Реинжениринг на примере предприятий - Реферат

С целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в ОАО "Ижнефтемаш" была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой "ТОУОТА", концепции "бережливого производства". За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений реинжиниринга: первое - постоянное выявление и устранение потерь, второе - стандартизация работы, третье - оперативный подход к решению проблем, четвертое - внедрение культуры постоянных улучшений (кайдзен), пятое - обучение персонала. В частности, до реинжиниринга руководители, начальники цехов были перегружены несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени. При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности-усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д.Современный телекоммуникационный рынок очень динамичен, что вынуждает компании постоянно заниматься улучшением и развитием технологий работы. В марте 2002 года "Вымпелком" провела модернизацию биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Было принято решение опираться на идеи западного менеджмента, предусматривающие стандартизацию бизнес-процессов с опорой на возможности ИТ, что позволяет сделать процессы более эффективными и в то же время дешевыми. По результатам реинжиниринга компании удалось обойти конкурентов, осуществить масштабную экспансию в регионы и стать одной из самых быстрорастущих российских компаний мобильной связи. В процессе участвовало множество сотрудников, не все из которых обладали достаточной квалификацией, чтобы использовать автоматизированную систему, в результате руководство не получало оперативной информации, невозможно было проводить учет и планировать деятельность.В период перестройки, завод перешел в частную собственность, причем акционеры и инвесторы желали быть уверенными, что их средства разумно расходуются и работа предприятия эффективна. С этой целью был запущен проект по реинжинирингу бизнес-процессов, затронувший бухгалтерию, кадровую службу, складское хозяйство. Так, до реинжиниринга бухгалтерия а также финансово-экономическая служба не справлялись с потоками информации, в результате важные решения принимались с опозданием, а предприятием невозможно было управлять эффективно. Сначала были проанализированы все бизнес-процессы и проведена их приоритизация, с целью получения максимального эффекта в кратчайшие сроки сначала были оптимизированы ключевые бизнес-процессы.ОАО "КАМАЗ" реализует программу реинжиниринга, рассчитанную на 4 года, и предусматривающую техническое переоснащение, улучшение логистики, высвобождение излишних производственных площадей и полное обновление модельного ряда выпускаемой продукции. По итогам программы компания планирует в 6 раз повысить производительность труда, в 2.5 раза снизить энергозатраты и в 2.5 раза сократить производственные площади. Реинжиниринг предусматривает два этапа - первый этап заключается в анализе бизнеса и разработке программы улучшений, а второй во внедрении изменений.Руководство АО "Нурбанк" взяло курс на эффективное управление собственными операциями на базе новейших методов управления бизнес-процессами. Было принято решение провести реинжиниринг бизнес-процессов с целью выхода и упрочения позиций на новых перспективных рынке (в частности в сфере кредитования малого и среднего бизнеса). Для наиболее эффективного использования преимуществ централизации, банк пошел по пути полного организационно-производственного реинжиниринга. Постепенно все полномочия по управлению и контролю бизнес-процессами банка переносились в головной офис банка, где для обеспечения этих функций создавались новые отделы, управления, департаменты, тогда как в филиалах часть контролирующих и исполняющих структур соответственно сокращалась: упразднялись некоторые отделы, снижались полномочия. Все это позволило скоординировать возможности информационных систем банка с бизнес-задачами и обеспечить оперативное реагирование на факторы, дестабилизирующие отлаженный процесс предоставления кредита клиентам.В качестве примера успешного внедрения реинжиниринга зачастую приводится опыт компании IBM Credit, которая достигла снижения времени обслуживания клиентов с семи дней до четырех часов, причем добилась этого без увеличения штата. Бизнес-процесс оформления кредита занимал неоправданно долгое время, достигая 4-х недель, в резу

Содержание

1. Российский опыт

1.1 Ижевскнефтемаш

1.2 Аптека 91

1.3 Вымпелком

1.4 Фроловский электросталеплавильный завод

1.5 Камаз

2. Зарубежный опыт

2.1 Нурбанк

2.2 IBM

2.3 Mutual Benefit Life

2.4 Ford Motors

1. Российский опыт