Управление персоналом - Презентация

Конфликты в организации Типология конфликтов (различные подходы отечественных и зарубежный авторов) Стили поведения в в конфликте: диагностика (методика Томаса), особенности проявления, целесообразность применения Способы перевода деструктивных конфликтов в конструктивные Формирование и развитие психологических компетенций, способствующих эффективному разрешению конфликтных ситуаций3. 1 . Типы конфликтов Внутриличностный Межличностный Личность - группа Межгрупповой Организационный (ресурсный)3. 2 . Стили поведения в конфликте (по Томасу)3. 3 . Реализация стиля поведения «избегание» в конфликте и целесообразность его применения Менеджер уклоняется от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивая своего руководящего положения и не сотрудничая ни с кем для решения проблемы Применения стиля «избегание» является целесообразным , когда менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала; у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет непродуктивные потери времени; менеджер уверен, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы; менеджеру необходимо выиграть время; менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы; менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, он считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации3. 4 . Реализация стиля поведения «приспособление» в конфликте и целесообразность его применения Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов Применения стиля «приспособление» является целесообразным , когда менеджер стремиться сохранить отношения с подчиненными, он владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого, менеджер понимает, что правда на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий, он считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных; менеджер считает, что результат не значим3. 5 . Реализация стиля поведения «соперничество» в конфликте и целесообразность его применения Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем, при этом его мало интересует мнения других, он не стремиться к сотрудничеству и все решает волевым усилием Применения стиля «соперничество» является целесообразным , когда менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим; менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий; исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремиться добиться своего; менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим3. 6 . Реализация стиля поведения «компромисс» в конфликте и целесообразность его применения Менеджер выступает при разрешении конфликта в роли профессионального посредника , процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения решения, устраивающего все стороны конфликтующих Применения стиля «компромисс» является целесообразным , когда менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающие интересы; менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично; менеджеру выгодно получить временное решение проблемы; менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат3. 7 . Реализация стиля поведения «сотрудничество» в конфликте и целесообразность его применения Менеджер активно участвует в разрешении конфликта ; отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми, что способствует достижению наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации и т.п. Применения стиля «приспособление» является целесообразным , когда решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон; менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет сильное влияние в организации; есть время для проработки напряженных отношений; оппоненты высказывают желание достичь соглашение, при этом существуют возможности его достижения; стороны готовы выслушать и обсуждать собственные и взаимные интересы; конфликтующие стороны имеют равные властные ИНТЕРЕСЫТЕМА 4. В случае нарастания демотивационных процессов есть опасность перехода к пятой стадии 5 шаг - попытка сотрудников подчеркнуть словами или поступками, что «эта работа - не мое дело», они пытаются максимально сузить границы своих обязанностей, начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой, деформируется система моральных ценностей, которой человек придерживался ранее 6 шаг - окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудники либо перейдут на другое место, либо будут относиться к работе как к принудительной4.6.