Разработка плана проекта - Контрольная работа

Теперь мы готовы приступить к процессу планирования работы над проектом, который фактически и приводит к успешному завершению проекта. Главное назначение планирования состоит в создании набора достаточно подробных директив для точного информирования команды проекта о том, что должно быть сделано, когда и кем это должно быть сделано, какие ресурсы и когда потребуются для успешного достижения проектом ожидаемых от него результатов. Следовательно, план должен включать поправки на риски и иметь такие характеристики, которые позволят ему быть адаптивным, то есть отзывчивым на события, которые могут нарушить план в процессе его осуществления. Наконец, помимо результатов, требуемых от проекта как такового, план должен включать ограничения на виды деятельности и исходные материалы, установленные законом и обществом. Управление проектом - сложный процесс, и планы служат для этого процесса своего рода дорожными картами.Описание содержания проекта включает описание цели и задач проекта, промежуточных результатов, требований, ограничений и допущений. Описание содержания проекта - документально формулирует цели и промежуточные результаты проекта, служит основой для принятия будущих проектных решений. Описание содержания проекта обеспечивает единое восприятие целей проекта членами проектной группы и заинтересованными лицами. В нем перечислены критерии, по которым на завершающей стадии заинтересованные лица совместно с менеджером смогут оценить качество выполнения проекта. Профессионально разработанное описание содержания проекта включает следующие компоненты: • общую характеристику проекта, включая описание продукции (услуги, работы), являющейся результатом проекта;Промежуточные результаты - конкретные задания или услуги, которые необходимо выполнить для достижения общих целей проекта. Все результаты измеримы, контролируемы и имеют целевые итоги, по которым можно определить степень реализации промежуточного результата. Формулировка результатов и требований не должна происходить в безвоздушном пространстве: это не является исключительной обязанностью менеджера проекта. Не забывайте, что промежуточные результаты - это конкретные действия или услуги, осуществляемые в целях эффективной реализации проекта, а требования - это спецификация промежуточных или общих целей. Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта: • согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;Как только объем и задачи проекта определены, работу над проектом можно разделить на более мелкие элементы - операции, работы, действия. Смысл построения WBS заключается в том, чтобы начать структуру с уровня проекта, а затем на каждом следующем уровне разбивать промежуточные результаты на более мелкие и простые в управлении операции, работы, действия, задания. Основной принцип построения WBS состоит в том, чтобы добавлять новые уровни до тех пор, пока работы и действия не достигнут последнего звена, когда ответственность за работу можно поручить конкретному лицу или группе лиц. Такая иерархическая структура облегчает планирование и оценку стоимости, времени и технического выполнения всех работ в течение всего периода существования проекта. Поэтому подзадача не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и затрат (в некотором смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой - последним; разницей будет период выполнения минимальной подзадачи).Матрица ответственности суммирует цели, которые будут достигнуты, и определяет, кто и за что отвечает при выполнении проекта. В самом простом виде матрица имеет форму диаграммы или таблицы, и включает предпринимаемые действия и ответственных за каждое действие при выполнении проекта. В таблице 1 представлена неполная матрица ответственности строительства молочного комплекса на 1200 коровСетевой график позволяет идентифицировать: проектные действия (операции), которые должны быть закончены, логическую последовательность и взаимозависимость действий (путь), в большинстве случаев время начала и конца действий, самый длинный путь - критический путь. Операция (действие) в данном контексте - элемент в проекте, который требует времени, например, на работу или ожидание. Например, заливка бетоном дороги (операция Y) может происходить во время разбивки газона (деятельность Z), но уборка территории (операция X) должна быть закончена прежде, чем действия Y и Z могут начаться Действия Y и Z считаются параллельными. Операции J, K и L могут производиться одновременно, а операция M не может быть начата, пока операции J, K и L не будут закончены. Операцию M называют операцией слияния, так как должно быть завершено более одной операции, прежде чем операция М сможет начаться.

Содержание

1. Описание содержания проекта

2. Структурная декомпозиция работ

3. Матрица ответственности

4. Разработка сетевого графика проекта

Литература

1. Описание содержания проекта

Промежуточные результаты (цели) включают измеримые результаты, измеримые исходы, определенную продукцию или услуги, производимые для завершения проекта. Аналогично целям, они должны быть конкретными и измеримыми.

Промежуточные результаты - конкретные задания или услуги, которые необходимо выполнить для достижения общих целей проекта.

Промежуточные результаты (цели) обладают теми же качественными характеристиками, что и цели. Чем точнее и конкретнее сформулированы промежуточные результаты, тем проще планировать и производить оценку проектных работ, распределять задания. Промежуточные результаты можно

Для цели, сформулированной следующим образом «4 марта осуществить перевозку сотрудников из двух офисов, расположенных на 3-й улице и на улице Вашингтон, в новое помещение на улице Логан, не прерывая обслуживания клиентов», можно документально зафиксировать некоторые более очевидные промежуточные результаты: • заключение договора с местной компанией грузовых перевозок -15 января;

• обеспечение всех сотрудников упаковочной тарой (коробками) и указаниями по маркировке вещей - до 7 февраля;

• проведение еженедельных общих собраний для решения всех вопросов, возникающих в связи с переездом - с 1 февраля;

• совещание с группой менеджеров по вопросам распределения и маркировки мест сотрудников - 1 февраля;

• заключение договора со специалистами ИТ по координации и перевозке сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров - до 15 января;

• перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров - вечер 3 марта с 17:00;

• подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования - 4 марта до 06:00.

Каждый промежуточный результат требует выполнения определенных действий в установленный срок. Все результаты измеримы, контролируемы и имеют целевые итоги, по которым можно определить степень реализации промежуточного результата. Учтите, что в этом списке перечислены далеко не все промежуточные цели, необходимые для осуществления указанного проекта.

Выявление требований

Проектные требования отличаются от общих и промежуточных целей: они помогают оценить успешность выполнения таких целей и результатов. Если, скажем, основной задачей проекта является разработка новой модели автомобиля, требования определяют конструкцию или цвет кузова.

Требования - спецификации, или качественные характеристики промежуточных результатов, разложенных на первичные компоненты.

Таким образом, требования представляют собой дальнейшую детализацию промежуточных результатов. Требования определяют их подробную спецификацию.

Предположим, промежуточным результатом для новой модели автомобиля является конструкция ковшеобразных сидений. Требования определяют качество материала, номер модели (сиденья для двухдверного автомобиля, или пикапа), цвет, наличие ручной или электронной регулировки, тип подголовников и т. д.

К одним промежуточным результатам может предъявляться множество требований, а к другим - только одно. Как правило, каждый промежуточный результат имеет свои требования. Менеджер проекта решает, насколько описание промежуточных результатов и требований информативно для обеспечения производства продукции или услуги. Если данных недостаточно, проектная группа вносит необходимые дополнения в спецификации.

Формулировка результатов и требований не должна происходить в безвоздушном пространстве: это не является исключительной обязанностью менеджера проекта. Составлением требований главным образом занимается пользователь или заинтересованное лицо. Именно они при содействии менеджера проекта решают, что должно получиться в итоге.

Процесс сбора требований

Сбор требований - коллективный процесс. Через некоторое время после установочного собрания необходимо провести одно или несколько совещаний для определения и документального подтверждения проектных требований. На них должны присутствовать основные заинтересованные лица и ведущие члены проектной группы. На этом этапе следует рассмотреть возможность и необходимость привлечения новых заинтересованных лиц.

Требования являются наименьшим базовым критерием промежуточных результатов и не могут быть разложены на составляющие части.

Вот несколько примеров требований к указанному проекту: • па каждой этикетке должны быть указана фамилия владельца и номер кабинета в новом здании;

• все компьютерное оборудование должно быть упаковано в специальные контейнеры специалистами ИТ;

• порядок расстановки мебели определяется менеджерами в отдельных формулярах;

• компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера.

Нельзя увлекаться противопоставлением промежуточных результатов и требований. Не забывайте, что промежуточные результаты - это конкретные действия или услуги, осуществляемые в целях эффективной реализации проекта, а требования - это спецификация промежуточных или общих целей. При тщательном отборе всех возможных промежуточных результатов и соблюдение требования, ведения подробной документации у вас есть все шансы разработать адекватные плановые документы. Подробно записывайте все промежуточные результаты и требования, даже если на выполнение проекта требуется всего один-два дня. Это исключает вероятность недоразумений и всегда может спасти вашу голову в ситуации, когда начальник неожиданно заявляет: «Это совсем не то, что я хотел».

Определяющие факторы успеха

Определяющие факторы успеха - проектные промежуточные результаты или требования, абсолютное и максимально корректное выполнение которых определяет успех проекта.

Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта: • согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;

• четко сформулированное описание содержания проекта;

• участие и содействие со стороны заинтересованных лиц, подтверждаемое подписанием устава и описания содержания проекта;

• тщательно разработанный проектный план (включает стандартные проектные документы: расписание проекта, план управления рисками, базовый бюджет и смету, план коммуникаций, процедуру управления изменениями);

• применение стандартной практики управления проектами.

Факторы, определяющие успех, нельзя пропускать. Если впоследствии возникают не поддающиеся контролю обстоятельства, негативно сказывающиеся на расписании, содержании или качестве, важно быстро сориентироваться в выборе приоритетных промежуточных результатов, отложив остальные на вторую фазу. Неоценимую помощь в этом может оказать список определяющих факторов успеха. В указанной ситуации все критические факторы следует обсудить с заинтересованными лицами и проектной группой и убедиться, что данные элементы по-прежнему остаются движущей силой проекта, после чего пересмотреть проектные планы и приступить к корректирующим действиям.

Вот список некоторых определяющих факторов успеха проекта по переезду в новый офис. Имейте в виду, что это далеко не полный перечень, а всего лишь образец, который дает представление о том, почему именно эти элементы были выбраны в качестве определяющих факторов.

• Перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров - вечер 3 марта, с 17:01. Этот фактор является определяющим, так как основная цель проекта - осуществить переезд, не прерывая обслуживания клиентов. Рабочий день продолжается с 8:00 до 17:00, поэтому начало работ в 17:01 не помешает работе с потребителями. Более того, выполнение этого задания должно обязательно начаться в 17:01, иначе у группы не хватит времени, чтобы достичь этого промежуточного результата в срок и соблюсти все требования следующей промежуточной цели.

• Подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования - 4 марта до 06:00. Этот фактор был признан критическим для достижения цели перевозки сотрудников, не прерывая обслуживания клиентов. Все оборудование должно быть протестировано, подключено и пущено в эксплуатацию до прихода сотрудников на службу следующим утром. Доступ к серверу через персональные компьютеры имеет принципиальное значение, так как вся корпоративная информация, клиентские базы данных и т. п. хранятся на серверах компании. Такое же значение имеет телекоммуникационное оборудование. Потребители звонят в компанию, поэтому все телефоны, линии и кабели должны работать исправно, чтобы операторы могли принимать звонки.

• Компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера. Этот определяющий фактор обеспечивает своевременную установку компьютеров до прихода сотрудников на службу, так как все кабели и шнуры хранятся в одном месте и пронумерованы, и, следовательно, установщики сразу смогут определить, какие кабели куда присоединять.

Определение допущений и ограничений

При управлении проектом допущения возможны и необходимы, но их нужно подробно документировать. Это относится к любым допущениям в отношении людей, ресурсов, мест, вещей - любых объектов, которые должны «по умолчанию» выполнять определенные действия или быть в наличии в определенное время. Это принципиальный момент планирования, который менеджеры часто упускают. Надо внимательно относиться к любым допущениям, посылкам, предположениям, так как их неверное понимание или ошибка в оценке, когда ложное предположение принимается за истинное, могут привести к полному краху проекта.

Этот фактор часто не учитывают, потому что мы привыкли воспринимать многие вещи как само собой разумеющееся. Выходя вечером с работы (если предположить, что вы на машине), вы садитесь в свой автомобиль и вставляете ключ в зажигание, рассчитывая на то, что мотор должен завестись. Вы даже не задумываетесь об этом (ведь машина заводится каждый день), но только до тех пор, пока при повороте ключа ровным счетом ничего не происходит. Запускается процесс установки неисправности: автоматическая проверка аккумулятора, стартера, генератора. «Через двадцать минут я должен забрать дочку из садика!»

Все вышесказанное относится и к проектным допущениям. Мы настолько привыкаем к определенному порядку действий или к тому, что, например, группа А всегда готова бросить свои дела и при малейшей необходимости оказать нам помощь, что даже не думаем об этом, воспринимая такое положение вещей как самоочевидное до того момента, когда все начинает происходить совсем по-другому. Не пропускайте этот шаг - определите и документально зафиксируйте все допущения, после чего передайте эту информацию проектной группе и заинтересованным лицам.

Определение допущений

Допущения предполагают, что все ваши планы и ожидания являются истинными, реальными или бесспорными. Например, для выполнения проектных работ требуется сотрудник отдела ИТ, обладающий особыми навыками программирования. Вы исходите из того, что в данном отделе есть такой специалист, готовый при необходимости проявить профессиональные качества и выполнить задание. Зафиксируйте это допущение документально. (В принципе, неплохо было бы заранее поговорить с функциональным менеджером и заручиться его обещанием предоставить такого специалиста.)

Допущения - события или действия, принимаемые как абсолютная истина. Проектные допущения должны всегда подтверждаться документально.

Процесс выявления и документального подтверждения допущений аналогичен сбору требований. Обсудите и составьте список допущений на очередном совещании. Проведите мозговой штурм. Чтобы добиться наиболее эффективных результатов, лично опросите основных заинтересованных лиц, куратора проекта, членов группы.

Допущения могут относиться к следующим факторам: • присутствие и доступность основных участников проекта;

• деятельность основных участников проекта;

• профессиональная квалификация и навыки основных участников проекта;

• сроки доставки товаров поставщиками;

• продукция поставщиков;

• участие потребителей в проекте;

• поддержка со стороны потребителей.

Предположим, вы документально зафиксировали все проектные допущения. Следующий шаг - их утверждение и проверка. То есть если вы рассчитываете на наличие ключевого ресурса и возможность его привлечения к проектным работам, функциональный менеджер, распоряжающийся таким ресурсом, должен подтвердить возможность его использования в нужный момент.

Если в проекте участвуют поставщики или производители, они должны документально подтвердить свои намерения. В случае, когда поставка становится определяющим фактором, производитель должен представить письменное удостоверение своих возможностей. В проекте по переезду в новый офис мы рассчитываем на услуги компании грузоперевозок, которая в оговоренные сроки обязуется предоставить три грузовых автомобиля в каждый офис, а также достаточное количество рабочих для погрузочно-разгрузочных работ и выполнения перевозки в течение одного дня. Лучше застраховать себя от каких-либо неожиданностей, включив в договор условие, по которому при отсутствии у компании возможности предоставить собственные транспортные средства и достаточное количество рабочих (забастовка, невыход на работу под предлогом болезни и т. д.) она обязуется за свой счет привлечь временную рабочую силу и/или арендовать грузовой транспорт. Более подробно такие ситуации мы рассмотрим, обсуждая риски и планирование положений, связанных с ними.

Все допущения учитываются в проектном журнале. Как вы вскоре убедитесь, они являются честью описания содержания проекта, но всегда полезно скопировать эти документы в собственную папку, чтобы иметь их под рукой. Их нужно периодически пересматривать и утверждать в процессе планирования, реализации, мониторинга и контроля.

Определение ограничений

Ограничения - это все то, что сдерживает или диктует действия проектной группы. Это может быть все, что угодно. Мега-хиты - тройное ограничение: время, ресурсы, качество. Один, два или все три из них становятся движущей силой практически каждого проекта. Например, многие проекты в области информационных технологий управляются фактором времени. Фармацевтические проекты ориентированы на качество, но зачастую бывают ограничены сроками или ресурсами. Нельзя также сбрасывать со счетов еще одно существенное ограничение - содержание, так как проектная работа выполняется в рамках определенной цели и промежуточных результатов.

Проект по переезду в новый офис ограничен сроком выполнения. Переезд должен быть осуществлен за один день - 4 марта. Дополнительным ограничением является бюджет: сумма расходов определена заранее. Теперь следует записать все ограничения в отдельном документе. И конечно, в этом случае можно использовать методику определения требований и допущений.

Кроме главного тройного ограничения, нельзя упускать из вида и другие, также способные доставить неприятности: • отсутствие поддержки со стороны руководства или куратора. При этом ограничении добиться согласия или решения какого-либо вопроса очень нелегко. Всегда будьте начеку - данная проблема может незаметно подкрасться в ходе работы над проектом. Например, куратор теряет интерес к работе в результате возникновения других дел, узурпирующих приоритетность текущего проекта, и т. д.;

• технические перерывы и реорганизации в ходе проектных работ. Эти мероприятия вполне могут переориентировать проектные ресурсы на себя, оставив вас с пустыми руками;

• заинтересованные лица предъявляют к результатам проекта нереальные требования. Это ограничение можно преодолеть при помощи хорошо налаженного взаимодействия, а также подписанием устава и описания содержания проекта;

• заинтересованные лица предъявляют нереальные требования к проектному расписанию. Это ограничение также преодолевается при помощи взаимодействия, налаженного с самого начала работы;

• отсутствие квалифицированных ресурсов. Такое ограничение может привести к просрочкам или невыполнению промежуточных результатов;

• неудовлетворительная коммуникация. Это потенциальный убийца проекта. Недоразумения, связанные с содержанием, распределением функций, расписанием проекта, рисками или другими важными факторами, составляющими длинный список, могут создать фатальные положения;

• нестабильная экономическая ситуация или деловая конъюнктура. В этих условиях работа группы может быть ограничена трудностями получения финансирования и ресурсов, а также общими экономическими проблемами;

• технология. Технологический прогресс может вызвать задержку выполнения проекта изза недостаточного знания новых технологий, необходимости обучения персонала, отсутствия возможностей повышения квалификации сотрудников, недостатка ресурсов, опыта и т. д.

Ограничения, как и допущения, включаются в описание содержания проекта. Список следует периодически корректировать, внося изменения, добавляя новые и удаляя неактуальные ограничения. В некоторых случаях ограничения могут перейти в категорию рисков. Тогда потребуется план реагирования на критические ситуации.

При наличии информации первого порядка, относящейся к оценке сроков и стоимости, ее следует включить в описание содержания проекта, отметив, что эти данные не являются окончательными. Они будут корректироваться впоследствии после составления детальной характеристики проектных работ.

Список исключений

Исключениями становятся промежуточные результаты и требования, определенные группой как не существенные дли выполнения данной стадии проекта. Например, исключении из проекта по переезду офиса могут включать отделку и меблировку офиса исполнительного руководства, реорганизацию отдела ИТ в централизованное сервисное подразделение и т. д. Следует обязательно особо оговорить результаты, не включенные в основной проект, чтобы потом не возникало никаких недоразумений, когда эти конкретные задачи окажутся невыполненными.

Функции и обязанности

В описании содержания проекта пункт «Функции и обязанности» содержит более подробную информацию, чем перечень, составленный для устава проекта. Здесь указываются лица, уполномоченные подписывать документы, осуществлять контроль, составлять документы и т. д.

Критерии сдачи-приемки продукции

В разделе «Критерии сдачи-приемки продукции» указывается порядок оценки заинтересованными лицами качества произведенной продукции и выполнения промежуточных результатов, а также процесс подтверждения приемки результатов проектных работ. Как правило, это осуществляется путем подписания документа или передачи электронного сообщения о приемке.

1. Туккель И.Л.: Управление инновационными проектами. - СПБ.: БХВ-Петербург, 2011

2. Туккель И.Л.: Управление инновационными проектами. - СПБ.: БХВ-Петербург, 2011

3. Фунтов В.Н.: Основы управления проектами в компании. - СПБ.: Питер, 2011

4. Беркун С.: Искусство управления IT-проектами. - СПБ.: Питер, 2010

5. Под общ. ред.: И.И. Мазура, В.Д. Шапиро ; Рец.: П.В. Горюнов, Ю.Н. Забродин: Управление проектами. - М.: ОМЕГА-Л, 2010

6. Волков О.И.: Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009

7. И.И. Мазур и др. ; Под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро: Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2009

8. колл. авт. Л.Г. Матвеева, А.Ю. Никитаева, Д.А. Фиськов, Е.Ф. Щипанов: Управление проектами. - Ростов на/Д: Феникс, 2009

9. Матвеева Л.Г.: Управление проектами. - Ростов на/Д: Феникс, 2009

10. под общ. ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро: Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2009 под ред. проф., д-ра экон. наук А.А. Рудычева; проф., канд. экон. наук А.М. Адамчука: Справочник экономиста-менеджера. - Старый Оскол: ТНТ, 2009

11. Попов Ю.И.: Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2008

12. Фунтов В.Н.: Основы управления проектами в компании. - СПБ.: Питер, 2008

13. Фунтов В.Н.: Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПБ.: Питер, 2008 сост. Е.А. Абаполова: Методические рекомендации по выполнению лабораторных работ. - Старый Оскол : СОФ БЕЛГУ, 2007

Размещено на