Централизация как концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства. Сущность нормы управляемости, централизации и децентрализации в структуре органов управления. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой.
Аннотация к работе
МИНЕСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования. Индивидуальная работа на тему: «Централизация и децентрализация в управлении»В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна изза того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. С другой стороны, централизация снижает управляемость изза неэффективности принимаемых решений, поскольку в этом случае возрастает число иерархических уровней органов управления, что замедляет и искажает процесс обработки информации и скорость ответных воздействий. В централизованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с незначительными затратами денежных средств или трудовых ресурсов; Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие одну функцию, то организация, по-видимому, централизованная. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что: 1.Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией так же могут влиять следующие факторы: 1. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что любая организационная структура имеет свои достоинства и недостатки, и лучше или хуже она может быть только в отдельных и четко определенных случаях, но в большинстве примеров лучше все таки использовать сбалансированную организационную модель. Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и сетевой структурами. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие.
План
Содержание
Введение
1. Централизация в структуре органов управления фирмой
2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой
3. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой