сотрудник организации, управляющий реальными бизнес-процессами, который должен понимать свою ответственность, как обязанность и возможность управлять процессами, формирующими показатели, за который центр ответственности отвечает.Центр затрат Измерение и фиксация затрат на входе в центр ответственности, объема и структуры выпускаемой продукции Измерение и фиксация производительности по видам затрат; целям; проблемам; местам возникновения; труда По центру регулируемых затрат можно установить оптимально соотношение между входом (затраты) и выходом (выпуск) По центру нерегулируемых затрат нельзя установить оптимально соотношение между входом (затраты) и выходом (выпуск) Прямые затраты; производительность по видам затрат, целям, проблемам, местам возникновения, труда Руководитель центра отвечает за произведенные затраты; производительность по видам затрат, целям, проблемам, местам возникновения, труда Управленческие полномочия ограничиваются контролем за формированием затрат и их целесообразностью, уровнем производительности Центры затрат могут быть как обособленными, так и входить в состав других центров ответственности Основные и вспомогательные цеха, административные и функциональные службы Центр доходов Фиксация результатов деятельности центра на выходе: доходы; ассортимент; производительность по продуктам, клиентам, сделкам, регионам Взаимосвязь между входом (затраты) и выходом (выпуск) отсутствует Размер выручки Производительность по продуктам, клиентам, сделкам, регионам Руководитель отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за затраты Руководитель отвечает за производительность по продуктам, клиентам, сделкам, регионам Управленческие полномочия сосредотачиваются на вопросах получения доходов, производительности по продуктам, клиентам, сделкам, регионам Возможно выделение центров маржинального дохода Отдел сбыта, отдел по работе с банками, коммерческая дирекция В настоящее время ряд предприятий разрабатывают собственные системы управления производством, однако, не в каждой из них реализованы функции управления полностью, изза противоречий в поступаемой и обрабатываемой информации невозможно согласовать технико-экономические показатели и соответственно принять правильное решение об управлении производством. Включение блока «Производительность» в состыкованную систему управления предприятием позволит реализовать его на общей базе данных учета; получить гибкую систему измерения, с помощью которой можно выявить как причины падения производительности, так и области ее повышения; использовать комбинации расстыкованных и состыкованных систем измерения производительности; воспринимать систему измерения производительности всеми работниками; вписать систему управления производительностью в существующие процессы управления. Управление, развитие персонала Центр затрат (в части административно-функциональных служб) Центр инвестиций (в части инвестиционных проектов) Центр по портфелям проектов (в части проектов) Контроллинговые составляющие, интегрированные функции, в т.ч.