Процессно-ориентированная система управления организацией: сущность, содержание и механизм реализации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2011. Диагностика существующей системы управления предприятием ООО "Гипрозем". Матрица ответственности.
Аннотация к работе
Необходимость перехода системы управления организации от функционально-ориентированной на процессно-ориентированную определяется тем, что такая система управления позволяет обеспечить высокую степень адаптации организации к быстроменяющимся условиям внешней среды. 1 декабря 2007 года Президент России подписал Федеральный закон «О саморегулируемых организациях». Остерлоха: ««...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии» означает, что сначала надо выстроить стратегию, то есть сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов» [96]. Важно, чтобы данное решение было принято руководителями всех функциональных направлений деятельности организации (проектирование и строительство, экономика и финансы, информационные технологии и т.д.), в противном случае проект по построению процессно-ориентированной системы управления (ПОСУ) и описанию бизнес-процессов организации будет обречен. Следует отметить, что разработка ПОСУ в организации рассматривается как проект, так как этот процесс является уникальным для каждой конкретной организации, состоит из совокупности скоординированной и управляемой деятельности, с начальной и конечной датами, предпринят для достижения цели (совершенствование системы управления), соответствующей конкретным требованиям, включает ограничения сроков, стоимости и ресурсов [71, с. Так, подготовительный этап совпадает с принятием решения директором организации; в рамках второго этапа - моделирования и анализа бизнес-процессов «как есть» - осуществляются работы по диагностике системы управления организации, формирование сети процессов и назначение владельцев; а в рамках третьего этапа - подготовки и внедрения изменений - выполняются работы по детальному планированию и организации проекта и непосредственно разработке ПОСУ.Анализ современных отечественных исследований по проблемам формирования и адаптации процессно-ориентированных систем управления организаций свидетельствует о недостаточной изученности вопросов построения моделей систем управления и оценки эффективности их применения. В своей работе мы придерживались подхода к определению систем управления и процессно-ориентированных систем управления, в соответствии с которым выделяются такие элементы, как бизнес-процесс, организационная структура, документация. Также был описан механизм формирования процессно-ориентированной системы управления организацией, рассмотрены основные этапы проекта по его реализации, а также состав участников проекта. Далее были выявлены особенности построения процессно-ориентированной системы управления в землеустроительной организации. В соответствии с механизмом разработки новой системы управления нами была проведена комплексная диагностика существующей системы управления землеустроительной организации, которая позволила сделать вывод о том, что эффективность системы управления ООО «Гипрозем» оценивается ниже среднего уровня, о чем свидетельствует рассчитанный коэффициент конкордации, равный 0,048762, что указывает на необходимость изменений, в основе которых может лежать формирование процессно-ориентированной системы управления.Процесс «как есть» межевания объектов в ООО «ГипроземРазрабатывать процессно-ориентированную систему управления организацией 1 Провести подготовительные работы 1.
Введение
Формирование эффективной системы управления в организации является одним из ключевых факторов успешности и стабильного положения на конкурентном рынке.
Необходимость перехода системы управления организации от функционально-ориентированной на процессно-ориентированную определяется тем, что такая система управления позволяет обеспечить высокую степень адаптации организации к быстроменяющимся условиям внешней среды.
1 декабря 2007 года Президент России подписал Федеральный закон «О саморегулируемых организациях». Переход землеуземлеустроительной отрасли от лицензирования к саморегулированию - это мера, которая позволяет реализовать требования к качеству и безопасности строительства в условиях увеличения его объемов и темпов. В сложившейся ситуации для получения допуска на строительный рынок организация должна иметь сертификат соответствия системы качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2011, при этом важно отметить, что акцент делается не на качество конечного продукта, а на качество самого менеджмента.
Важной задачей, стоящей перед руководителем организации, становится выбор рациональной системы управления. Как показывает международная практика, эффективным механизмом повышения конкурентоспособности является реализация принципа процессного подхода ,иными словами формирование процессно-ориентированной системы управления.
Этим была обусловлена актуальность избранной темы курсового проекта, постановка целей и задач исследования.
Объектом исследования является система управления организацией.
Предметом исследования является процесс формирования процессно-ориентированной системы управления в ООО «Гипрозем».
Цель дипломной работы состоит в разработке практических рекомендаций по созданию системы управления организации на основе процессного подхода.
В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи: раскрыть сущность процессно-ориентированной системы управления организации, определить ее основные структурные элементы;
рассмотреть механизм формирования процессно-ориентированной системы управления организации;
выявить особенности построения процессно-ориентированной системы управления в землеуземлеустроительной организации;
провести комплексную диагностику существующей системы управления ООО «Гипрозем»;
описать алгоритм разработки системы процессного управления;
разработать модель процессов и организационной структуры ООО «Гипрозем»;
оценить эффективность проекта по построению процессно-ориентированной системы управления ООО «Гипрозем».
1. Процессно-ориентированная система управления организацией: сущность, содержание и механизм реализации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2011
1.1 Понятия, основные положения и структурные элементы процессно-ориентированной системы управления организацией
Традиционные методы управления не обеспечивают способность принимать стратегически верные решения. Сегодня и в будущем конкурентное преимущество получат компании, обладающие наиболее эффективной системой управления. Существующий рынок оборудования позволяет компаниям легко копировать техпроцессы, рынок труда позволяет находить необходимый персонал, а сырье и энергия стоят одинаково для всех. Единственным значимым отличием компаний друг от друга становятся стратегия, бизнес-процессы и организационная структура, за эффективность которых и разгорится основная борьба.
«Система управления организацией» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для исполнения определенных целей. В рамках системы управления протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Система управления организацией построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и ее отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
В соответствии со стандартом МС ИСО 9000:2011 под системой менеджмента понимается система для разработки политики и целей и достижения этих целей [71].
Система управления может представлять собой механизм такого воздействия и совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении. Представим на рисунке 1.1 модель системы управления.
Рисунок 1.1 - Модель системы управления
Основной задачей системы управления организацией ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс, управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (система целей и показателей, модель бизнес-процессов и организационная структура управления) для реализации миссии организации (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Элементы системы управления [88]
Система целей и показателей отвечает на вопрос «Что?» необходимо достигнуть организации и как будет определяться достижение целей; модель бизнес-процессов отвечает на вопросы «Что?», «Когда?» (в некоторых случаях и «Как?») необходимо для этого делать; организационная структура отвечает на вопрос «Кто?» будет делать [89].
До недавнего времени практически все предприятия на территории нашей страны имели ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.
Андерсен Бьерн в статье «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» [96] выделил следующие преимущества функционально-ориентированной системы управления: сотрудники получают возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;
вследствие централизации разных функций затраты организации снижаются;
труд является более безопасным, так как каждый знает свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;
легче формировать организационную структуру компании и т. д.
Однако опыт большинства предприятий показывает, что со временем рост специализации приводит к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие.
Однако изменения в мировой экономике заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от наращивания объемов производства к максимальному удовлетворению клиентов, что в свою очередь, привело к нарастанию борьбы за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.
В такой ситуации функционально - ориентированная схема управления не смогла отвечать новым требованиям рынка. Причинами этого является то, что: функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате; видение происходящего сотрудниками не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента;
большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений, однако в функционально-ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен изза ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.
Недостатки функциональной структуры управления побуждают компании к переориентации на процессное управление, характеризующееся тем, что: создание ценности, воплощенной в конечной продукции, осуществляется в процессах;
определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
при управлении процессом, проходящим через множество отделов, снижается риск субоптимизации;
при назначении владельца процесса удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях, и т. д.
Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.
Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.
Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.
Следовательно, современная эффективная организация должна представлять собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.
В подтверждение вышесказанного приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: ««...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии» означает, что сначала надо выстроить стратегию, то есть сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов» [96].
Также отметим, что в процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.
Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения.
Функционально-ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально-ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.
Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной акцент делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами.
Сегодня во многих отраслях шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.
В то же время многие российские компании в развитии управленческих технологий значительно отстают от иностранных компаний и не могут конкурировать с ними. Современные стандарты управления, в том числе стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2011, подразумевают применение процессного подхода. В связи с переходом землеуземлеустроительной отрасли от лицензирования к саморегулированию и, следовательно, с необходимостью внедрения системы менеджмента качества, как средства обеспечения качества и безопасности землеустроительных объектов, процессно-ориентированное управление придется внедрять и поддерживать предприятиям, работающим как на международном рынке, так и на отечественном.
Сущность процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют значение в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее, чем в функционально-ориентированной системе, а вертикальная связь ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложило руководство, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны.
В работе Голоскова И.Н. «Проблема выбора, или Как мы ответим на вызов» [86] , автор приходит к выводу, что система, являющаяся совокупностью функциональных отделов, не может быть продуктивной, и что производственная система, состоящая из группы взаимосвязанных процессов, должна более эффективно обеспечивать достижение стратегических целей организации.
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.
Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием. В последний годы все большую популярность среди специалистов получает лозунг «От управления качеством к качеству управления». Он имеет глубокий смысл и знаменует собой очередную смену управленческих парадигм. Качество управления сегодня - это фактор системной организации предприятия, обеспечивающий его рыночный успех, конкурентоспособность, необходимое условие его экономического благополучия.
Таким образом, при управлении предприятием необходимо использовать преимущества процессного подхода, такие как повышение адаптивности, гибкости, быстроты реакции на изменение конъюнктуры рынка, структурированности мотиваций и улучшение управляемости организации. В условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития становится повышение организационного уровня управления предприятием на базе внедрения принципов системного и процессного подхода на всех уровнях, с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Любые имеющиеся на предприятии отклонения должны быть отнесены в компетенцию менеджмента качества. Таким образом, предприятие, функционирующее на основе концепции всеобщего управления качеством, постоянно совершенствуется и развивается.
1.2 Механизм формирования процессно-ориентированной системы управления организацией
Проект построения системы процессного управления организации начинается с решения менеджмента компании о переходе от функциональной системы к системе управления, построенной по процессному принципу. Важно, чтобы данное решение было принято руководителями всех функциональных направлений деятельности организации (проектирование и строительство, экономика и финансы, информационные технологии и т.д.), в противном случае проект по построению процессно-ориентированной системы управления (ПОСУ) и описанию бизнес-процессов организации будет обречен.
Для принятия решения о построении в организации совершенно новой системы управления необходимо понимать те недостатки, которые существуют в функционально-ориентированной системе, и достоинства вновь создаваемой системы, которые подробно были рассмотрены в п. 1.1.
В землеустроительной отрасли механизм рыночных отношений уже запущен и требует от системы управления организацией способности быстро реагировать на изменения условий рынка. Осознание этого приводит к выводу о необходимости создания более гибкой и адаптивной системы управления, системы, построенной на принципах процессного управления.
Следует отметить, что разработка ПОСУ в организации рассматривается как проект, так как этот процесс является уникальным для каждой конкретной организации, состоит из совокупности скоординированной и управляемой деятельности, с начальной и конечной датами, предпринят для достижения цели (совершенствование системы управления), соответствующей конкретным требованиям, включает ограничения сроков, стоимости и ресурсов [71, с. 20].
Итак, рассмотрим основные этапы, посредством реализации которых осуществляется построение процессно-ориентированной системы управления, предложенные В. В. Репиным и В. Г. Елиферовым: подготовительный;
моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть»;
подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессно-ориентированной системы управления организацией [98, с. 45].
Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов. На подготовительном этапе создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Подготовительный этап включает следующие работы: диагностика проблем организации;
определение основных бизнес-процессов (сети процессов);
определение и ранжирование целей проекта;
выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы;
подготовка программного и аппаратного обеспечения;
формирование рабочих групп;
методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов организации;
информирование персонала о задачах проекта;
детальное планирование работ [98, с. 45].
Результатом первого этапа должны стать команды руководителей и сотрудников организации, «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Вторым важнейшим результатом данного этапа является утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов.
На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этот этап включает следующие работы: создание моделей организационной структуры;
создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов);
разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;
проверка адекватности моделей верхнего уровня;
разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней декомпозиции);
проверка адекватности детальных моделей;
создание моделей документов, данных;
проведение анализа моделей;
формирование отчетов [98, с. 46].
Основным результатом второго этапа должны стать модели бизнес-процессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов могут быть использованы для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.
На третьем этапе проводится подготовка к внедрению процессно-ориентированной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.
Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы: регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т. д.);
поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления;
изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей;
оперативный контроль выполнения плана;
контроль качества создаваемых бизнес-процессов;
корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;
разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции) [98, с. 47].
Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также организационная структура, соответствующая новым процессам.
Для разработки ПОСУ организации могут привлечь консультантов.
Рассмотрим, каким образом осуществляется разработка и внедрение процессно-ориентированной системы управления организации при участии консультантов и представим этапы проекта в виде графика Ганта для предприятия среднего размера (рисунок 1.4).
Название этапа М1 М2 М3 М4 М5 М6
1 Подготовительный этап
2 Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть»
3 Подготовка и внедрение изменений в процессах
Рисунок 1.3 - Этапы выполнения проекта разработки процессно-ориентированной системы управления [98]
Отметим, что ранее выделенные три этапа включают в себя работы, представленные на рисунке 1.3. Так, подготовительный этап совпадает с принятием решения директором организации; в рамках второго этапа - моделирования и анализа бизнес-процессов «как есть» - осуществляются работы по диагностике системы управления организации, формирование сети процессов и назначение владельцев; а в рамках третьего этапа - подготовки и внедрения изменений - выполняются работы по детальному планированию и организации проекта и непосредственно разработке ПОСУ.
Очень важно подчеркнуть, что основной объем работ по выполнению проекта внедрения ПОСУ выполняют сотрудники предприятия, в особенности владельцы процессов.
Для выполнения работ в рамках проекта построения ПОСУ организация создает временные рабочие группы из своих сотрудников. Рабочие группы должны создаваться по каждому процессу. Деятельностью каждой рабочей группы руководит владелец соответствующего процесса, назначенный директором организации.
Количество и состав рабочих групп определяется консалтинговой компанией и утверждается руководством организации после разработки сети процессов организации.
Директор организации назначает руководителя проекта из числа своих первых заместителей и делегирует ему полномочия, необходимые для выполнения проекта. Руководитель проекта несет ответственность за внедрение ПОСУ.
Специалисты организации (директор, руководитель проекта, владельцы процесса, рабочие группы) выполняют следующие этапы в рамках проекта: проходят обучение процессному подходу;
проходят аттестацию;
разрабатывают документацию ПОСУ;
обеспечивают внедрение документации ПОСУ.
Типовой проект может быть реализован в зависимости от масштабов организации в 6 -12 календарных месяцев.
Для выполнения данного проекта требуется строгое соблюдение план-графика всеми участниками проекта.
Подводя итог важно отметить, что для построения эффективной системы процессного управления на предприятии необходимы: решение и лидерство руководства предприятия;
координация работ основных участников преобразований;
обучение всего персонала, включая руководство;
командная работа всех подразделений предприятия;
составление и соблюдение плана разработки и внедрения документации.
Такой механизм формирования системы управления послужил основой для разработки и реализации проекта по построению процессно-ориентированной системы управления ООО «Гипрозем», исключая этап внедрения и последующие этапы, что более подробно будет рассмотрено в п. 2. 2.
1.3 Особенности построения процессно-ориентированных систем управления в землеустроительных организациях
Важнейшей особенностью при организации структуры управления девелоперской компанией является соблюдение процессно-проектного подхода.
Девелопмент - это направление бизнеса, связанное с качественным преобразованием недвижимости и обеспечивающее возрастание ее стоимости. А девелопер, соответственно, является специалистом, который занимается преобразованием недвижимости. Свою работу он всегда начинает с земельного участка, отрабатывая его на перспективность, после чего составляют проект возведения на этой территории здания, сооружения или, если это экономически выгодно, только коммуникаций. Таким образом, можно сказать, что девелопмент означает преобразование недвижимости, в основе которого лежит проект и управление проектом в пределах соответствующих бюджетных ограничений с целью извлечения коммерческой выгоды.
Эффективность системы девелопмента обусловлена следующими факторами: максимальная ответственность за экономические результаты проекта;
реальная возможность сосредоточения на ключевых задачах компании;
реальное влияние на успешность проекта;
нацеленность на конечный результат.
Основными элементами (этапами) девелопмента, определяющими его структуру являются: разработка идеи девелоперского проекта;
разработка концепции проекта;
разработка обоснования инвенстиций;
организация финансирования;
формирование команды проекта;
приобретение юридических прав на объект недвижимости;
проектные работы;
сдача-приемка в эксплуатацию;
управление объектом;
продажа объекта как конечный этап девелопмента [33].
Следовательно, сущность процессно-проектного подхода состоит в следующем: используется система управления процессами-проектами (Ргоjесt Management)
Таким образом, прежде чем выявить особенности построения процессно-ориентированной системы управления в землеустроительной организации, необходимо определиться с понятием «проект».
Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперед», «торчащий».
Однозначно принятого всеми толкования термина нет, и разные стандарты дают определения со своими нюансами (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Понятия категории «проект»
Стандарт PMA (Институт управления проектами - Project Management Institute, США) Проект - это некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта или услуги, ограниченное во времени [60, с. 117]
Стандарт DIN 69901 (Германия) Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной мере характеризуется неповторимостью условий в их совокупности [60, с. 117]
Мировой банк (Оперативное руководство №2.20) Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного времени и в установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями [60, с. 117]
МС ИСО 9000:2011 Проект - это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятой для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам [71, с. 12]
Проект как действие Проект - это совокупность процессов, посредством воздействия на которые решается задача в достижении цели, при заданных ограничениях в ресурсах [87]
Проект как описание Проект - это совокупность описаний свойств создаваемого или модифицируемого объекта, события или системы, которые подлежат реализации [88]
При разработке процессно-ориентированной системы управления организации нас в большей степени интересует проект как форма организации деятельности компании, поэтому в рамках данной исследовательской работы мы будем придерживаться именно этого подхода к определению.
Важно отметить, что этапы реализации основных бизнес-процессов организации, на примере которой мы будем рассматривать процесс разработки ПОСУ, также рассматриваются как проект, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели .
Таким образом, особенности построения процессно-ориентированной системы управления землеустроительной организации определяются понятием проекта. Проектам присущи следующие особенности: проекты являются уникальными, неповторимыми стадиями, состоящими из процессов и действий;
проекты обладают некоторой степенью риска и неопределенности;
персонал для выполнения проекта может быть принят в проектную организацию на время выполнения проекта;
разработка проекта может быть достаточно продолжительной, а проект может быть со временем изменен под воздействием внутренних и внешних факторов [27, с. 3].
Для команды проекта важным является формирование командного духа, в котором интересы структурных подразделений подчинены общим, стратегическим интересам компании. Для этого необходимо ориентировать организационную структуру не на выполнение отдельных функций, а на ответственность за бизнес-процессы, связанных с достижением целей отдельных проектов или компании в целом. Опыт наиболее успешных компаний показывает, что для бизнес-процессов выполняющей проект компании приоритетными целями должны стать цели заказчиков.
Бизнес-процессы, как правило, кроссфункциональны и охватывают функции, выполняемые разными подразделениями. Процессы существуют независимо от того, признает ли их руководство официально и выявлены ли они вообще. Только в одном случае процессы протекают сами по себе без должного управления и эффективности, а в другом случае можно управлять выявленными процессами и совершенствовать их.
Сам проект выполняется как набор запланированных, взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Согласно ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «СМК. Руководство по менеджменту качества при проектировании», чтобы управлять процессами проекта следует определить и соединить необходимые процессы, интегрировать их и управлять ими как системой [27, с. 6].
В соответствии с этим стандартом, устанавливают организационную структуру проекта в соответствии с требованиями и политикой инициирующей организации и условиями участия в проекте. Для выбора наиболее подходящей организационной структуры используют предыдущий опыт. Организационная структура проекта должна обеспечивать эффективный обмен информацией и эффективное сотрудничество всех участников проекта. Описания выполняемых работ, включая назначение ответственности и полномочий, должны быть разработаны и документированы.
Таким образом, обобщим основные особенности строительных организаций, которые могут повлиять на процесс построения ПОСУ: уникальность каждого проекта;
смешанная организационная структура (так как чаще всего землеустроительные организации имеют иерархические структуры, но при этом для них характерна проектная организация деятельности, в соответствии с которой меняется число и состав участников проекта).
Рассмотренные особенности были учтены при разработке и реализации проекта по построению процессно-ориентированной системы управления в ООО «Гипрозем».
2. Разработка проекта по построению процессно-ориентированной системы управления ООО «Гипрозем»
2.1 Комплексная диагностика существующей системы управления организацией
В результате длительного обсуждения на всех уровнях законопроекта по созданию саморегулируемых организаций в землеустроительной сфере 22 июля 2008 года принят Федеральный закон №148-ФЗ «О внесении изменений в Градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации», в соответствии с которым с 1 января 2009 года прекращается выдача новых государственных лицензий, а с 1 января 2010 года прекращается действие ранее выданных лицензий [120] .
Цель саморегулирования - способствовать повышению качества землеустроительных работ не за счет жесткого государственного контроля и надзора, а посредством развития конкурентных отношений на основе самостоятельного установления требований профессиональными участниками строительного рынка, а, в конечном счете, эти меры направлены на защиту интересов потребителей работ, товаров и услуг.
В сложившейся ситуации современные стандарты управления, в том числе ГОСТ Р ИСО 9001-2011, подразумевают применение процессного подхода. В связи с нацеленностью землеустроительных организаций на использование системы менеджмента качества, процессно-ориентированное управление необходимо внедрять и поддерживать.
Для разработки проекта по построению процессно-ориентированной системы управления ООО «Гипрозем» была проведена организационная диагностика, на основе анализа которой были выявлены недостатки существующей функционально-ориентированной системы управления.
В рамках диагностики были определены основные услуги, предоставляемые организацией, поскольку они влияют на структурирование основных компонентов организации деятельности компании.
Общество с ограниченной ответственностью «Гипрозем», образовано в соответствии с требованиями Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14 ФЗ и другими законодательными актами, регулирующими предпринимательскую деятельность на территории РФ.
ООО «Гипрозем» долгое время успешно работает на рынке инженерных изысканий, землеустройства. Область выполнения работ по геодезии, картографии требует выполнения многих условий, среди которых главное - точность, которая обеспечивается современным геодезическим оборудованием.
Осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Целью деятельности ООО «Гипрозем» является организация рентабельной деятельности, и получение прибыли, используемой в интересах участников, для развития Общества, расширения сферы его деятельности и укрепления положения на рынках.
Организация «Гипрозем» является членом Некоммерческого Партнерства «Кадастровые инженеры». ООО «Гипрозем» было выдано свидетельство о членстве в СРО в сфере кадастровой деятельности.
Адрес ООО «Гипрозем»: Респ. Мордовия, г. Саранск, ул. Большевистская, д. 115.
Следующим этапом проведения диагностики является анализ организационной структуры компании. Представим графическую модель организационной структуры компании на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Организационная схема управления ООО «Гипрозем»
Судя по организационной схеме, представленной на рисунке, общее количество уровней управления равно трем: высший - генеральный директор; средний - заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по организации полевых работ, руководитель отдела кадров, юрист, а также главный бухгалтер; низший - руководители структурных подразделений.
При анализе организационной структуры был использован такой количественный показатель, как норма управляемости.
В рассматриваемой организации в непосредственном подчинении директора находятся 11 должностей, что не соответствует нормативным значениям, определяющимся диапазоном от 3 до 7 человек. Такая организация системы управления ориентирует руководителя на решение операционных проблем, а не стратегических задач, что в
Вывод
Проведенное исследование подтвердило актуальность исследуемой проблемы и позволило сделать ряд выводов и рекомендаций.
Анализ современных отечественных исследований по проблемам формирования и адаптации процессно-ориентированных систем управления организаций свидетельствует о недостаточной изученности вопросов построения моделей систем управления и оценки эффективности их применения.
В своей работе мы придерживались подхода к определению систем управления и процессно-ориентированных систем управления, в соответствии с которым выделяются такие элементы, как бизнес-процесс, организационная структура, документация. Такой состав элементов позволяет концентрировать внимание руководства на наиболее важных аспектах деятельности компании, а также адаптировать бизнес к быстро меняющимся условиям внешней среды.
Также был описан механизм формирования процессно-ориентированной системы управления организацией, рассмотрены основные этапы проекта по его реализации, а также состав участников проекта.
Далее были выявлены особенности построения процессно-ориентированной системы управления в землеустроительной организации.
Разработка проекта по построению ПОСУ была рассмотрена на примере ООО «Гипрозем».
В соответствии с механизмом разработки новой системы управления нами была проведена комплексная диагностика существующей системы управления землеустроительной организации, которая позволила сделать вывод о том, что эффективность системы управления ООО «Гипрозем» оценивается ниже среднего уровня, о чем свидетельствует рассчитанный коэффициент конкордации, равный 0,048762, что указывает на необходимость изменений, в основе которых может лежать формирование процессно-ориентированной системы управления.
Один из основных процессов организации нами был представлен в нотации IDEF0, что позволило отразить не только последовательность этапов ее формирования, но и определить управляющие воздействия для каждого этапа работ.
Также для отслеживания времени по данному проекту был построен график Ганта, на основании которого были рассчитаны показатели эффективности использования времени на разработку ПОСУ.
Далее были рассчитаны основные финансовые затраты по проекту, которые в совокупности для ООО «Гипрозем» составили 372,642 тыс. р. без учета затрат на консалтинговую поддержку.
В работе не удалось рассчитать эффективность внедрения процессно-ориентированной системы управления для конкретной организации ввиду незавершенности проекта, а именно отсутствия описания бизнес-процессов, декомпозированных до того уровня, при котором можно определять источники потерь для их устранения и источники экономии для их использования. Однако опыт большинства компаний, осуществивших переход системы на процессное управление, позволяет сделать предположение о достаточно высокой окупаемости таких проектов и определить результат от его внедрения как отложенную прибыль.
Затем был предложен вариант реализации проекта в ООО «Гипрозем», в соответствии с которым были идентифицированы процессы компании, представлен фрагмент карты процессов, разработана процессно-ориентированная организационная схема компании, а также описан процесс формирования организационно-распорядительной документации - положений о подразделениях и должностных инструкций.
Проведенная работа позволила сделать вывод о возможности совершенствования процесса разработки процессно-ориентированной системы управления посредством использования специальных программных средств. Это требует дополнительных финансовых затрат, однако необходимо для эффективного функционирования процессов организационного развития и поддержания процессно-ориентированной системы управления в быстроменяющихся условиях внешней среды.
При успешной реализации проекта по внедрению ПОСУ компании удастся избавиться от большинства «слабых сторон» и перевести их в категорию «сильных». Это, в свою очередь, повысит конкурентоспособность компании как в глазах конкурентов, так и заказчиков, так как внедренная ПОСУ, и вытекающая из нее экономия от сокращения операционных затрат создает условия для наиболее качественного выполнения землеустроительных работ (в том числе по времени и цене).
Список литературы
1. ALLFUSION Process Modeler 7 (BPWIN) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?ARTID=102. - Загл. с экрана.
2. IS0 9000:2011 - опыт внедрения в крупнопанельном строительстве [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?ARTID=1003. - Загл. с экрана.
3. Адлер, Ю. Проекты, команды, люди в системе экономики качества / Ю. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 69-73.
4. Алексеев, В. Идентификация процессов / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. - 2004. - №4. - С.52-53.
5. Алексеев, В. Эффективный менеджмент процессов / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. - 2005. - №7. - С.47-48
6. Андерсен, Б. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. / Б. Андерсен, С. В. Ариничева. - М.: РИА Стандарты и качество, 2003. - 272 с.
7. Андерсен, Б. Улучшение через упрощение / Б. Андерсен // Методы менеджмента качества. - 2003. - №7. - С.53-55.
8. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 648 с.
9. Архипова, Н. И. Организационное управление / Н. И. Архипова. - М.: Издательство РГТУ, 2007. - 733 с.
10. Бизнес-модель - основа комплексного управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://bigc.ru/publications/bigspb/metodology/ be_upr_org.php#4. - Загл. с экрана.
11. Болтрукевич, В. «Точно вовремя» для рабочих / Пер. с англ. И. Попеско, под ред. В. Болтрукевича. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 120 с.
12. Бугарь, С. Документирование систем управления / С. Бугарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/documentation/.- Загл. с экрана.
13. В Уфе обсудили саморегулирование и техническое регулирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.a-s-r.ru/tabid/56/Default.aspx/. - Загл. с экрана.
14. Васильков, Ю.В. Управление процессами / Васильков, Ю.В. // Методы менеджмента качества. - 2008. - №4. - С.10-14.
15. Васильков, Ю.В. Управление процессами / Васильков, Ю.В. // Методы менеджмента качества. - 2008. - №5. - С.8-11.
16. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов/. - М.: Экономист, 2003. - 528 с.
17. Вишняков, О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.proces.biz/BUILDBUSINESS/index.html- Загл. с экрана.
18. Галеев, В.И. Кухня процессного подхода / В. И. Галеев, К.В. Пичугин // Методы менеджмента качества. - 2003. - №4. - С.12-21.
19. Гарднер, Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей / Р. Гарднер // Методы менеджмента качества. - 2003. - №7. - С.16-21.
20. Гарднер, Р. Преодоление парадокса процессов / Р. Гарднер // Стандарты и качество. - 2002. - №1. - С.82-88.
21. Гауберман, А.О. Метод «позвоночника» / А.О. Гауберман // Методы менеджмента качества. - 2005. - №9. - С.11-16.
22. Горбунов, А.В. Об одном определении процесса / А.В. Горбунов // Методы менеджмента качества. - 2006. - №12. - С.12-13.
23. Горбунов, А.В. Об особенностях применения процессного подхода / А.В. Горбунов // Методы менеджмента качества. - 2006. - №11. - С.16-18.
24. Горемыкин, В. А. Планирование предпринимательской деятельности / В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов. - М.: Инфра - М, 1999. - 333 с.
25. Горемыкин, В. А. Экономическая стратегия предприятия / В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов. - М.: Филинъ: Рилант, 2001. - 506 с.
26. Горшкова, Л. А. Основы управления организацией: учебное пособие / Л. А. Горшкова. - М.: КНОРУС, 2006. - 240 с.
27. ГОСТ Р ИСО 10006 - 2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании. - Введ. 2005-09-6. - М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2005. - 28 с.
28. ГОСТ Р ИСО 10019-2007. Менеджмент организации. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг. - Введ. 2008-06-01. - М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2008. - 19 с.
29. ГОСТ Р ИСО 9001-2011. Система менеджмента качества. Требования. - Введ. 2001-08-31. - М.: Госстандарт, 2011. - IV, 28 с.
30. ГОСТ Р ИСО 9001-2011. Система менеджмента качества. Требования. - Введ. 2009-11-13 с правом досрочного применения. - М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2011. - 31 с.
31. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2011. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - Введ. 2001-08-31. - М.: Госстандарт, 2011. - VI, 46 с.
32. Гребнев, Е.Т. / Процессно-ориентированное управление / Е.Т. Гребнев, Е.А. Кандрашина, Х. Хайнце, Д.Н. Бабенков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2003/1/. - Загл. с экрана.
33. Девелопмент - значит «преобразование» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://domexpo.mvdv.ru/expo/12355/prod_5158_r.htm.- Загл. с экрана.
34. Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://md-hr.ru/management/reglament.html /. - Загл. с экрана.
35. Дорф, Р. Современная система управления / Р. Дорф. - М.: Лаборатория базовых Знаний, 2004. - 832 с.
36. Друкер, П. Эффективное управление / П. Друкер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.
37. Елиферов, В. Г. Бизнес - процессы. Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 319 с.
38. Ефимов, В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов // Методы менеджмента качества. - 2004. - №11. - С.15-18.
39. Иванов, Д.Ю. Преобразование процессов: использование методологии IDEF для реинжиниринга системы менеджмента / Д.Ю. Иванов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №1. - С.24-28
40. Ивлев, В.А. Процессная организация деятельности: методы и средства / В.А. Ивлев, Т. В. Попова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_60. - Загл. с экрана.
41. Как внедрить процессно-ориентированное управление? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.strategytoday.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294427/. - Загл. с экрана.
42. Календарное планирование в условиях ограниченности ресурсов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.r-cons.ru/?q=node/146. - Загл. с экрана.
44. Качалов, В.А. Что такое «мониторинг» и «измерение процессов?» / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №1. - С.40-45.
45. Качалов, В.А. Что такое «мониторинг» и «измерение процессов?» / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №2. - С.40-43.
46. Качалов, В.А. Что такое «мониторинг» и «измерение процессов?» / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №3. - С.38-40.
47. Ковалев, А.И. Результативность, эффективность, производительность, или Что необходимо измерять предприятию / А.И. Ковалев // Методы менеджмента качества. - 2008. - №6. - С.24-29.
48. Ковалев, С. М. Выбор бизнес-процессов для оптимизации / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - №5.- С.19-22.
49. Ковалев, С. М. Золотые правила описания бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №12. - С.15-18.
50. Ковалев, С. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - №7. - С.25-28.
51. Ковалев, С. М. Методы сбора информации при описании бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №12. - С.43-45.
52. Ковалев, С. М. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №10. - С.36-40.
53. Ковалев, С. М. Оптимизация бизнес-процессов / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - №8. - С.16-19.
54. Ковалев, С. М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев /. - М.: Бизнес-инжиниринговые технологии, 2004. - 523 с.
55. Ковалев, С. М. Современные методологии и стандарты описания бизнес-процессов: преимущества, недостатки и области применения / С. М. Ковалев // Справочник экономиста. - 2006. - №11. - С. 48-52.
56. Ковалев, С. М. Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом / С. М. Ковалев // Консультант директора. - 2004. - №8. - С. 51-54.
57. Кондратьев, В. В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В. В. Кондратьева. - 7-е изд. , перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2008. - 976 с.
58. Кондратьев, В. В. Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса/ В. В. Кондратьев, В. Я. Лоренц; [под общ. ред. В. В. Кондратьева] - М.: Эксмо, 2007. - 576 с.
59. Кондратьев, В. В. Показываем бизнес-процессы: методики и практика применения / В. В. Кондратьев. - М.: Эксмо, 2007. - 351 с.
60. Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру / В. В. Кондратьев. - М.: Эксмо, 2007. - 504 с.
61. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер /. - М. - СПБ. - Киев: Вильямс, 2001. - 569 с.
62. Куксина, И. Е. Организация, планирование и управление предприятием / И. Е. Куксина, Н. К. Моисеева. - М.: Логос, 2003. - 289 с.
63. Куперштейн, В. И. Microsoft Project 2007 в управлении проектами / В. И. Куперштейн. - СПБ.: БХВ - Петербург, 2007. - 560 с.
64. Лапшин, В. С. Управление процессами: учебное пособие / В.С. Лапшин /. - Саранск: [б.и.], 2006. - 208 с.
65. Макарова, Л.В. Технология экспертной оценки: Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Квалиметрия и управление качеством» / Л.В. Макарова. - Пенза: ПГУАС, 2003. - 16 с.
66. Малышев, О.В. Реконструкция метамодели процесса по стандартам ISO серии 9000:2000 / О.В. Малышев // Методы менеджмента качества. - 2004. - №9. - С.17-20.
67. Маракулин, М. В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности / М. В. Маракулин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С.52-57.
68. МДС 12-1. 98. Рекомендации по созданию систем качества в строительно-монтажных организациях (на базе стандартов ИСО 9000) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ssa.ru/norms/documents/952512906. - Загл. с экрана.
69. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг /. - СПБ: Питер, 2002. - 512 с.
70. Михайлова, М.Р. Система управления затратами на качество как инструмент повышения эффективности деятельности / М.Р. Михайлова, Т.А. Булохова // Методы менеджмента качества. - 2008. - №8. - С.10-13.