Реструктуризация предприятий - Практическая работа

Расчет и обоснование проектной мощности нового производства. Расчет текущих затрат на производство и реализацию продукции. Расчет объема производства, выручки от реализации продукции.

4. Содержание пояснительной записки

1. Теоретическая часть.

2. Проведение маркетингового исследования на предприятии.

3. Расчет и обоснование проектной мощности нового производства.

4. Расчет инвестиций в основной капитал.

5. Расчет текущих затрат на производство и реализацию продукции.

6. Расчет объема производства, выручки от реализации продукции.

7. Расчет показателей эффективности основного и оборотного капитала.

8. Анализ безубыточности.

9. Обоснование экономической эффективности производства.

Заключение.

5. Дата выдачи задания

Руководитель

Задание принял к исполнению

Содержание

Введение 5

1. Реструктуризация предприятий 8

1.1 Виды и направления реструктуризации предприятий 8

2.1 Анализ и состояние рынков сбыта продукции, каналы сбыта 17

2.2 Стратегия маркетинга 19

2.3 Ценовая политика 20

3. Обоснование проектной мощности нового производства 21

3.1 Расчет производственной мощности предприятия 21

4. Расчет инвестиций в основной капитал 24

4.1 Расчет капитальных вложений в здания и технологическое оборудование 24

4.2 Расчет остальных слагаемых основного капитала 26

4.3 Расчет суммы амортизационных отчислений 26

4.4 Определение остаточной стоимости основного капитала 27

5.1 Расчет затрат на сырье, материалы, топливо, энергию 29

5.2 Расчет основной и дополнительной зарплаты производственных рабочих 31

5.3 Расчет затрат по статье «Отчисления в фонд социальной защиты населения» 38

5.4 Расчет затрат по статье «Общепроизводственные расходы» 38

5.5 Расчет затрат по статье «Общехозяйственные расходы» 40

5.7 Расчет затрат по статье «Коммерческие расходы» 40

5.8 Формирование отпускной цены единицы продукции 41

5.10 Расчет налогов, включаемых в отпускную цену 42

6. Расчет объема производства, выручки от реализации продукции 44

6.1 Расчет объема производства и выручки от реализации продукции 44

7.1 Расчет нормированных оборотных средств по производственным запасам 48

7.2 Расчет потребности в незавершенном производстве 49

7.3 Расчет нормативов оборотных средств по готовой продукции на складе 49

8. Расчет показателей эффективности использования основного и оборотного капитала 51

8.1 Расчет показателей использования оборотных средств 51

8.2 Расчет показателей использования основного капитала 51

9. Обоснование экономической эффективности производства 53

10. Расчет показателей экономической эффективности 54

10.1 Расчет чистого дисконтированного дохода 55

10.2 Определение срока окупаемости инвестиций 56

Введение

В современных условиях требуется принципиально новая система управления экономикой, основанная на смене форм собственности, перестройке хозяйственного механизма, переходе предприятия на самоуправление, самоокупаемость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной работы предприятий и объединений. Оптимальным вариантом для достижения таких решений является бизнес-план.

Бизнес-планом называется экономическая программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаж конкурентоспособной продукции, а также выработку рыночной стратегии хозяйствования, обеспечивающую их эффективную реализацию. Анализ экономической ситуации и выбор рациональных и выгодных для предприятия вариантов решения хозяйственных задач характеризует процесс составления бизнес-плана. Конечной его целью является формирование комплексной системы развития производства, за счет вложения капитала в деятельность, способную приносить максимальную прибыль.

Разработка бизнес-плана предприятия представляет собой сложную аналитическую работу, в процессе которой требуется решить следующие задачи: - проведение глубокого технико-экономического анализа работы предприятия и выпускаемой продукции;

- оценки финансового состояния предприятия и сферы бизнеса;

- разработки инновационной стратегии;

- изучение рынка продукции, определение его емкости и расчета потенциальной прибыли;

- определение возможных источников финансирования для конкретных направлений развития производства, разработки инвестиционного плана;

- оценка материального и финансового положения предприятия и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей и т.д.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов: 1. Возможности предприятия (резюме);

2. Виды товаров и услуг;

3. Рынки сбыта товаров;

4. Конкуренция на рынках сбыта;

5. План маркетинга;

6. План производства;

7. Организационный план;

8. Юридический план;

9. Оценка риска и страхование;

10. Финансовый план;

11. Стратегия финансирования.

Последовательность составления бизнес-плана: 1) принятие решения о создании предприятия (нового бизнеса) или внедрения мероприятий по совершенствованию действующего предприятия;

2) анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта (услуги), 3) выбор продукции, производство которой является целью задуманного производства;

4) изучение возможного рынка сбыта продукции (услуги);

5) составление прогноза объема сбыта продукции;

6) выбор места для осуществления деятельности;

7) разработка плана производства;

8) разработка плана маркетинга;

9) разработка организационного плана;

10) разработка юридической схемы будущей коммерческой схемы;

11) решение вопросов бухгалтерского учета;

12) решение вопросов страхования;

13) разработка финансового плана;

14) написание резюме.

Целью курсовой работы является технико-экономическое обоснование строительства цеха по производству пленки полиэтиленовой КУП «ВЕСКАЭМУЛБИТ».

Курсовая работа включает расчет капитальных вложений, издержки производства и цену производимой продукции, определение экономической эффективности и принятие решения об экономической целесообразности производства конкретного вида продукции.

1.

Реструктуризация предприятий реструктуризация экономическая эффективность продукция

1.1 Виды и направления реструктуризации предприятий

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Оперативная реструктуризация, включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.

Стратегическая реструктуризация, предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии.

Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты - 6 месяцев.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации.

Исходной основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления: а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Оздоровление может не получиться, если неправильно выбран тип мер, например, нужны стратегические меры, а пошли на оперативные меры. В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.

В целом можно отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как: • реструктуризацию бизнеса (диверсификация, изменение поля бизнеса), • реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов), • реструктуризацию финансовой деятельности, • реструктуризацию управления.

Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На мой взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль - расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. При проведении финансового оздоровления первого типа признаками его успешности, на мой взгляд, являются возросшая капитализация, увеличение чистых денежных потоков, увеличение зарплаты работников, увеличение налоговых выплат. Для финансового оздоровления третьего типа важнейшей составляющей является восстановление платежеспособности.

Признаками выполнения задачи финансового оздоровления второго типа может быть восстановление технической неплатежеспособности, а также все признаки, характерные для финансового оздоровления первого типа.

Стратегия и тактика финансового оздоровления рассматривалась нами до сих пор преимущественно как совокупность возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться как менеджерами предприятия на предкризисной стадии и в ранней стадии кризиса, так и на более глубокой стадии кризиса во время внешней санации.

Главная цель реструктуризации - выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По существу, реструктуризация предприятия - это осуществление организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на: изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм; финансовое оздоровление, увеличение объема выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства.

Целью реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях рыночной экономики и производить конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнедеятельности предприятий.

Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу. В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Типы реструктуризации предприятий и организаций.

1.2 Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации

В процессе оперативной реструктуризации предприятия (организации) особое внимание уделяется решению основных проблем: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов ее деятельности. Такая реструктуризация проходит обычно в течение 3-4 месяцев и предусматривает резкое повышение эффективности собственной деятельности предприятия. Последнее достигается путем проведения комплекса оперативных мер представленных (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Комплекс мер по оперативной реструктуризации предприятия и организации.

Однако если процесс преобразования предприятия (организации) ограничить лишь оперативной реструктуризацией, то оно (она) вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

Стратегическая реструктуризация предприятия направлена на обеспечение долговременной его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках. Для достижения этого необходимо четко определить стратегическую цель реструктуризации предприятия (организации). Всесторонне обоснованная цель реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может быть сформулирована в общем виде следующим образом: продукция предприятия и результат деятельности организации должны соответствовать текущему платежеспособному спросу на рынке. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой - возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах товарной группы. Как правило, кризисное состояние предприятия наступает вследствие не одной, а нескольких причин. Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.

Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии (в учреждении).

Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.

Техническая реструктуризация призвана обеспечить такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е. всего того, что позволяет данному предприятию выходить на рынок с эффективной конкурентоспособной продукцией.

Экономическая реструктуризация должна обеспечить такой уровень рентабельности производства (деятельности), которая соответствует современным условиям хозяйствования. Это требует достижения определенного уровня текущих и капитальных затрат, гибкого ценообразования и достаточного объема продажи товаров.

Финансовая реструктуризация означает формирование такой структуры баланса, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяет требованиям рынка, а также не существует проблем с погашением кредитов, других долговых обязательств и выплатой процентов по ним.

Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового ливериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.

Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация (переоформление) долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию. Вполне очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию.

Всесторонняя реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет.

В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации того или иного субъекта хозяйствования необходимо, прежде всего, глубоко проанализировать его технико-экономическое и финансовое положение. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, - это определить вид продукции, который будет изготовлять предприятие после реструктуризации с целью восстановления своего потенциала и нормального функционирования.

Этому должен предшествовать анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (цена, качество), доли рынка, структуры затрат и прибыльности. Прежде всего, анализируют такие альтернативы: o если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить по причине низкого качества, этой продукции устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственных мощности, что делает невозможным обеспечение ожидаемой экономии ресурсов в связи с увеличение масштабов производства и т. п., то производство нужно прекратить;

o для освобождающихся ресурсов (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал) определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации;

o если же производство не может быть восстановлено даже при условии реструктуризации технической базы и перепрофилирования персонала, тогда предприятие подлежит закрытию, а неэкономичное и устаревшее оборудование и наличные активы должны быть проданы (реализованы), а производственные площади сданы в аренду.

В процессе реструктуризации стратегию ее реализации необходимо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям: o уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля за качеством продукции;

o внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована;

o модернизация или замена оборудования: в большинстве случаев модернизация выгоднее замены по критерию затрат и с точки зрения стратегии развития предприятия.

2. Проведение маркетингового исследования на предприятии

Маркетинговый план предприятия представляет собой документ, описывающий текущую рыночную ситуацию, цели предприятия, стратегию на предстоящий период, программу действий, маркетинговый бюджет и методы контроля.

Целью проведения маркетингового исследования на РУП “ПО”Беларуськалий” определение целевых рынков, сегментация и стратегия воздействия на различные сегменты рынка, повышение конкурентоспособности предприятия и его продукции.

В процессе маркетингового планирования первым этапом является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для этого отделом маркетинга проводятся регулярные исследования.

2.1 Анализ и состояние рынков сбыта продукции, каналы сбыта

Организация каналов сбыта на внутреннем рынке: - договора с химическими предприятиями РБ, отправка по реквизитам;

- связь с ДРСУ РБ, передача им рекламных материалов, поставка по их заявкам.

В своей практической деятельности дилеры решают следующие основные задачи: - выявляют целевые рынки сбыта ;

- обеспечивают складирование, хранение и транспортирование товаров;

- содействуют проведению переговоров и передаче права собственности на товары;

- обеспечивают получение и передачу требуемой информации.

Стратегией развития РУП “ПО”Беларуськалий” является контроль продажи своей продукции с одновременным использованием обратной связи с потребителем для оперативного реагирования на запросы и возникающие у него проблемы, в том числе по качеству продукции.

Маркетинговой стратегией РУП “ПО”Беларуськалий” является ценовая конкуренция при обеспечении высокого качества продукции. В связи с этим предприятие занимает планируемую «нишу» на рынке, обеспечивая себе стабильный, гарантированный сбыт.

В настоящее время объемы поставок в калийной промышленности регулируются в большей степени, чем на любом другом рынке удобрений. Работа в условиях перепроизводства и жесткой конкуренции требует полного контроля за состоянием рынков сбыта.

Производителями калийных удобрений Беларуси и России, аналогично другим крупным мировым производителям, была создана ЗАО «Белорусская калийная компания», учредителями которой на паритетных условиях являются РУП «ПО «Беларуськалий», ОАО «Уралкалий», ОАО «Агросин», ОАО «Фершимекс», и открыты представительства компании в крупнейших странах мира. С 25 сентября 2005 года поставки минеральных калийных удобрений на мировые рынки осуществляется через ЗАО «Белорусская калийная компания». Основной целью функционирования ЗАО «БКК» является максимальное удовлетворение запросов потребителей калийных удобрений без участия посредников и сохранение стабильности рынка. Все это позволяет охватить наибольшее количество стран-импортеров.

Положение с экспортом калия обстоит таким образом, что большинство стран стремится экспортировать столько же продукции, сколько они могут произвести в пределах своих мощностей, что порождает конкуренцию между товаропроизводителями.

Для РУП «ПО «Беларуськалий», учитывая географическое положение РБ, основным конкурентом является Германия. На рынках стран Юго-Восточной Азии и Океании основным конкурентом является Канада; в Центральной Азии-Израиль и Иордания.

Наиболее выгодно конкурентноспособность их продукции определяется близостью расположения к потребителю, возможность поставок совместно с калием фосфатов, т.к. компания по производству калия в Канаде приобрела фосфатные производства и стала крупнейшим производителем фосфатов в Северной Америке.

В Израиле и Иордании, в силу климатических условий,довольно низкая себестоимость производства.

Следует также отметить, что все компании, занимающиеся производством калия, отличает стремление к модернизации, новым технологиям, как в производстве, так и в хранении и транспортировке, что позволяет сократить издержки и получать максимальную прибыль.

Продукция (калийные удобрения) РУП «ПО «Беларуськалий» поставляется в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Южную и Северную Америку - всего в более , чем 60 стран. В среднем, экспорт составляет 80% от выпускаемой продукции объединения.

Основными рынками сбыта хлористого калия по-прежнему остаются страны Азии, Европы и Латинской Америки.

2.2 Стратегия маркетинга

Маркетинговая политика РУП «ПО «Беларуськалий» выстраиваться с использованием следующих подходов: - планирование и координация стратегии закупок, продаж и логистики с целью снижения издержек;

- сбор и анализ информации рынка химических продуктов;

- оптимизация сбытовой сети по потребителям (промышленные и потребительские нужды);

- внедрение новых методов стимулирования сбыта (позиционирование на рынке, создание имиджа предприятия, реклама);

- становление непосредственного контакта с клиентами и проведение переговоров;

- оперативное удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка химических продуктов;

- оптимизация цен с учетом рынка.

2.3 Ценовая политика

Отпускные цены на продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления и тарифы на услуги (работы) формируются на основе плановой себестоимости, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством, прибыли, необходимой для воспроизводства, согласно Положению о порядке формирования и применения цен и тарифов №43 от 22.04.1999 г.

При формировании отпускных цен на продукцию для реализации на внутреннем рынке уровень рентабельности применяется в соответствии с Постановлением Совета Министров РБ от 27.02.03 г. №273 (уровень рентабельности - 25%).

Повышение уровня цен на основные виды продукции на внутреннем рынке происходит на фоне роста цен на внешних рынках.

Экспортные цены на продукцию предприятия формируются из коньюктурных условий, складывающихся на этом рынке в период заключения сделок. Рыночную стратегию предприятия по важнейшим видам продукции определяет экспертная комиссия.

3. Обоснование проектной мощности нового производства

3.1 Расчет производственной мощности предприятия

Производственная мощность установки рассчитывается по формуле: Nгод = П ? Тэф. ? n , (3.1) где П ? часовая производительность ведущего технологического оборудования, т/час;

Тэф. - годовой эффективный фонд времени ведущего технологического оборудования, ч;

n - количество единиц однотипного оборудования.

Эффективный фонд времени работы оборудования Тэф. рассчитывается на основе баланса времени работы ведущего оборудования в течение года. Режим работы предприятия непрерывный. Текущий ремонт предусматривается один раз в месяц. Средний ремонт - 1 раз в три месяца. Эффективный фонд времени или чистое время работы оборудования определяется исключением из календарного фонда времени плановых простоев оборудования.

Расчеты наличных производственных мощностей являются важнейшей частью обоснования плана промышленного производства. На их основе определяются объемы выпуска продукции, выявляются резервы роста производства и составляются балансы производственных мощностей.

Для расчета производственной мощности цеха необходимо предварительно определить эффективный фонд времени работы ведущего оборудования. Для этого составим баланс рабочего времени оборудования (табл.3.1).

Таблица 3.1 Баланс рабочего времени ведущего оборудования

Элементы времени Значение

1. Календарный фонд рабочего времени в днях 365

2. Выходные и праздничные дни -

3. Номинальный фонд рабочего времени в днях (п. 1 - п. 2) 365

4. Планируемые остановки, дней: - на капитальные ремонты -

- на текущие ремонты 16

- по технологическим причинам 2

5. Эффективный фонд рабочего времени в днях (п. 3 - п. 4) 347

6. Эффективный фонд рабочего времени в часах (п. 5 ? количество часов работы в сутки) 8328

7. Коэффициент использования оборудования во времени (п. 5/п. 1)

Nгод = 1,02 ? 8328 ? 538 = 4570073 т.

Расчет производственной программы в натуральном и стоимостном выражении приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет производственной программы в натуральном и стоимостном выражении

Наименование продукции Объем производства в натуральном выражении, тыс.тонн Отпускная цена за единицу продукции, тыс. руб. Объем производства в стоимостном выражении, млн. руб. Выручка от реализации продукции, млн. руб.

Удобрения 4570,0 270,65 1236890 1225328

Объем продаж (ОП) равен: ОП = ТП Он. - Ок., (3.2) где ТП - товарная продукция, млн. руб.;

Он.(к.) - соответственно остаток нереализованной продукции на начало и конец года.

Условно принимаем: Он. = Ок..

ОП = ВР = 9132,5 млн.руб.

4. Расчет инвестиций в основной капитал

В состав инвестиций в основной капитал включаются единовременные затраты, необходимые для приобретения и создания основных фондов, необходимых для выпуска новой продукции.

Величина капитальных вложений включает следующие составляющие: К = Кзд Кс Коб Кт.с Кн Кпр (4.1) где Кзд - капитальные вложения в здания, млн. руб.;

Кс - капитальные вложения в сооружения, млн. руб.;

Коб - капитальные вложения в технологическое оборудование, млн. руб.;

Кт.с - капитальные вложения в транспортные средства, млн. руб.;

Ки - капитальные вложения в измерительные и регулирующие приборы, млн. руб.;

Кпр - прочие капитальные вложения, млн. руб.

4.1 Расчет капитальных вложений в здания и технологическое оборудование

Прежде всего определяются затраты на строительство зданий проектируемого объекта. С этой целью укрупненные нормативы стоимости строительства 1 м3 зданий промышленного назначения умножаются на объем строящихся зданий. К полученной стоимости строительства зданий добавляются затраты на санитарно-технические сооружения: водоснабжение и канализацию, освещение, отопление и вентиляцию. Эти затраты рассчитываются по нормативам.

Общие затраты на строительство зданий сводим в таблицу 4.1.

Таблица 4.1 - Капитальные затраты на строительство зданий и сооружений

Наименование групп основных производственных фондов (ОПФ) Объем здания, м3 Стоимость 1м3 строительства, тыс. руб. Стоимость строительства, млн. руб.

1. Здания 1562 851 1329,3

2. Санитарно-технические сооружения 223 760 169,5

3. Всего капитальных затрат 1498,8

После определения капитальных затрат на строительство зданий рассчитываются капитальные затраты на оборудование. Стоимость оборудования исчисляются по его балансовой стоимости на аналогичных производствах.

Расчет капитальных затрат на оборудование выполняем по форме таблицы 4.2.

Таблица 4.2. Капитальные затраты на оборудование

Наименование оборудования Количество единиц оборудования Цена за единицу млн. руб. Общая стоимость млн. руб.

Технологическое оборудование 4 148,6 594,4

Вспомогательное оборудование 1 56,9 56,9

Итого: - - 651,3

Транспортировка оборудования - - 36,1

Устройство фундаментов, конструкций под оборудование, трубопроводы и т.д. - - 14,8

Монтаж оборудования - - 39,5

Всего капитальных затрат на оборудование - - 741,7

4.2 Расчет остальных слагаемых основного капитала

Таблица 4.3 Инвестиции в основной капитал

Наименование основных фондов Всего, млн. руб. Капитальные вложения по годам строительства

1-й 35% 2-й 25% 3-й 25% 4-й 15%

Здания 1615,2 565,3 403,8 403,8 242,3

Сооружения 144 50,4 36,0 36,0 21,6

Передаточные устройства 36,1 12,6 9,0 9,0 5,4

Машины и оборудование 379,5 132,8 94,9 94,9 56,9

Транспортные средства 137,6 48,2 34,4 34,4 20,6

Измерительные и регулирующие приборы 63,8 22,3 16,0 16,0 9,6

Прочие основные фонды 18 6,3 4,5 4,5 2,7

ИТОГО: 2394,2 838,0 598,6 598,6 359,1

4.3 Расчет суммы амортизационных отчислений

Нормы амортизационных отчислений взяты из справочника “Единые нормы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов народного хозяйства”. Сумму амортизационных отчислений определили как произведение среднегодовой балансовой стоимости ОПФ производства на дифференцированные по элементам ОПФ нормы амортизации.

Сумма амортизационных отчислений (А) определяется исходя из стоимости основных производственных фондов (ОПФ) и дифференцированных норм амортизации по отдельным группам основных фондов (Нам.) и представлен в табл. 4.2: А=ОПФ · Нам. (4.2)

Таблица 4.3 Расчет амортизационных отчислений

Наименование основныхфондов Первоначальная стоимость, млн. руб. Норма амортизации, % Годовая сумма амортизационных отчислений, млн. руб.

Здания 1615,2 1 16,15

Сооружения 144 1,3 1,87

Передаточные устройства 36,1 7 2,53

Машины и оборудование 379,5 9 34,16

Транспортные средства 137,6 2 2,75

Измерительные и регулирующие приборы 63,8 9,0 5,74

Прочие основные фонды 18 2,0 0,36

ИТОГО: 2394,2 - 63,56

4.4 Определение остаточной стоимости основного капитала

Остаточная стоимость основного капитала нужна для определения налога на недвижимость и оценки степени износа капитала.

Для расчета остаточной стоимость основных фондов по годам можно все данные представить в табличной форме (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Остаточная стоимость основных фондов

Наименование групп основных фондов Первоначальная стоимость, млн. руб. Остаточная стоимость по годам

1-й 2-й 3-й 4-й

Здания 1615,2 1599,05 1582,90 1566,74 1550,59

Сооружения 144 142,13 140,26 138,38 136,51

Передаточные устройства 36,1 33,57 31,05 28,52 25,99

Машины и оборудование 379,5 345,35 311,19 277,04 242,88

Транспортные средства 137,6 134,85 132,10 129,34 126,59

Измерительные и регулирующие приборы 63,8 58,06 52,32 46,57 40,83

Прочие основные фонды 18 17,64 17,28 16,92 16,56

ИТОГО: 2394,2 2330,64 2267,08 2203,52 2139,96

Формула расчета остаточной стоимость следующая: ОСІ = ПСІ - Иі, (4.2) где ОСІ - остаточная стоимость i-го вида основных фондов, млн. руб.;

ПСІ - первоначальная стоимость i-го вида основных фондов, млн. руб.;

Иі - износ i-го вида основных фондов, млн. руб.

Износ определяется по годам, исходя из фактического срока службы основных фондов: Иі = (ПСІ • Наі • Тфі)/100 (4.3)

5. Расчет текущих затрат на производство и реализацию продукции

В данном разделе плана определяется потребность предприятия в материальных и энергетических ресурсах (в натуральном и стоимостном выражениях), необходимых для выполнения производственной программы. Кроме того, рассчитывается необходимая численность работающих по категориям, фонд их заработной платы, уровень производительности труда и среднегодовая заработная плата одного среднесписочного работающего.

5.1 Расчет затрат на сырье, материалы, топливо, энергию

Важным условием ритмичной и эффективной работы промышленных предприятий, их цехов и служб, каждого рабочего места является снабжение их сырьем, материалами, тепловой и электрической энергией.

Плановую меру потребления сырья и материалов устанавливают в процессе нормирования их расхода. Его основная задача - обеспечить разработку для применения в производстве и планировании технически и экономически обоснованных норм расхода сырья и материалов по направлениям потребления. Норма расхода - это максимально допустимое количество сырья и материалов на выпуск в определенных условиях единицы продукции (или выполнение единицы работы) установленного качества.

Нормы расхода всех видов материальных ресурсов должны разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и видам работ на единой методологической основе, периодически пересматриваться и совершенствоваться; учитывать все планируемые организационно-технические мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности их использования; способствовать максимальной мобилизации внутренних резервов по их экономии и обеспечивать снижение суммарных материальных затрат в стоимостном выражении на производство продукции.

Расчет потребности в материальных ресурсах (Пм) производится по всем видам сырья и материалов на базе прогрессивных норм расхода на единицу продукции (Нр) и планового объема выпуска (Впл) по формуле (5.1): Пс. и м.=Нр · В (5.1)

Стоимость сырья и материалов, необходимых для производства всего выпуска продукции, определяется умножением их годовой потребности на цены (Ц): Сс. и м.=Пс. и м.· Ц. (5.2)

Нормы расхода сырья, материалов, энергии берем по данным предприятия.

Плановые цены принимаем по данным сметы расходов предприятия.

Расчеты сводим в табл. 5.1

Таблица 5.1 Расчет потребности сырья, материалов и полуфабрикатов для выполнения производственной программы

Наименование сырья, материалов, энергии, ед. измерения Удельная норма расхода на единицу продукции Годовой объем производства продукции, тыс.т. Цена, млн. руб. Потребность сырья и материалов на годовой выпуск продукции

1. Сырье и основные материалы: 1.1.Удобрения,тыс.т. 1,005 4570,0 440 4592,85

Итого по сырью и основным материалам 4592,85

Кроме сырья и материалов для получения удобрений потребляются энергетические ресурсы. Расчет потребности энергоресурсов на технологические нужды представлен в табл. 5.2.

Таблица 5.2 Расчет потребности энергоресурсов на технологические нужды

Виды эн