Стратегический менеджмент - Шпаргалка

.

58. Стратегический план предприятия и его составляющие

Предпосылками составления стратегического плана служат наличие И, инструменты и допущения.

Планирование стратегии предполагает: - анализ информации

- постановку цели

- разработку плановых мероприятий

- определение ресурсов, которые могут для этого понадобиться

- оценка рисков

- бюджетирование

С целью повышения эффективности стратегического планирования целесообразно соблюдать следующие принципы: 37 вопрос про принципы

Этапы построения стратегического плана: 1. определение временного горизонта(как правило 3-5л)

2. исследование факторов макросреды

3. исследование факторов ближайшего окружения, 4. оценка сильных и слабых сторон самой организации, 5. комплексная оценка стратегической позиции орг.

6. формирование стратегических целей

7. разработка целевых стратегических нормативов, критериев эффективности, т.е. определение такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будет свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты

8. выбор обоснованного стратегического решения на основе сравнение различных альтернатив

9. оценка разработанной стратегии, увязка с имеющимися рес., структурой управления, корпоративной культурой компании

10. реализация стратегии

11. контроль и корректировка стратегии, в рамках разработки стратегии должны также оцениваться возможные стр проблемы, анализироваться риски

59. Стратегия позиционирования и ее роль в формировании экономической стратегии организации

Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия: 1. Должно существовать ясное представление о целевом рынке и покупателях, к которым стремится компания. Зафиксировано, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по-разному различными покупателями, поэтому важно, чтобы воздействие позиционирования на все целевые аудитории было понятным и предвиделось воздействие на нецелевые сегменты.

2. Подобным образом выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Несомненно, позиционирование низких цен, предложенное нечувствительному к ценам сегменту, не имеет смысла. Выгоды или свойства, на которых строится позиционирование, должны быть притягательными для целевых потребителей.

3. Позиционирование должно строиться на действительной силе компании и/или ее торговой марки. В идеале, сильные стороны или их комбинация должны быть уникальными для компании. Нацеленность на наиболее эффективное использование активов компанией создает конкурентную позицию, которая гарантирует наибольшую устойчивость и защищенность от опасных атак конкурентов.

4. Наконец, позиции должны обладать коммуникабельностью, давать возможность контакта с целевым рынком. Это обычно означает, что они должны быть простыми и незамысловатыми, передаваться посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций. Стратегия позиционирования включает семь основных фаз: 1. Определение текущей позиции. Начальной точкой развития стратегии позиционирования является понимание позиции, которую в действительности занимает данный товар в сознании реальных и потенциальных покупателей. В любом случае, сделано это намеренно или нет, товар занимает какое-то определенное место на рынке. Существует множество подходов для исследования занимаемой позиции.

2. Определение конкурентов. Первый шаг включает выявление других предложений как возможных альтернатив. Это может быть конкуренция на уровне товаров с аналогичными свойствами; на уровне товарной категории; на уровне товаров, удовлетворяющих ту же родовую потребность; на уровне потребностей. Определение круга конкурентов может основываться на поиске компанией товаров-субститутов, которые выполняют те же функции, или непосредственно на опросах покупателей, какие альтернативы они оценивают, когда делают покупку. Заметим, что круг конкурентов может быть достаточно специфичным. Он может зависеть от характера покупки или от ситуации, в которой используется товар. Так, для одного варианта употребления товара необходимо рассматривать один круг конкурентов, а для другого приоритетным будет уже другое окружение.

3. Определение характеристик соответствующих товаров. Когда круг конкурентов установлен, следующей задачей будет выявление того, на какой основе покупатели осуществили свой выбор между различными имеющимися перед ними альтернативами.

Центральным моментом в этом процессе является установление наиболее важных для покупателей выгод. Эта информация собирается более эффективно посредством методик качественных исследований, например в групповых дискуссиях. Проекционные методы исследования образа торговой марки, такие как ассоциативные методы и интерпретации рисунка, также могут быть полезны. Результатом может быть всеобъемлющий перечень ожидаемых выгод от товара и/или характеристик, используемых покупателями для сравнения альтернатив. Снова заметим, что искомые выгоды, вероятнее всего, зависят от контекста ситуации или сценария. При покупке ручки как подарка кому-либо или для личного пользования будут учитываться различные факторы.

4. Оценка соответствующей значимости атрибутов. Не все возможности будут действительно важны для всех покупателей. На третьей стадии необходимо сделать попытку установить, что важно для каждого покупателя/группы и почему. Это лучше всего сделать с помощью количественного исследования, ранжирования значимости атрибутов посредством шкалы важности или метода постоянной суммы. Заметим, что на этом этапе важно сегментирование рынка, если выявляются различия в значимости атрибутов. Несомненно, это является сильным вариантом сегментирования рынков (сегментирование по искомым выгодам).

5. Определение позиций конкурирующих товаров по важнейшим атрибутам. На четвертой стадии определяется, как наиболее важным из рассматриваемых сегментов оцениваются конкуренты по различным параметрам. Снова количественное исследование, использующее репрезентативные выборки, дает наилучший результат. Такие методы, как семантический дифференциал или шкалы Лайкерта, могут быть использованы для выявления данных об атрибутах торговых марок. Важно определить различия в восприятии между отдельными респондентами. Заметим также, что сегменты по искомым выгодам могут иметь различные точки зрения на конкурирующие предложения.

6. Идентификация потребностей покупателей. По тем же параметрам могут определяться и потребности покупателей. Это может осуществляться через опрос покупателей об «идеальной» торговой марке. И снова на этом шаге возможно наличие различий в потребностях (за исключением возможного заранее определенного сходства в приоритетах). Следовательно, важно понимать, что сегменты рынка предъявляют различные требования и предпочтения.

7. Собрать все воедино. В итоге необходимо объединить всю информацию. Для этого используются карты восприятия торговых марок. Карты включают шкалы по важным для покупателей параметрам, существующие позиции конкурентов по этим параметрам и размещение по ним покупательских предпочтений. Все это формирует основу для определения стратегии позиционирования

Позиционирование - включает решение подчеркнуть только некоторые аспекты торговой марки. Ключевая идея в стратегии позиционирования состоит в том, что потребитель должен иметь ясное представление о позиции вашей торговой марки в категории продукта, а также то, что торговая марка не может быть четко и ясно позиционирована, если она пытается быть всем для всех. Часто говорят, что позиционирование - это не то, что вы делаете с продуктом, а то, что вы делаете с мнением потребителя через различные сообщения. Например, многие лекарства, продаваемые в розницу, имеют идентичные формулы, но рекламируются для различных симптомов посредством использования различных названий, упаковок, форм. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стратегии сегментации и позиционирования подходили друг другу - торговая марка должна быть позиционирована для максимально эффективного привлечения желательного целевого сегмента. Позиция торговой марки в сознании потребителя - относительная концепция, которая основывается на сравнительной оценке потребителем данной торговой марки с конкурирующими торговыми марками. Думайте о каждом потребителе как об индивидууме, держащем в своем сознании ментальный портрет категории продукта! Позиция вашей торговой марки относительно ваших конкурентов в этом портрете - это ваша позиция, а позиции всех торговых марок в этом портрете определены ассоциациями, которые есть у потребителя о каждой из них. Стратегия позиционирования крайне необходима для развития рекламной кампании. Стратегия может быть задумана и осуществлена путем разнообразного использования атрибутов, конкуренции, специфического применения, типов потребителей или характеристик класса продукта. Каждый по-разному подходит к развитию стратегии позиционирования, хотя окончательная цель одна для всех - развитие или укрепление определенного образа торговой марки в сознании аудитории.

Известно семь подходов к стратегии позиционирования: 1) использование характеристик продукта или выгоды потребителя, 2) подход «цена - качество», 3) подход "использования или применения", 4) подход "пользователь продукта", 5) подход "класс продукта", 6) подход "культурный символ", 7) "конкурентный" подход.

60. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение

Первые разработки в области экономической стратегии связаны с трудами А. Чендлера - конец 50х годов 20 века. В 60-х годах Т. Левит опубликовал статью «Близорукость маркетинга». На данный момент продано более полумиллиона этих статей. В 65 году Игорь Ансоф предложил методику исследования рыночных позиций, неиспользованных ресурсов компаний. Далее рабты Бостанской консалтинговой группы. В 70-х издана работа «Природа управленческого труда» Г. Минсберга, который рассматривал психологию принятия стратегических решений. Киничи Омае. Майкл Портер - 80 года, преподаватель Гарварда, издал учебник «Конкурентные преимущества». Потер утверждал, что прибыльность компании определяется не только конкурентной позицией, но и структурными характеристиками самой отрасли. В настоящее время наиболее существенные разработки внесли Г. Хемелл, С.К. Прохальд, Андри Кембел, Майкл Гулдан, Дж. Мурррррр и др. Обощая, можно выдать 6 основных этапов эволюции теории стратегического планирования: I) 50-60 годы, специалисты в это время фокусируются на поиски наилучшего способа планирования. Основывались на экстраполяции. (А. Чендлер)

II) 65-75 год, связан с концепцией портфельного менеджмента и теориями БКГ, которая попыталась в своих методиках объединить анализ рынка, маркетингового исследования и теорию финансов, с целью перспектив развития и наличия конкурентных преимуществ. Позиция подходов БКГ формулировал определенные предписания «что делать?» и акцент был на следующих правилах: 1) Рекомендовалось организациям фокусироваться на позициях, в которых компания могла бы стать или являлась лидером.

2) Остальные направления деятельности продать или закрыть.

3) Фокусироваться в большей степени на потоке наличности а не на прибыли.

4) Стремление к ценовому преимуществу над конкурентами, основанному на более низких затратах на единицу.

5) Действовать на конкурентом таким образом, чтобы добиваться их ухода с ключевых сегментов рынка.

6.)Избегать чрезмерного расширения ассортимента, чрезмерной сложности с целью недопущению неоправданного роста накладных расходов. (связанные с обслуживанием и управлением, а остальные с производством (основные).

7) Использовать избыточный денежный поток для целей диверсификации в соответствии с правилами портфельного менеджмента. С этим этапом связывают укрупнение отделов стратегического планирования компании, а с другой появление - многопрофильных организаций.

III) Середина 70-х годов. Период интеллектуального разочарования в возможностях стратегического планирования и правилах портфельного менеджмента. В 74 году - крах биржи.

IV) В рамках работ Минсберга, переключение внимание на личностные характеристики руководителей, занимающихся стратегическим планированием.

V) В 80-е годы - усиление экономической школы, развитие идеи БКГ, гуру этого этапа - Майкл Портер (теория конкуренции).

VI) Связан с работами, предполагающими включение на внутренние потенциал компании и на источники формирования конкурентных преимуществ.

В целом под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей, задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Ключевая задача стратегии - создание отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которыми не может соответствовать и в перспективе не может приблизится ни один из конкурентов за счет специализации в тех областях, в которых компания обладает наилучшей технологией товаров или услуг, или возможностью выполнения процессов с наименьшими затратами.

Можно выделить несколько особенностей стратегии : 1) Процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием, а заканчивается установлением направления, по которому будет двигаться компания. (Пример: хочешь выпить кофе после пары, мои действия - пошел купил. Есть план, решение, исполнение, результат.

2) Оценка стратегии должна осуществляться методом сравнения альтернатив.

3) Необходимость стратегии может отпадать в силу изменения среды или достижения результата.

4) Разработка стратегии связана с обработкой большого объема неполной, неточной, обобщенной информации, полученной из разных источников, что не позволяет надежно предсказать результаты. Реализация стратегии связана с высокими рисками.

5) Уточнение информации, как правило, требует уточнение стратегии.

61. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле

62. Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического управления персоналом: · Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

· Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом: · долгосрочность оцениваемых перспектив;

· направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

· создание возможностей эффективной реализации потенциала;

· альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

· осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

Виды стратегий управления персоналом: 1) Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

2) Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации. Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

3) Прибыльности

Основной акцент фирмы - сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные. Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

4) Ликвидационная

Изза ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

5) Циклическая

Главная задача - спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ - характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Выбор направления - после тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

63. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса.

64. Сущность и значение антикризисных стратегий

Антикризисная стратегия - стратегия, направленная на оптимизацию деятельности и улучшение экономических показателей компании, осуществляемая в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных показателей компании и угрозы банкротства.

Основная цель АКС: предотвращение кризиса, а в случае его наступления - нивелирование последствий.

В самом общем представлении спад в отрасли представляет собой ситуацию, когда спрос ниже максимального объема производства или реализации товаров и услуг. Наличие спадов является объективной особенностью работы отраслей и организаций, во многом связан с теорией циклов.

В случае, если кризис связан со спадом в отрасли, то он затрагивает большинство компаний, работающих в этой отрасли. В то же время, существуют ситуации, когда кризис обусловлен внутренними причинами (неэффективная организация бизнес-процессов. Понимание причин кризиса обуславливает выбор инструментов для преодоления кризисной ситуации.

Сама процедура выработки реализации АКС предполагает: 1. Анализ макросреды, факторов ближайшего окружения, внутренней среды (потенциала компании): есть ли кризис, его особенности и проявления. На этом этапе фиксируются тенденции и состояние факторов, которые могут привести к появлению кризиса. Наиболее часто в качестве внешних факторов, приводящих к появлению кризиса, рассматривают: изменение технологий (швейцарские/умные часы); изменение социальных ценностей или моды (здоровое питание); насыщение конкретных сегментов рынка (демографические изменения, выход конкурентов); действия конкурентов; изменение структуры отрасли (слияния и поглощения). Влияют также и внутренние факторы: плохое управление (неэффективная структура, неэффективная иерархия принятия решения, отсутствие делегирования, плохая кадровая политика); недостаточный контроль, ошибки в системе контроля (плохая системе учета, слабое использование полученной информации, неудовлетворительная реализация или принятие решений на основе полученной информации, отсутствие увязки в системе контроля и мотивации), неудачные слияния и поглощения; неэффективный маркетинг; неэффективная организация бизнес-процессов; слабо просчитанные вклады в крупные проекты (низкое качество обоснования инвестиций) и др.

2. Выявление наличия кризиса на основании полученной информации. На этом этапе особое внимание обращают на сигналы (признаки), характеризующие наличие или скорое наступление кризиса. Набор таких сигналов может быть разный, во многом зависит от отрасли, но можно выделить и общие: финансовые показатели (снижение прибыли, рентабельности, ухудшение показателей платежеспособности, ликвидности, усиление финансовой зависимости). Оценивается не по одному показателю, а по нескольким. Кроме этого могут использоваться для оценки наступающего кризиса и отраслевые показатели (средняя доходность в отрасли), и рыночные (доля рынка, темп роста продаж).

3. Определение силы кризиса (глубина кризиса). Виды кризиса по глубине и степени развития:- кризис стратегии - предполагает что не достигли поставленных стратегических целей (стратегия неэффективна или недостаточно успешна, требует корректировки); отсутствие своевременной реакции на невыполнение целевых значений снижает в будущем потенциал, приводит к ухудшению конкурентной позиции, падению темпов роста, а соответственно, к формированию кризиса. Текущее положение может быть хорошим и удовлетворительным (работает хуже, чем хотела бы)- кризис «успеха» - характеризуется явным негативным отклонением получаемых результатов по сравнению с предыдущими периодами (компания начинает работать хуже, чем раньше) Реакция требуется незамедлительно. - кризис ликвидности - предполагает существенное ухудшение платежеспособности компании, возрастание рисков, связанных с долгами и задолженностью. На этой стадии реагировать на кризис становится еще более сложно, поскольку трудно привлечь финансовые ресурсы.- банкротство - мероприятия, связанные с ликвидацией или санацией.

4. Поиск решений, невправленных на предотвращение или выход из кризиса. Особенностью таких решений при разработке АКС является необходимость разработки сложных ответственных решений в короткие сроки и в условиях серьезных ограничений, связанных с недостаточностью финансовых ресурсов. Кроме того, принятие Ак решений усложняется высокой степень риска и неопределенностью среды.

65. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации

ВЭС подразумевает оценку и выбор С. альтернатив, связанных с выходом на внешние рынки и функционированием компании на внешнем рынке.

Реализация ВЭС требует учета многих аспектов, в т.ч.: 1. Определение особенностей компании, которые позволят ей получать конкурентное преимущество на внешнем рынке.

2. Какие нац. особенности страны, выбранной в качестве направления ВЭС определяют неспособность компании удовлетворять потребности в соответствующих товаров и услугах

Как правило, ВЭС реализуется под влиянием нескольких мотивов: 1. Расширение сбыта.

2. Получение доступа к рес. (дешевая рабочая сила и т.п.).

3. Диверсификация источников сбыта, валютных рисков и т.п.

Выделяют первичные и вторичные мотивы (Луфманн).

Первичные мотивы предполагают ориентацию на обеспечение снижения расходов, в первую очередь уровня затрат, себестоимости, в т.ч. за счет эффекта масштаба.

Вторичные мотивы предполагают устранение проблем компании или получение выгод, которые невозможно получить иным образом, например, получить доступ к технологиям.

Рассматривая причины реализации ВЭС, Коттер предложил выделять 2 группы факторов: 1. Факторы втягивания - предполагают, что условия работы на внешнем рынке позволяют получить доп. выгоды, что делает их более привлекательными, чем нац. рынок.

2. Факторы выталкивания - предполагают, что компания теряет возможность эффективно работать на внутреннем рынке. Экспорт остается единственным условием, которое позволяет рассчитывать на эффективную работу.

В целом наиболее распространенными причинами, мотивами, являются: 1. Получение выгод за счет доп. продаж и реализации эффекта масштаба.

2. Возможность снижения с/с за счет получения доступа к более дешевым рес.

3. Получение доступа к патентам, технологиям, лицензиям и т.п.

4. Перекрестное субсидирование: получение возможности использовать ресурсы, накопленные в одной стране, для получения выгод в другой стране. Одно из преимуществ международных торговых сетей - имеют больший ассортимент товаров, которые производятся в других странах, а это значит, что они могут предоставить уникальный ассортимент товаров. Перекрестное субсидирование делает операторов, работающих только на одном рынке уязвимыми. В некоторых случаях в качестве ответной реакции конкуренты вынуждены обозначать присутствие в стране (на основном рынке) компании, реализующей ВЭС. Чтобы устранить разницу в КП, базах, которые дают конкурировать, компания может выходить на рынок страны пришедшего конкурента.

5. Обход торговых барьеров (часто обусловливает выбор ВЭС).

6. Получение доступа к С. важными рынкам, даже если это не приводит автоматически к получению прибыли, например, если работа в этой стране повышает имидж компании.

7. Диверсификация рисков, прежде всего валютных, реже политических и т.д.

Признаки, по которым м. оценить необходимость реализации ВЭС: 1. если основные конкуренты на важнейших для компании сегментах рынка - иностранные организации, работающие в разных странах.

2. Если существует широкая стандартизация основных товаров, частей, элементов. Это значит, что вы м. перенести в другую страну без потери стандартов.

3. Если условия позволяют реализовать эффект масштаба компании (если доля постоянных затрат велика, а переменных - мала).

4. Если повышаются валютные риски на ключевых для компании сегментах, например, укрепляется нац. валюта, что требует реализации иных С. решений

5. Если у компании отсутствуют компетенции, которые м. получить только на внешнем рынке.

6. Если имеющиеся у компании конкурентные преимущества востребованы на внешнем рынке.

Реализация ВЭС отличается от принятия С. решений на внутреннем рынке сложностью, более ограниченным объемом информации, невозможностью такого же быстрого реагирования на изменения среды. Кроме того, реализация ВЭС требует организационных изменений в компании (открытие филиалов, совместных предприятий, изменения структуры и т. п.), появляются проблемы, связанные с конвертированием валют, необходимостью внедрения трансфертных цен, оптимизации налогообложения, учета. Усложняется контроль. Контролировать работающее на внешнем рынке нужно, а контроллинг становится дорогим.

Типичные проблемы при реализации ВЭС: 1. Неправильный выбор направления. М. продавать в РФ или в Свазиленд. Но выгоднее же РФ, а выбираем другой. Концентрация усилий на рынке выгоднее.

2. Сложности в переводе валюты и колебаниях курсов валют.

3. Сложность прогнозирования прибыли в условиях, когда она зависит от колебания валютных курсов (Ашан и падение рубля в РФ)

4. Значение кросс-культурных различий, т.е. появление управленческих проблем.

5. Вопрос с ценообразованием, его сложность, а также измерение прибыли или убыточности отдельных подразделений (трансфертные цены).

6. Проблемы с налогами, которые уплачиваются в разных странах по разным схемам.

7. Политические риски.

ВЭС это только С. для больших компаний. Выбор ВЭС зависит от размера компании.

66. Сущность и значение корпоративной стратегии

КС - совокупность решений, определяющих цели, способы достижения поставленных целей, виды деятельности в которых компания собирается действовать, а также характера эк. и неэк. результатов, которые она может создать.

Необходимость КС особенно важна для диверсифицированных компаний, состоящих из нескольких или многих автономных бизнес-единиц (БЕ). В рамках КС часть стратегий редактируется, бюджет недодается, и это может приводить к снижению результатов.

Цели осуществления КС: 1. Оптимизация распределения ресурсов м/у БЕ

2. Обеспечение непротиворечивости действий отдельных БЕ, т.е. БЕ склонны конкурировать друг с другом, и иногда не склонны увязывать свои действия с действиями других БЕ.

3. Обеспечение эффективной кадровой политики.

4. Обеспечение интеграции возможностей отдельных БЕ за счет эффективного использования единых ключевых компетенций (например, 1С: возможность предлагать партнерам и другие свои продукты, т.е. возможности обобщения и интеграции), единых брендов, технологий

5. Обеспечение максимального учета интересов собственников (акционеров)

6. Реализация С. диверсификации

7. Обеспечение контроля за результатами

8. Выход из кризиса

Исследования результатов деятельности вновь образованных организаций показывают, что: - 61% слияний не окупает вложенных в низ средств

- менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых фин. и С. целей

- 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% практически на нее не влияют, и только 17% ее создают

- 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы

М. выдел 3 основные характеристика, определяющие КС: 1. Масштаб деятельности компании (определяется какими видами деятельности будет заниматься организация)

2. Уровень взаимодействия (согласование действий разных подразделений, в т. ч. достижения синергетического эффекта

3. Методы реализации (например, сделки по слиянию и поглощению, внутреннее развитие (создание с нуля), изъятие капиталовложений из БЕ и т.д.)

Причины низкой эффективности КС: 1. Ошибки диверсификации, в частности, неправильное, ошибочное приобретение /слияние. М.б. мало информации, структура активов не прозрачна, нельзя точно оценить синергетический эффект.

2. Неэффективная кадровая политика. КС предполагает назначение своего руководителя, и изза смены менеджмента результат деятельности ухудшается

3. Навязывание неподходящих средств контроля.

4. Конкуренция м/у подразделениями за ресурсы (приводит к неразумному поведению подразделений, неоптимальному).

5. Часто изменение С при смене высшего руководства (пример: компания «Евротоннель», рыла тоннель под Ла-Маншем 4 смены высшего руководства за 6 лет)

6. Снижение инициативы подразделений (приобретается актив и уменьшается инициатива рабочих, т.к. они были собственниками, а стали наемными работниками)

Признаки хорошей КС: 1. Увеличивает доходы компании больше, чем требует затрат на свое осуществление. Корпоративный центр ничего не производит, а только несет затраты на свое существование, он не создает доходов. Т.е. работает он плохо. Работает хорошо, если начинает создавать стоимость за счет синергетического эффекта, и появляется возможность получения доходов.

2. Бизнес-подразделения отдают себе в этом отчет, т.е. понимают, что в структуре работают лучше.

3. У корпоративного центра есть своя сфера компетентности, которыми не обладают подразделения: знания, патенты, технология, навыки, лицензии, рецептуры, торговые марки, системы контроля и т.п. (нематериальные активы)

4. В рамках данной организации БЕ получает больший прирост доходов и более высокие результаты, недели могла получить в составе другой компании. Осуществляет продажа БЕ, которые обладают большей ценностью для других компаний. Но есть исключения.

67. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей

68. Сущность, значение, виды контроля за реализацией стратегии

1. Контроль представляет собой заключительный этап стратегического управления, необходим для выявления отклонений и предотвращения угроз, связных с реализацией стратегии.

Стратегический контроль направлен не только на поиск ошибок стратегии, но и на то способна ли стратегия привести к достижению поставленных целей в изменившихся условиях среды.

Построение системы контроля является важной стратегической задачей. Сама стратегия должна предполагать разработку системы контроля. Для того, чтобы система контроля была эффективна, она должна основываться на достоверной информации. Требования к информации, необходимой для контроля: · Своевременность получения;

· Адекватность данных (должны позволять оценить эффективность конкретных процессов);

· Информация не должна предполагать нескольких толкований.

Процесс стратегического контроля предполагает определенную последовательность действий: · Определение параметров эффективности или сферы контроля;

· Точное определение целей с указанием сроков, а также указанием допустимой величины отклонений;

· Оценка результатов функционирования за указанный период;

· Сопоставление фактических результатов и заданных показателей эффективности; выявление отклонений и оценка их допустимости;

· Выработка корректирующих действий.

Подбор корректирующих действий зависит от причин несоблюдения или невыполнения параметров эффективности. Процедуру определения причины и возможных действий можно представить в виде некоторого алгоритма.

Показатели соответствуют плану (соответствуют ли фактические показатели планируемые) a ДА (стратегия реализуется правильно, стратегия эффективна);

AHET - показатели эффективности соответствуют целям компании a НЕТ (корректировка показателей эффективности)aсоответствуют ли стратегические цели нынешнему состоянию среды (в условиях изменения среды очень часто предыдущие цели оказываются недостижимыми) - для этого цели стратегические сопоставляются с сложившимися во внешней среде тенденциями, определяется может ли компания при каком либо сочетании ресурсов их достичь, если нет - необходимо корректировать стратегические цели)a ДА - оценивают, способна ли вообще выбранная стратегия привести к достижению целей a НЕТ - производится пересмотр стратегии. В этом случае подбирается наиболее подходящих из альтернативных стратегических вариантов развития или вносятся кардинальные изменения в уже существующую