Кадровые риски, угрожающие конкурентоспособности сетевой розничной торговли в долгосрочной перспективе. Теоретическая модель стратегического управления человеческими ресурсами торговой сети, основанная на стратегической дифференциации персонала.
Аннотация к работе
Стратегии управления человеческими ресурсами в сетевой розничной торговле продуктами питанияВ условиях нарастающей конкуренции и высоких предпринимательских рисков в сетевой розничной торговле продуктами питания вопросы стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) требуют повышенного внимания руководства сетей и кадровых служб. По оценкам экспертов ключевые проблемы российских продуктовых сетей заключаются в беспрецедентно высокой текучести персонала, низкой производительности труда, высоких затратах на рабочую силу, недостаточной квалификации сотрудников и линейных руководителей. В статье сформирована теоретическая модель стратегического управления человеческими ресурсами торговой сети, основанная на стратегической дифференциации персонала и включающая три вида функциональных стратегий в областях обеспечения человеческими ресурсами, управления эффективностью и развития персонала. Данная модель была переведена в комплекс стратегий и политик управления человеческими ресурсами продуктовой сети на основе лучших практик управления человеческими ресурсами лидирующих российских и международных торговых сетей. Предложенный авторами подход позволяет продуктовым сетям любого размера и формата разработать и реализовать комплексную модель стратегического управления человеческими ресурсами.Проблемы эффективности управления человеческими ресурсами (УЧР) относятся к числу приоритетных для большинства российских продуктовых розничных сетей в связи со значительным отставанием от зарубежных компаний по показателям производительности труда и затрат на персонал. В связи с чем можно утверждать, что проблема низкой эффективности труда может быть решена на основе комплексного и гибкого подхода к УЧР, максимально ориентированного на повышение эффективности труда, и интегрированного в стратегию и практику торговой сети [10]. С точки зрения практики УЧР эти стратегии касаются вопросов планирования численности и структуры персонала; анализа и развития компетенций имеющихся сотрудников либо привлечения и подбора внешних кандидатов; политик и мер удержания, а также обеспечения гибкости человеческих ресурсов для оптимизации использования персонала в целях адаптации компании к изменяющимся условиям бизнес-среды. Здесь имеют значение формирование культуры эффективного труда, создание гибких подходов к обучению и развитию персонала, работа с управленческим резервом, обеспечивающая динамичное обновление управленческого корпуса на всех ключевых позициях в организации [15]. Таким образом, общая стратегия УЧР смещает фокус практики управления персоналом в сторону создания вклада человеческого капитала и стратегических возможностей в поддержку конкурентоспособности организации [18] через, вопервых, усиление потенциала сотрудников, занимающих должности категории А, и, во-вторых, повышение гибкости персонала категории Б путем соответствующих политик и практик в области занятости, подбора персонала, оплаты труда, обучения, развития и мотивации.Как следует из представленного выше анализа, реализация стратегий УЧР в торговой сети требует соответствующей настройки системы УЧР и принятия новой роли службы управления персоналом - как стратегического партнера по бизнесу. Вопервых, это предполагает переход от реализации узких функций УЧР, направленных на обеспечение требуемым количеством и качеством персонала, к целостным кадровым стратегиям и политикам торговой сети, в полной мере содействующим повышению эффективности труда.