Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств. Довгострокове планування, бюджетування та фінансовий контроль, особливості стратегій конкуренції підприємства. Основні інструменти стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства.
Аннотация к работе
Зміст Вступ 1. Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств (історичний огляд) 2. Бюджетування та фінансовий контроль 3. Довгострокове планування 4. Стратегічне планування 5. Стратегічне управління Висновки Список використаних джерел Вступ Мета дисципліни «Стратегічне управління» - сформувати у студентів уявлення про загальні теоретичні основи стратегічного планування та про його місце в системі управління підприємством; познайомити з діючою методикою розробки стратегії підприємства і напрямками її удосконалення; навчити самостійно виконувати необхідні роботи на всіх етапах розробки та реалізації стратегії підприємства. В результаті вивчення дисципліни «Стратегічне управління» студент повинен: 1. знати: •основні поняття стратегічного планування і управління; •зміст етапів процесу планування стратегії; •підходи до планування стратегії підприємства, •основні інструменти і моделі стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства; •характеристики базисних стратегій розвитку підприємства; •особливості загальних стратегій конкуренції підприємства. 2. уміти, мати навички: • визначати місію і стратегічні цілі діяльності підприємства; • проводити дослідження факторів зовнішнього середовища і внутрішнього стану підприємства; • розробляти варіанти стратегічних рішень підприємства; • економічно обґрунтовувати вибір стратегії діяльності та конкуренції підприємства; • формувати механізм реалізації стратегії підприємства. За змістом дисципліна «Стратегічне управління» є інтегруючим курсом, що поєднує окремі розділи і теми дисциплін: «Менеджмент», «Маркетинг», «Планування діяльності підприємств». 1. А оскільки будь-яка організація - це сукупність осіб, які спільно працюють заради досягнення загальної мети, таке передбачення необхідне і для будь-якої організації. Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників: - ступеня сприйняття та розуміння явиш і процесів па підприємстві й навколо нього; - рівня передбачуваності розвитку них явищ і процесів; - оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію. Завдання так званого наукового передбачення полягає в тому, щоб на підставі наукових методів логічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з минулого та сьогоднішнього. Наукове передбачення - це діяльність із застосування окремих методів, прийомів та інструментів, які дають змогу уявляти перебіг процесів і явищ у майбутньому в певній послідовності з установленням чітких взаємозвязків. Змінюваність усіх цих чинників маг різний ступінь предбачуваності. а тому кожне підприємство стикається з різним рівнем визначеності ситуації, що склалася, та тенденцій її розвитку. Ця тенденція була особливо виразною на етапах відсутності «регулярного» планування та в разі використання короткострокового планування, іноді за стабільних умов функціонування та за певного поєднання досвіду зі здоровим глуздом можна сподіватися на відшукання зазначених «обхідних шляхів» стосовно слабо структурованих та неструктурованих проблем. А. Файоль та Л. Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що передбачення - це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Планування - стратегічне, що містить «стратегічні відповіді» на дії конкуренті» у категоріях «продукт - ринок» Фаза 4 Стратегічне управління Підготовка майбутнього та до майбутнього. Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності. Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Міпцберга, де він розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис. 1.2). Рис. 1.2.