Управление персоналом как составная часть управления предприятием. Система оценки персонала. Факторы, влияющие на качественные и количественные характеристики управления персоналом. Анализ показателей использования персонала ЗАО СМФ "Азовстальстрой".
Аннотация к работе
1.3 Факторы, которые влияют на качественные и количественные характеристики управления персоналом на предприятии Вывод по 1 разделу Анализ хозяйственной деятельности ЗАО СМФ "АЗОВСТАЛЬСТРОЙ".2 Исследование системы оценки и качественных характеристик персонала 2.2.1 Анализ структуры персонала и его качественных характеристик Совершенствование оценки управления персоналом на предприятии ЗАО СМФ "АЗОВСТАЛЬСТРОЙ"Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис.1.1). Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи: установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом; В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ;Как было указано в предыдущем разделе, оценка персонала является составляющей управления трудовыми ресурсами предприятия. Задача анализа трудовых ресурсов вытекает из задач перехода к рыночной экономике. Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, рациональное использование трудовых ресурсов, эффективное использование рабочего времени предполагает повышение производительности труда, а значит и увеличение объема производства. К трудовым показателям относят (таблица 1.1): производительность труда; Основными задачами анализа являются изучение: обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;Такая оценка при ее использовании в качестве инструмента мотивации самым непосредственным образом стимулирует работников повышать уровень квалификации за счет усвоения новых профессиональных знаний и дальнейшего развития творческих способностей. Органическая увязка периодической оценки персонала с систематической оценкой труда предполагает, что оценка деловых и профессиональных качеств работников должна структурироваться соответствующим образом. Показатель деловых качеств, представленный средними относительными показателями за конкретный период результатов труда, интенсивности труда, экономии материальных, энергетических и других ресурсов, является отражением реального вклада работника в производственную деятельность коллектива. Когда работа выполняется некачественно, с допущением ошибок и констатацией факта непригодности такой работы (продукции, информации, документа и др.) удовлетворять соответствующую потребность. Рассмотрим универсальный методический подход к оцениванию сложности труда специалистов различных квалификационных категорий, который в принципе можно применять для оценивания сложности труда и руководителей, и рабочих (в настоящее время для рабочих сложность выполняемых работ определена тарификационным справочником - разрядной сеткой - нормами времени на выполнение работ, правда, постоянно отстающими от жизни).Переход экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (предприятия). В настоящее время, в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Объединяя существенные виды управленческой деятельности в небольшие виды категорий, которые в настоящее время применяемы во всех организациях, считают, что процесс управления состоит из четырех первичных функций: планирование, организации, мотивации и контроля. Умение руководителя независимо от уровня иерархии и сферы деятельности предприятия правильно принять решение, выработать научный, системный подход к нему в значительной степени определяет его способность (искусство) выполнять управленческие функции, являются критерием его управленческой культуры и эффективности всей его управленческой деятельности. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле руководства.
План
Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом и системы оценки персонала на предприятии
1.1 Управление персоналом как составная часть управления предприятием
1.2 Система оценки персонала на предприятии
Вывод
Баланс предприятие не ликвиден, т.к два пункта из трех не выполняет условие абсолютной ликвидности. Если сегодня наступи срок погашения краткосрочной задолженности, то предприятие не сможет ее погасить за счет абсолютно и быстро реализуемых активов.
Предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость. Хотя в 2004г. величина собственных оборотных средств была лишь на 4546 тыс. грн. больше запасов, но к 2006г. эта разница уже составила 558662 тыс. грн.
Предприятие в процессе работы использует не только денежные и материальные ресурсы, но и главный ресурс - трудовые ресурсы. автоматизация и механизация труда в 2006 г. по основным рабочим сократилась. Это плохой показатель в деятельности предприятия. Автоматизация труда снижается, а ручной труд растет. Уровень квалификации работников имеет динамику роста.
На предприятиях постоянно имеет место движение кадров. Работники увольняются с предприятия по собственному желанию по разным причинам, выходят на пенсию, призываются в армию. Движение кадров происходит и на самом предприятии Основная причина увольнения - по собственному желанию. Но наблюдаются случаи нарушения трудовой дисциплины, которые привели к увольнению с соответствующей записью в трудовой книжке. [42]
Раздел 3. Совершенствование оценки управления персоналом на предприятии ЗАО СМФ "АЗОВСТАЛЬСТРОЙ"
Эффективность управленческого труда должна оцениваться по результативности и прогрессивности, принимаемых технических, организационных и экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Некоторые авторы указывают на то, что центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управления является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось "белым пятном" в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях [14].
Для эффективного анализа качественного состава кадров, а также эффективного использования трудовых ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности большое значение имеет организация регулярной оценки деятельности персонала.
Одним из новых требований к периодической оценке персонала является его органическая увязка с систематической квалиметрической оценкой результатов и затрат труда.
При оценке деловых и профессиональных качеств за период оценивания лучшей характеристикой трудовой деятельности работников являются средние показатели результатов и затрат труда, а не мнение окружающих по поводу вышеупомянутых качеств. Параметры систематической квалиметрической оценки результатов и затрат труда практически полностью покрывают такие факторы и элементы оценки кадров как: точность и быстрота; частично - характер; экономия материальных ресурсов; проявление в работе способности к творчеству, новаторскому мышлению. Применение метода самооценки совместно с методом оценки нормативом работ дает мощную основу для признания самими работниками объективности использования результатов систематической оценки их труда [14].
При систематической оценке труда уровень профессиональных знаний, умений, навыков, а также уровень творческого развития работников проявляется в результатах труда, сложности работ и интенсивности живого труда. Такая оценка при ее использовании в качестве инструмента мотивации самым непосредственным образом стимулирует работников повышать уровень квалификации за счет усвоения новых профессиональных знаний и дальнейшего развития творческих способностей.
Первым шагом в формировании периодической оценки кадров является четкая структуризация параметров оценки. Органическая увязка периодической оценки персонала с систематической оценкой труда предполагает, что оценка деловых и профессиональных качеств работников должна структурироваться соответствующим образом. Показатель деловых качеств, представленный средними относительными показателями за конкретный период результатов труда, интенсивности труда, экономии материальных, энергетических и других ресурсов, является отражением реального вклада работника в производственную деятельность коллектива.
Общее назначение оценивания кадров имеет двуединый смысл: с одной стороны, повышение эффективности трудовой деятельности персонала в рамках достижения целей организации на основе наращивания потенциала и лучшей реализации человеческих ресурсов, с другой - способствование самореализации каждого в отдельности работника на данном предприятии. Отсюда и возникают конкретные цели оценивания, связанные с установлением соответствия деловых, профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявлением их потенциальных возможностей, стимулированием труда, определением путей рационального использования кадров.
Следствием оценки персонала явится не только рациональный подбор и расстановка кадров, но и научно обоснованное формирование контингента лиц, направляемых на учебу. Это интересно тем, что в результате правильно организованного и проведенного оценивания у самих работников разных профессий должна возникнуть потребность в повышении своей квалификации, в частичной или полной профессиональной переориентации.
Глобальная задача повышения эффективности труда на основе реализации производительного потенциала работников во многом решается посредством текущей (систематической) оценки результатов и затрат труда. Эта оценка существенным образом активизирует и ориентирует повседневную трудовую деятельность работника. А периодическая оценка работников должна помочь им реализовать себя наилучшим образом в данной организации.
Квалиметрический подход к формированию модели оценки нравственных качеств предполагает: во-первых, выявление весомости каждого фактора (что делается экспертным путем посредством по парного сравнения факторов друг с другом по какой-либо бальной шкале) в пределах единицы, во-вторых, приравнять к единице критерий, характеризующий норму, стандарт или идеал. Значимость остальных критериев меньше единицы [14].
Квалиметрическая модель представлена в таблице 3.1
Таблица 3.1
Квалиметрическая модель оценки эффективности управления.
Достижение цели - степень достижения цели; сохранение организации как целостности; получение прибыли. 0,9 0,7 1,0
Качество функционирования - соотношение централизации и децентрализации; соподчиненность дерева целей и уровня иерархии; эффективность текущей обработанной информации; скорость и точность выделения информации по специальным запросам; надежность информации; своевременность информации; наличие необходимой информации 0,6 0,8 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0
Экономичность - затраты на подготовку управляющих; затраты на консультирование управляющих; эффективность управленческих решений; точность управленческих решений; надежность управленческих решений; быстрота подготовки управленческих решений; последовательность принятия управленческих решений. 0,1 0,1 0,8 1,0 0,9 1,0 1,0
Качество рабочей силы - гибкость в системе продвижения по службе; полномочия работников и их ответственность; степень удовлетворения выполняемой работы. 0,5 0,9 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия - способность СТЭП факторного анализа; наличие обоснованных целей. 0,8 1,0
Норма баллов: 22
ИТОГО 17,9
Квалиметрические факторно-критериальные модели позволяют сконцентрировать мнения экспертов и представить их однозначной величиной, характеризующей не что иное, как уровень нравственного развития работника по сравнению с необходимым (нормальным или идеальным).
Сама процедура оценки нравственных качеств работников строится на участии экспертов, в качестве которых могут выступать те, кто знает аттестуемого не менее года. Число их должно быть не менее семи: двое - это прямой и косвенный начальники, двое - коллеги и трое - подчиненные.
3.1 Оценка результатов труда на базе полезности затрат рабочего времени
Квалиметрическая оценка результатов труда персонала строится на учете полезности затрат рабочего времени. Суть ее сводится к тому, что весь процесс достижения конечной цели организации рассматривается, как технологически взаимосвязанное взаимодействие сотрудников, каждый из которых выполняет свою работу получая ее от других и передавая ее следующему работнику - звену технологической цепочке. Поэтому любая задержка с выполнением какой-либо работы в полном объеме и любое отклонение от стандарта качества "разрывает" синхронное функционирование этой цепочки, что может негативно повлиять на конечный результат (если своевременно не сработает резервный механизм). Когда работа выполняется некачественно, с допущением ошибок и констатацией факта непригодности такой работы (продукции, информации, документа и др.) удовлетворять соответствующую потребность. В этом случае также нарушается синхронное взаимодействие между звеньями "социальной цепочки", так как на исправление ошибок (дефектов) необходимы дополнительные затраты рабочего времени. Если исправление ошибок и доведение выполнененной работы до кондиции, отвечающей стандарту качества, осуществляет "виновник", то разрывает цепочку взаимодействий изза нарушения сроков выполнения этой работы, которая уже не поступит в технологическую цепочку своевременно. Если же дефект или брак исправляет другой работник "подразделение", то для него рабочее время. Потраченное на исправление будет потеряно и бесполезно затрачено. Такой подход анализирующий трудовую деятельность работников с позиций полезности или бесполезности затрат рабочего времени, открывает уникальные возможности для жесткой оценки результатов деятельности работников как умственного, так и физического труда.
Целеориентированное стимулирование труда на основе долевого метода предполагает наряду с материальным интересом (обусловленным увеличением или уменьшением вознаграждения в зависимости от результатов труда) включение элементов соперничества между сотрудниками подразделений как фактора повышения производительности труда. В этом случае и самоучет труда осуществляется более строго как относительно составления перечня выполняемых работ (куда уже не могут попасть фактически невыполненные работы), так и с позиций объективизации продолжительности затраченного на их выполнение рабочего времени.
3.2 Технология долевого метода распределения вознаграждения
Технология долевого метода распределения заработанной коллективом подразделения общей суммы вознаграждения (это может быть премиальный фонд, общий приработок или определенная часть фонда оплаты труда, выделенная специально для долевого распределения по трудовому вкладу в соответствии с оценкой результатов труда) достаточна проста.
Чем худшую оценку получит работник, те больше будет стоимость одного полезного часа и тем больше получат те, кто выполнил задание в сроки качественно в рамках профессиональной компетенции. Иначе говоря, нарушители своими действиями ограничивают собственные возможности получения большего вознаграждения. Следует иметь в виду, что этот метод дает импульс дальнейшей объективизации оценки труда за счет применения оценки сложности выполняемых работ, учета интенсивности живого труда, эффективности использования овеществленного труда и полезного эффекта.
Заметим, что общий фонд материального поощрения или оплаты труда должен быть органично связан с результатами деятельности всего подразделения, то есть он должен увеличиваться, если повышаются результаты работы подразделения, или уменьшаются, если эти результаты снижаются. Такая связь должна поддерживаться за счет специального резервного фонда, если улучшение результатов работы подразделения не повлияло на увеличение прибыли фирмы. Таким образом, долевой метод распределения даже небольшого количества коллективно заработанных средств ужесточает систему оценки труда сотрудников фирмы, вызывая соперничество между членами подразделения относительно улучшения своих результатов. При этом инструмент оценки должен быть объективным с точки зрения оцениваемых.
3.3 Оценка сложности труда специалистов
Рассмотрим универсальный методический подход к оцениванию сложности труда специалистов различных квалификационных категорий, который в принципе можно применять для оценивания сложности труда и руководителей, и рабочих (в настоящее время для рабочих сложность выполняемых работ определена тарификационным справочником - разрядной сеткой - нормами времени на выполнение работ, правда, постоянно отстающими от жизни).
Такой подход строится на квалиметрической основе разложением любого сложного явления на основные составляющие его факторы (части). Каждый из них имеет весомость или важность, выраженную в долях от целого так, чтобы сумма долей была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения, важна лишь их сумма.
Наиболее удобной формой реализации этого принципа является ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы (части) выражаются в долях единицы.
Для разложение такого целостного явления качественного характера, как сложность труда, на составные части анализируется содержанием выполняемых работ и выделяются общие факторы в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности.
Выделением факторов и установлением их весомостей завершается первый этап формирования квалиметрической модели оценки сложности труда любого специалиста.
Исследования содержания труда позволяют остановиться на следующих достаточно универсальных факторах сложности труда специалистов различных категорий (должностных обязанностей): характер работ, составляющих содержание труда;
разнообразие (комплексность) работ;
самостоятельность выполнения работ;
масштаб и сложность руководства;
дополнительная ответственность.
При этом первый фактор характеризует технологию трудового процесса, а четыре последующие в большей степени обусловлены организацией труда. Совокупность этих факторов обеспечивает достаточно полную и всестороннюю характеристику их сложности. Весомости этих факторов, названы удельной значимостью признака в общей оценке сложности работ (табл.3.2)
Таблица 3.2
Факторы сложности работы и их весомости
№ п/п Фактор сложности работы Весомость фактора
1 2 3 4 5 Степень специализации (Ф1) Степень самостоятельности выполнения (Ф2) Степень ответственности (Ф3) Степень новизны работы (Ф4) Степень творчества (Ф5) 0,10 0, 20 0,15 0,25 0,30
ИТОГО 1,00
Приведенная в таблице 3.3 квалиметрическая модель оценки сложности работ использует указанные в таблице 3.2 параметры в той интерпретации.
Таблица 3.3
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых специалистами
№ п/п Фактор сложности работ i Весомость фактора ?i Критерий оценки факторов j=1,2,3… Значимость критериев Xij
1 Степень творчества 0,30 Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) 1,0 0,6 0,2
2 Степень новизны 0,25 Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) 1,0 0,5 0,2
3 Степень самостоятельности выполнения 0, 20 Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) 1,0 0,6 0,2
4 Степень ответственности 0,15 Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) 1,0 0,6 0,3
5 Степень специализации 0,10 Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) 1,0 0,6 1,0
Итого 1,00
Расчет комплексной оценки Ксл = ? ?i Xij = 0,30*0,6 0,25*1,0 0, 20*1,0 сложности каждой работы i=1 0, 20*1,0 0,15*0,3 0,1*0,6= 0,735
3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой"
Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой" по: - труду на базе полезности затрат рабочего времени.
Учет в оценке труда претензий от тех, кто в "социальной цепочке" "пострадал" от несвоевременно и некачественно выполненной работы, осуществляется по средствам специального квалиметрического модуля: Крез=1-тпрет / Тф, где (3.1)
1 - максимальный уровень полезности затрат рабочего времени, когда все фактически затраченное рабочее время является полезным (т.е. Тпол= Тф);
тпрет - величина претензий в часах рабочего времени;
Тф - фактически затраченное рабочее время на выполнение всех работ в учетном периоде.
На основе таблице 2.16 проведем расчет эффективности результатов труда на базе полезности затрат рабочего времени.
Таким образом, из 4006544 чел/часов рабочего времени полезными оказались 4006543 чел/часов. Именно это время и должно лечь в основу оплаты труда, поскольку бесполезно затраченное время не должно входить в стоимость конечной продукции или услуг. Этот момент обусловливает определенную жесткость рассмотренной оценочной технологии, которая еще более усиливается при использовании долевого метода.
- долевому методу распределения вознаграждения.
В бригаде 5 каменщиков каждый из них полностью отработал полный месяц, т.е.168 часов согласно календарю рабочего времени. С учетом результатов деятельности сотрудников получены следующие оценки труда: Полещук В.С. - 154 ч; Пуха С.М. - 168 ч; Хохлов В.И. - 168 ч; Голубев А.В. - 142 ч; Федоренчик М.Д. - 160 ч. Для распределения долевым методом было выделено 792 грн. Суммируем все оценки полезного труда (154 168 168 142 160=792 часа) и определяем стоимость одного полезного часа рабочего времени.
Получим: 792 грн. /792 ч. =1грн. /ч.
Умножив 1 грн. на количество отработанных каждым сотрудником полезных часов мы узнаем размер вознаграждений каждого из сотрудников подразделения в соответствии с его трудовым вкладом. Полещук В.С. получит 154 грн; Пуха С.М. - 168 грн; Хохлов В.И. - 168 грн; Голубев А.В. - 142 грн; Федоренчик М.Д. - 160 грн.
Согласно данного метода долевого разделения вознаграждений между сотрудниками одного подразделения, чем худшую оценку получит работник, те больше будет стоимость одного полезного часа и тем больше получат те, кто выполнил задание в сроки качественно в рамках профессиональной компетенции.
- оценке сложности труда специалистов.
Таблица 3.4
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых мастером Автутовым С.И. бригады №1
№ п/п Фактор сложности работ i Весомость фактора ?i Критерий оценки факторов j=1,2,3… Значимость критериев Xij
1 Степень творчества 0,30 Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) 1,0 0,6 0,2
2 Степень новизны 0,25 Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) 1,0 0,5 0,2
3 Степень самостоятельности выполнения 0, 20 Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) 1,0 0,6 0,2
4 Степень ответственности 0,15 Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) 1,0 0,6 0,3
5 Степень специализации 0,10 Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) 1,0 0,6 1,0
Итого 1,00
Расчет комплексной оценки Ксл = ? ?i Xij = 0,30*0,6 0,25*0,5 0, 20*1,0 сложности каждой работы i=1 0,15*0,6 0,1*0,6= 0,66
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых инженером Малыхиным А. В бригады №2
№ п/п Фактор сложности работ i Весомость фактора ?i Критерий оценки факторов j=1,2,3… Значимость критериев Xij
1 Степень творчества 0,30 Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) 1,0 0,6 0,2
2 Степень новизны 0,25 Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) 1,0 0,5 0,2
3 Степень самостоятельности выполнения 0, 20 Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) 1,0 0,6 0,2
4 Степень ответственности 0,15 Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) 1,0 0,6 0,3
5 Степень специализации 0,10 Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) 1,0 0,6 1,0
Итого 1,00
Расчет комплексной оценки Ксл = ? ?i Xij = 0,30*1,0 0,25*0,2 0, 20*0,6 сложности каждой работы i=1 0,15*0,6 0,1*0,6= 0,62
Проанализировав данные, сделаем вывод, что у мастера Автутова С.И. сложность работы выше (0,66), чем у инженера Малыхина А.В. (0,62) за счет специфики работы (руководит строительной бригадой, контролирует качественное выполнение работ на объекте, является материально-ответственным лицом и т.д.)
Вывод по 3 разделу
Одной из фундаментальных оценок трудовой деятельности работников, имеющей универсальный характер, является квалиметрическая оценка результатов труда. Она базируется на учете полезности затрат рабочего времени, что обуславливает "универсальность" т.е. применимость ко всем категориям работников, как умственного так и физического труда.
Оценка результатов труда специалистов фиксирует своевременность выполнения работ и их качество, определяемые через бесполезные затраты времени потребителя на ожидание завершения невыполненной к сроку работы или потери времени потребителем (когда речь идет о качестве), связанные с доведением некачественной работы до стандарта качества. Оценка труда руководителя охватывает результаты труда руководимого им подразделения, а также полезный эффект выражаемый уровнем достижения целей, стоящих перед подразделением. Показатели, количественно характеризующие результаты труда представляются (как и любые квалиметрические показатели) в виде коэффициентов.
Для определения сложности выполняемых работ, в конечном счете характеризующей квалификацию специалистов используют факторно-критериальные модели.Переход экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (предприятия). Практическое использование мировой практики управления на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.
Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость глубокого изучения и знания практики менеджмента.
Во всяком управленческом процессе и вообще, в системе управления руководитель занимает ключевое положение. Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения. Обладая реальной властью, руководитель, существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него - на характер и результаты функционирования самого объекта.
В настоящее время, в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Объединяя существенные виды управленческой деятельности в небольшие виды категорий, которые в настоящее время применяемы во всех организациях, считают, что процесс управления состоит из четырех первичных функций: планирование, организации, мотивации и контроля. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами: коммуникацией и принятием решения. Умение руководителя независимо от уровня иерархии и сферы деятельности предприятия правильно принять решение, выработать научный, системный подход к нему в значительной степени определяет его способность (искусство) выполнять управленческие функции, являются критерием его управленческой культуры и эффективности всей его управленческой деятельности.
Желание и умение делегировать полномочия оценивается, как один из определяющих признаков, способности руководить вообще - способности с максимальной эффективностью использовать потенциал подчиненных.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле руководства. Это выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Тем самым, принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Стиль руководства не является навсегда заданным, застывшим: он может и должен изменяться по мере изменений определяющих его условий. Перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и стиль руководства.
В еще сравнительно недавнем прошлом было распространено мнение, что хороший руководитель формируется непосредственно в процессе управленческой деятельности, постепенно обогащаясь необходимыми для своих функций опытом и интуицией, а поэтому нет надобности в специальном его обучении науке управления.
Уровень качественного состава кадров персонала во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализаций.
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения": 1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.
Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах изза чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".
Список литературы
Введение
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
На данный момент в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Повышение интереса к человеческому фактору в 60 - 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом.
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития предприятия является система оценки персонала. Именно на результатах оценки строятся краткосрочные и долгосрочные планы предприятия, составляется бизнес-план предприятия.
На этом основании мною была выбрана тема консультационного проекта: "Разработка системы оценки персонала предприятия".
При этом основную цель данной работы можно сформулировать следующим образом: исследовать существующую на предприятии систему оценки персонала и разработать практические рекомендации по ее совершенствованию.
В консультационном проекте представлены следующие задачи: Управление персоналом как составная часть управления предприятием; основные принципы использования персонала в организации.
Оценка персонала, как составляющая управления трудовыми ресурсами предприятия.
Анализ трудовых ресурсов: достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, рациональное использование трудовых ресурсов, эффективное использование рабочего времени предполагает повышение производительности труда, а значит и увеличение объема производства.
Показатели использования трудовых ресурсов. Факторы изменения показателя.
Анализ и оценка использования трудовых ресурсов.
Предметом исследования выступают показатели использования трудовых ресурсов и затрат на оплату труда предприятия ЗАО СМФ "Азовстальстрой" за 2004 - 2006 гг. на основе финансовой и статистической отчетности предприятия.
Исследованием данного вопроса занимаются такие отечественные ученые, как Катаев С. Л, Макаренко П. М, Сазонец И. Л и т.д.1. Декрет Кабинета Министров Украины “Об оплате работы” / Правительственный курьер, 2000 г., № 206.
2. Абрамов В.М., Данюк В.М., Гриненко А.М., и др. Нормирование труда. Учебник для экономических специальностей Вузов. - К.: ИСДО, 1995. - 204 с.
3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999
4. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Яковлев, Ю.П. Кокин, Р.Я. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. Г.: ЗАО "Финстаинформ", 1999.
5. Анализ и планирование финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под. ред. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. Г. Бенвенисте “Овладение политикой планирования” - М: Прогресс 2000г.
7. Богиня Д.П., Грешнова О.А. Основы экономики труда: Учеб. пособие. - К.: Знание - Пресс, 2001
8. Й. Ворст, П. Ревентлоу. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ 1999 г
9. Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт стран). - М.: Инфо-М 2000.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Управление, 1994.