Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония" - Дипломная работа

За 12 лет работы компания превратилась из мелкооптового склада в самого крупного оператора на рынке алкогольной продукции. Для достижения данной миссии, компания вкладывает значительные силы и средства в обеспечение качества предоставляемых услуг и удовлетворению потребностей клиентов. Имеющиеся ресурсы компания направляет на дальнейшее развитие и создает условия для раскрытия творческого потенциала сотрудников. В связи с появлением на рынке большого количества клиентов ключевой розницы, компания прилагает значительные усилия по установлению долгосрочных партнерских отношений с данной категорией потребителей. Исходя из растущей инвестиционной привлекательности Нижегородского региона и создания большого количества торговых сетей, складывается ситуация, когда одним из приоритетных направлений деятельности компании может стать работа в VIP направлении.В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем, что должно или может иметь место. Другими словами, проблему можно определить как несоответствие между существующим и должным, существующим и возможным, между целями и результатами деятельности организации. Первая имеет своей целью выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, “стартовой” проблемы. Затем наступает очередь частной диагностики - детального анализа “стартовой” проблемы в целях нахождения оптимальных путей и способов ее разрешения. Такая ситуация характеризует наличие приоритетной, «стартовой» проблемы в процессе и механизмах реализации целей.Изза отсутствия централизованности в рассмотрении форм договорных отношений, договора с клиентами могут подписываться до 30 дней. Руководство компании вынуждено идти на условия, предлагаемые клиентом со своей формой типового договора. Зачастую, с клиентами федеральной и региональной сети, заключаются договора, с большим сроком отсрочки платежа за проданный товар, что, в свою очередь, затрудняет планирование стратегического развития отношений с клиентами. Изза разрозненного закрепления клиентов данной категории за различными торговыми отделами, и отсутствия взаимодействия между отделами, ценовая матрица строится в индивидуальном порядке, что в свою очередь затрудняет соблюдение компанией ценовых соглашений с заводами-производителями. Нередки случаи обоснованных претензий клиентов, по поводу некорректной ценовой политики в отношении других партнеров, эти факты не всегда способствуют улучшению взаимоотношений с данными клиентами.Производители, как правило, недостаточно информированы об условиях ввода новых позиций в ассортиментные матрицы клиентов, что, в свою очередь, слабо способствует оперативному вводу новых брэндов в ассортиментные матрицы VIP клиентов. В связи с появлением в нашем регионе клиентов федеральной и региональной сети и закреплением данной категории клиентов за розничными отделами, торговые отделы вынуждены торговать с данной категорией клиентов с минимальной наценкой и минимальной прибылью. Это, в свою очередь, негативно влияет на мотивацию сотрудников, изза невозможности повлиять на увеличение наценки у данных клиентов. В настоящее время, большинство VIP клиентов предпочитает делать заказы по электронной почте. В связи с этим, торговые представители, закрепленные за данными клиентами, имеют минимальное влияние на количественное и качественное обслуживание клиентов, непосредственно из торговой точки.Заявленный ассортимент в матрице клиентов не всегда поддерживается торговым отделом, изза отсутствия централизованной информированности отдела снабжения, о количестве позиций, утвержденных в ценовых матрицах, а также количестве, необходимом для постоянной поддержки товарного запаса. Клиент, недополучая заказанный товар, теряя время и возможные продажи, вынужден делать заказ у конкурентов. В результате этого компания теряет лояльность клиента на: стабильность ассортимента, ввод новых позиций и недополучает часть планируемой прибыли. Клиенты компании ведут активную политику получения максимальных ресурсов, от поставщиков. При такой расстановке приоритетов, у компании возникают сложности с централизованной фиксацией входной цены, в холдинге, и возможностью соблюдения обязательств перед производителями по контролю над выполнением ценовых соглашений.Проанализировав эти факторы, я попытался через их призму оценить состояние и проблемы нашей компании. Естественное любопытство менеджмента относительно того, как действуют другие компании (конкуренты, партнеры и т.д.) В оценке участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А. Фредерик Райчхелд, автор книги «Эффект лояльности», утверждает, что, повысив коэффици

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия и определение его проблемного поля

1.1 Внешние проблемы компании

1.2 Внутренние проблемы компании

1.3 Стратегическая ситуация компании в разрабатываемом направлении

Глава 2. Диагностика организационно-управленческих проблем компании в разрабатываемом направлении

2.1 Конкурентные преимущества компании

2.2 SWOT - анализ деятельности компании

2.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.4 Система мотивации сотрудников компании

2.5 STEP - анализ положения компании на рынке

Глава 3. Разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей

3.1 Программа организационно-управленческих мероприятий по созданию нового направления деятельности компании

3.1.1 Формулировка миссии, главная цель и задачи разрабатываемого направления

3.1.2 Инструменты формирования инвестиционной привлекательности проекта

3.1.3 Оценка возможных вариантов стратегического развития компании

3.1.4 Предложение по выбору стратегии

3.1.5 Предложение об изменении существующей организационной структуры

3.1.6 Механизмы создания новой организационной структуры

3.2 Корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности компании

Заключение

Список литературы

Приложения

Данный проект будет рассматриваться на примере компании оптово-розничной торговли - ООО ПКФ «Гармония».

Группа компаний «Гармония» работает на Нижегородском рынке с 1995 года и является одним из крупнейших торговых предприятий региона. За 12 лет работы компания превратилась из мелкооптового склада в самого крупного оператора на рынке алкогольной продукции. Структура компании отражает основные бизнес проекты: это оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией. Миссия компании - предоставлять потребителям услуги высочайшего качества, соответствующие европейскому уровню обслуживания. Для достижения данной миссии, компания вкладывает значительные силы и средства в обеспечение качества предоставляемых услуг и удовлетворению потребностей клиентов. Имеющиеся ресурсы компания направляет на дальнейшее развитие и создает условия для раскрытия творческого потенциала сотрудников. У компании есть возможности для расширения бизнеса. В связи с появлением на рынке большого количества клиентов ключевой розницы, компания прилагает значительные усилия по установлению долгосрочных партнерских отношений с данной категорией потребителей.

2. Актуальность исследуемой проблемы

Исходя из растущей инвестиционной привлекательности Нижегородского региона и создания большого количества торговых сетей, складывается ситуация, когда одним из приоритетных направлений деятельности компании может стать работа в VIP направлении. Актуальность выбранной темы обусловлена растущей необходимостью разработки и реализации концепции развития компании при взаимодействии с федеральной и региональной сетью. Актуальность темы определяется также тем, что в настоящее время цели компании не всегда соответствуют потребностям клиентов ключевой розницы. Для разрешения существующих проблем, необходима диагностика организационно-управленческих проблем компании, преобразование организационной структуры с последующим выделением нового направления в самостоятельное подразделение. В связи с этим, важно провести анализ деятельности предприятия в целом, выявить его проблемное поле. Диагностика проблем необходима также для определения сильных и слабых сторон организации, ее ресурсов и возможностей.

3. Главная цель работы

Разработать предложения, по созданию новой организационной структуры для оптимизации работы с клиентами ключевой розницы.

4. Задачи работы: · идентификация организационных проблем организации;

· проведение диагностики потенциала компании в разрабатываемом направлении;

· разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей.

5. Методы исследования

Для диагностики потенциала компании были использованы следующие методы: · SWOT - анализ;

· анализ конкурентных преимуществ компании;

· анализ системы мотивации сотрудников компании;

· STEP - анализ положения компании на рынке.

6. Объект исследования

Объектом исследования является ООО ПКФ Гармония.

7. Предмет исследования

Предметом исследования является совокупность потребностей и возможностей создания нового направления в рамках деятельности компании.

8. Новизна работы

Новизна работы в том, что разработана новая концепция развития компании, включая: цели разрабатываемого направления, средства достижения целей, критерии эффективности принимаемых решений. Данный подход позволяет адаптироваться к быстрым изменениям внешней среды и повысить эффективность функционирования компании. Дано обоснование необходимости целесообразности и возможности применения методики диагностики организационных проблем для решения стратегических, организационных и управленческих задач компании. Сформулированы и проанализированы задачи и основные подходы, которые могут быть использованы в успешном развитии компании в будущем. Осуществлено формирование принципов оценки эффективности решений, принимаемых при разработке нового направления. Разработана методика диагностики организационной структуры, проведения SWOT-анализа, создания новой организационной структуры. Ранее такой тип исследовательских и проектных работ в компании не производился.

9. Практическая значимость работы

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы различными структурными подразделениями, входящими в состав группы компаний « Гармония». Особое значение имеют принципы и методы диагностики организационных проблем и разработка новой концепции развития компании.