Сущность, задачи, структура, значение стратегического управления предприятием. Виды стратегий, инструменты и методы их разработки. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ. Порядок анализа ситуации и экономических показателей в отрасли.
Аннотация к работе
Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; процесса целеполагания; выбор стратегии; реализация стратегии; оценки и контроля выполнения стратегии (рис. Стратегия определяет рамки будущего развития организации, а именно то, какими видами деятельности она будет заниматься, на каком сегменте рынка будет работать и то, каким образом будут "проинсталлированы" бизнес-процессы компании. 3.Стратегия как образец для имитации Имеется в виду ретроспективный сравнительный анализ ранее разработанной стратегии, использующейся в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Способ развития организации Виды корпоративной стратегии: 1.ограниченный рост (выбирают организации, находящиеся в зрелых отраслях, которые полностью удовлетворены своим положением) - защита положения на рынке-рационализация рынка 2.стратегия роста (предусматривает повышение уровня развития организации на предыдущим периодом) 2.1 стратегия концентрированного роста 2.1.1 стратегия интенсификация усилий на рынке (стратегия обеспечивает выживание и конкурентные преимущества организации за счет увеличения объема продаж, имеющихся товаров на существующих рынках) 2.1.2 стратегия развития рынка (обеспечивает рост за счет новых рынков для уже производимых товаров и услуг) 2.1.3 стратегия развития продукта(инновация) (направлена на рост продаж за счет разработки или улучшения товаров на освоенном рынке) 2.2 стратегия интегрированного роста 2.2.1 горизонтальная интеграция (объединение организаций, функционирующих в одной области деятельности) 2.2.2 вертикальная интеграция (процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку) - стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками) - стратегия прямой вертикальной интеграции (контроль над посредниками) 2.3 диверсифицированный рост (получение дополнительной прибыли за счет эффекта синергии) 2.3.1 связанная( концентрическая) диверсификация (основана на поиске дополнительных возможностей выпуска новых видов продукции, заключенных в существ. бизнесе) 2.3.2 стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск нового вида продукта на существующий рынок) 2.3.3 несвязанная(конгломератная) диверсификация (расширение фирмы за счет производства новых товаров, технологически несвязанных с выпускаемой продукцией на новые рынки сбыта) 3.стартегия сокращения 3.1 «отсечение лишнего» (отказ от бизнес единиц не обязательно убыточных) 3.2 «сбор урожая» (Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений, с последующей продажей бизнеса) 3.3.Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату. Данный анализ выявляет и оценивает влияние факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации. Общий порядок анализа ситуации в отрасли и оценки конкуренции в ней следующий: · анализ основных экономических показателей отрасли; Анализ основных экономических показателей отрасли проводится путем изучения следующих основных факторов: доля рынка и темпы роста, уровень отраслевой конкуренции, число конкурентов и их относительные размеры, преобладающая тенденция интеграции, входные/выходные барьеры, природа и темпы технологических изменений, характеристики продуктов и потребителей, масштабы экономии и «кривая опыта», отраслевая рентабельность. Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие слабые и сильные стороны организации, стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения организации с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер.Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом.
План
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия
1.1 Сущность, роль и значение стратегии в системе управления предприятием. Классификация стратегий развития предприятия.
1.2 Процесс разработки стратегии развития предприятия.
1.3 Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия.
Глава 2. Практика разработки стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод».
2.1 Характеристика существующей стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод»
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия
1.1 Сущность, роль и значение стратегии в системе управления предприятием. Классификация стратегий развития предприятия