Человеческий фактор и его роль в развитии организации. Причины, вызывающие рабочие стрессы. Стратегия и тактика работы с персоналом. Анализ деятельности ООО "Амиготур". Разработка мероприятий по стимулированию работников в коллективе и их условий работы.
Аннотация к работе
Одной из причин неудовлетворительного состояния российской экономики является недостаточный уровень мобильности предприятий, неспособность систем управления адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды в условиях рыночной экономики. Нельзя не отметить и тот факт, что последнее десятилетие характеризуется резким обострением конкуренции практически по всем направлениям деятельности. Этот процесс вызван, в первую очередь, насыщением традиционных рынков сбыта и воздействием научно-технической революции, обусловившей появление новых подходов в конкурентной борьбе. С другой стороны, характерной чертой последнего десятилетия в экономике развитых стран является активное применение различных типов динамических, адаптивных структур, характеризующихся активным взаимодействием с внешней средой и высокой степенью делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления. Во многих случаях одним из основных компонентов подобных структур становятся рабочие команды (РК), которые способны стать средством быстрой и эффективной адаптации к постоянно изменяющимся требованиям рынка.Человеческий Капитал - это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и эффективности производства и тем самым влияют на рост заработков (доходов) данного человека [2, 18]. Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы. Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. 3. личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека. Бехтерева, который, формулируя критерий социальной организации при социализме, отмечал: "Не в тейлоризации труда все дело, не в ней окончательный идеал проблемы труда, а в таком осуществлении самого труда, который бы давал максимум производительности при оптимуме или максимуме здоровья, не только при отсутствии переутомления, но и при гарантии полного здоровья и развития личности трудящихся".Обеспеченность предприятия персоналом составляет 83,3%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 16,7% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и отпусков, а также отпусков по больничному листу или в ПИК сезона. В 2012г. сотрудников до 20 лет не стало совсем, однако видим, что сотрудников с высшим образованием стало меньше на 20% по сравнению с 2011 г. и по специальности работают только 2 сотрудника, но работников с большим стажем и опытом увеличился на 20%. Постоянные кадры это очень важный показатель для организации т.к. работники длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе. Работник «ушел» так как получал невысокую заработную плату в связи с неимением опыта работы и для него это была работа «на лето». В 2012 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1800 тысяч рублей вследствие увеличения количества отработанных ЧАСОВ одним работником (1,5часа в день и 396 в месяц) и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника всего на 8,7 рубля.Таблица 18 Технико-экономические показатели до и после проведения мероприятий № Наименование показателя Еж изм До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий Изменения/-Изменения Таким образом, внедрение мероприятий по закреплению работников в коллективе приведет к увеличению прибыли на 21%. И значит мероприятия по закреплению работников в коллективе необходимы. До мероприятия После мероприятия 1 ИзмененияСейчас уже точно установлено, что рабочий стресс является хроническим заболеванием, вызываемым теми условиями на рабочем месте, которые отрицательно воздействуют на стабильность общего состояния работника. Признаки рабочего стресса варьируются в зависимости от особенностей рабочего окружения, а также от того, как долго работник находился под воздействием инициатора стресса и насколько интенсивен был этот «индуктор». К типичным симптомам рабочего стресса относятся: бессонница; потеря умственной концентрации; постоянное чувство тревоги и напряжение; нежелание выходить на работу; депрессия; раздражительность и разочарованность в жизни; семейные конфликты; ряд физическ
Введение
Одной из причин неудовлетворительного состояния российской экономики является недостаточный уровень мобильности предприятий, неспособность систем управления адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды в условиях рыночной экономики. Нельзя не отметить и тот факт, что последнее десятилетие характеризуется резким обострением конкуренции практически по всем направлениям деятельности. Этот процесс вызван, в первую очередь, насыщением традиционных рынков сбыта и воздействием научно-технической революции, обусловившей появление новых подходов в конкурентной борьбе. Особенно это актуально для наукоемкого производства, где вытеснение конкурентов и продвижение на международном рынке сегодня возможно только при условии поддержания высокого качества продукции и проведения политики постоянных перемен.
Все это требует поиска путей совершенствования систем управления предприятиями.
С другой стороны, характерной чертой последнего десятилетия в экономике развитых стран является активное применение различных типов динамических, адаптивных структур, характеризующихся активным взаимодействием с внешней средой и высокой степенью делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления. Во многих случаях одним из основных компонентов подобных структур становятся рабочие команды (РК), которые способны стать средством быстрой и эффективной адаптации к постоянно изменяющимся требованиям рынка. Рабочие команды стали важнейшей составляющей системы тотального управления качеством (total quality management) для большого числа известных компаний, например Texas Instruments, IBM, Boing и др. Многие видные теоретики и практики менеджмента видят в рабочих командах основу управления будущего столетия. В последнее время появились примеры успешного применения рабочих команд и в развивающихся странах.
Целью данной работы является разработка мероприятий по закреплению работников в коллективе.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Проанализировать состояния «Амиготур»
2. Разработать мероприятия по закреплению работников в коллективе.
3. Экономически обосновать применение этих мероприятий.
Вывод
Из данных схем мы видим, что количество проданных путевок в 2012 г. по сравнению с 2011 г. уменьшилось, но так же заметно, что доход увеличился в 2012г. Т.К в 2012 г. стали пользоваться спросом ни только массовые направления, но и такие дорогостоящие, элитные курорты как Франция, Италия, Куба, Черногория. т.е. фирма стала ориентироваться на более элитную клиентуру и в фирму стали обращаться люди с более высоким доходом. Ассортимент услуг можно разделить на выездной туризм, предоставление страхования и помощь в оформлении заграничных паспортов и виз.
Таблица 4
Показатели 2011г. тыс.р. 2012г. тыс.р. Изменения /- %
Вывод: ассортимент услуг остался прежним, а прибыль возросла на 596 225 т. руб
2.1.5 Анализ затрат ООО «АМИГОТУР»
Мы не будем анализировать себестоимость , так как агентство не производит тур.продукт, а является только посредником и реализует готовые туристические пакеты оператора. Поэтому рассмотрим только затраты туристического агентства «Амиготур».
Таблица 5 Затраты организации
№ Издержки 2011г. р. месяц 2011г. р. год 2012г.р. месяц 2012 г. Р год
1 Зар. Плата 51 000 612 000 70 000 840 000
2 Аренда 14 000 168 000 15 000 180 000
3 «Туры .ру» 10 500 126 000 10 500 126 000
4 «Интергид. Ру» 10 000 120 000 12 000 144 000
5 «ехать» - - 8000 96 000
6 Канцелярия 1000 12 000 1000 12 000
7 Кофе 400 4800 400 4800
8 Интернет 2 000 24 000 2 000 24 000
9 Телефон 1500 18 000 1 500 18 000
10 Доп. реклама 200 200
11 Амортизация 2000 2000
12 Всего издержек 1 082 800 1442 000
13 Упрощ. Налог 15% ( доход-расх)
Вывод: Издержки за 2012 г. возрасли на 360 200т.р. за счет повышения зароботной платы, подорожания рекламы на сайте и арендной платы.
2.1.6 Анализ прибыли и рентабельности продукции
Доход за период 2011-2012 г. Увеличился на 596225 т.р.
Фирма в 2012 году повысила свою производительность.
Рассмотрим показатели состава и динамики прибыли
Показатели состава и динамики прибыли: Показатель 2011г т. руб 2012г. Т.руб. Изменение т.руб.
Прибыль от реализации товаров 1040305 1629530 589225
Сальдо прочих операционных доходов и расходов 80000 87000 7000
Прибыль от основной операционной деятельности 1040305 1629530 589225
Общая брутто-прибыль от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов. 1120305 1716530 596225
Проценты к уплате 15 15 15
Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения 1040305 1629530 589225
Налог на прибыль и экономические санкции по платежам в бюджет 15 15 15
Чистая прибыль от обычной деятельности 884259 1385101 500841
Чистая прибыль отчетного периода 852259 1459051 506791
Проанализируем показатели рентабельности ООО «Амиготур»
За 2012 год сумма основных средств возросла на 395 тыс. руб. за счет приобретения транспортного средства, поступления нового оборудования.
Анализ эффективности использования основных средств: № п/п Наименование показателя 2011 год 2012 год Изменение
1. Фондорентабельность 87 64 23
2. Фондоотдача основных средств 27 4 23
Таким образом, эффективность использования основных фондов снизилась в 2012 по сравнению с 2011 годом.
№ п/п Наименование показателя 2011 2012 Изменения /-
1. Коэффициент обновления 20 94 74
2 Коэффициент выбытия 0 7 -7
3 Коэффициент износа 0 0,5 -0,5
Таким образом, в 2012 году значительно повысился процент обновления оборудования.
2.1.8 Анализ отрасли и конкуренции
Аналитики сходятся во мнении, что туристический рынок России и стран СНГ растет намного быстрее, чем экономика страны в целом. Несмотря на глобальные катаклизмы, ежегодный прирост за последние годы составляет 20-25% в год.
Так, по экспертным оценкам специалистов Всемирного совета по туризму и путешествиям (World Travel and Tourism Council, WTTC), опубликованным в марте, в ближайшее десятилетие объем российского рынка туристических услуг должен удвоиться.
Эксперты рынка предполагают возрастание доходов туристической индустрии к 2016 году до 20,4 миллиарда долларов.
Быстрее всего в России развивается не въездной или внутренний туризм, а выездной. Динамика российского туррынка свидетельствует, что в 2004 году туристический поток из России увеличился на 16 процентов и достиг 6,6 миллиона человек, а в 2011 году вырос еще на 3,5 процента до 6,8 миллиона. За I полугодие 2012г. количество россиян, выехавших из страны, увеличилось на 12,6% по сравнению с аналогичным периодом 2011г.
В результате анализа мониторинга экономической ситуации России, подготовленном Минэкономразвития (МЭРТ) РФ, объем туристических услуг с января по сентябрь 2012г. вырос на 18% - до 33,1 млрд рублей.
По оценкам экспертов, доля российского рынка от общемирового рынка туристических услуг составляет 3%. Только в Москве сейчас функционирует около 3000 туристических агентств.
При этом потребляют данные услуги высокодоходные группы населения, и значительный рост цен на них не оказал решающего влияния на приобретение путевок и туров. Кроме того, увеличился интерес зарубежных туристов к посещению России. Так, количество въехавших туристов за I полугодие 2012г. выросло по сравнению с соответствующим периодом 2011 года на 10,8%.
Расходы на поездки за рубеж при этом увеличились почти на 12%. При этом поток въезжающих в Россию иностранцев, которые тратят в стране все меньше, за 2011 год сократился на 16,6 процента до 2,3 миллиона человек.
Рейтинг [29], который составлен по данным 63-х крупнейших туристических компаний России из почти 7 тысяч существующих, показал, что в 2012 году в отрасли происходило укрупнение туристических компаний.
Так 17 заявили о себе, как о группах компаний либо о компаниях, имеющих дочерние структуры. Это на 7 больше, чем в 2011 году.
По показателю выручки десятку лидеров впервые возглавила группа компаний "Интурист". В связи укрупнением компании более чем в 3 раза возрос и ее финансовый оборот - со $106,88 млн. до $338,31 млн.
Экс-лидеры предыдущих рейтингов "Инна Тур" и TEZ Tour, несмотря на значительное увеличение выручки, на 19% и 25,5% соответственно, заняли второе и третье места.
Следующие за тройкой лидеров продемонстрировали еще более высокие показатели темпов роста.
Группа компаний "Натали Турс"(4 позиция) увеличила выручку более чем вполовину - на 55,9%. "Нева" (5 позиция) увеличила объемы примерно на 45%. "Капитал Тур" опередил конкурентов, увеличив оборот почти на 100%, и занял 6-ое место. PAC Group, "Академсервис" и "Ланта-тур вояж", увеличив финансовые результаты на 32,4%, 35,5% и 45,4% соответственно, заняли 8-ую, 9-ую и 10-ую позиции. Впервые участвовала в рейтинге "КМП групп" и последовала сразу же за десяткой крупнейших, заняв 11-ую позицию.
За 2012 год 50 крупнейших туристических компаний России обслужили, в общей сложности, более 6 миллионов туристов.
Суммарная выручка крупнейших игроков туристического рынка составила 3 миллиарда 199 миллионов долларов, что на 39% превышает показатели 2011 года.
Почти 70% выручки и 2/3 обслуженных клиентов приходится на долю десяти крупнейших компаний.
Например, в состав группы компаний "Интурист" в 2012 году вошли ООО "Скайвэй" и ООО "Ривьера холдинг".
За счет этого "Интурист" в 2012 году значительно увеличил показатель выручки и вышел на первое место в рейтинге по финансовым показателям.
Выросли по составу также "UTE Megapolus group" (Москва), "Нева" (Санкт-Петербург), "Самараинтур". В 2012 году о себе впервые заявили, как о группах компаний "Нева", "Натали Турс", "Фонд Мира", "СИАТТ", "Альтаир", "Русский Экспресс".
2.2 Анализ по закреплению и стимулированию работников в коллективе и их условий работы
2.2.1 Анализ заработной платы
Общество с ограниченной ответственностью "Амиготур", является Обществом, основанным гражданами РФ.
Они являются учредителями, а так же и работниками фирмы.
Форма оплаты труда - повременная.
Система налогообложения - Упрощенная.
№ Ф.И.О. Менеджер по туризму З/П в месяц за 2011 З/П в год за 2011 З/П в месяц за 2012 З/П в год за 2012 Изменения в месяц /- Изменения В год
Из схемы видно, что у всех сотрудников зарплата повысилась за период с 2011 - 2012 гг. повысилась у Ген. директора на 5000 руб. в месяц, коммерческого директора 5000 р/м, бухгалтер и менеджеры 3 000 р.м.
Отсюда мы может сделать вывод, что деятельность организации развивается успешно.
Расход фонда заработной платы по категориям работников: Категории работников 2011 год 2012 год Отклонение %
Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть фонда заработной платы расходуется на категорию "руководители", остальная часть фонда заработной платы (немногим меньше, так как большее количество работающих) расходуется на категории “специалистов”.
2.2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям (табл. 9). Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал.
Таблица 9 Обеспеченность трудовыми ресурсами
Трудовые ресурсы Численность план Численность факт Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала в том числе: директор ком. . директор гл. бухгалтер менеджер 6 1 1 1 3 5 1 1 1 2 83,3 100 100 100 66,6
Обеспеченность предприятия персоналом составляет 83,3%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 16,7% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и отпусков, а также отпусков по больничному листу или в ПИК сезона. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл.10).
Таблица 10 Показатели качественного состава трудовых ресурсов
Показатель Численность работников на конец 2011г. Численность работников на конец 2012г. Удельный вес, % 2011 год Удельный вес, % 2012 год
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 1 3 1 - 4 1 20 60 20 - 80 20
ИТОГО 5 5 100 100
По образованию среднее среднее специальное незакончен. высшее высшее 1 2 2 2 1 2 20 40 40 40 20 40
ИТОГО 5 5 100 100
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5 5 - 10 1 4 - 5 20 80 - 100
ИТОГО 5 5 100 100
Большинству работников ООО «Амиготур» от 20 до 30 лет. В 2012г. сотрудников до 20 лет не стало совсем, однако видим, что сотрудников с высшим образованием стало меньше на 20% по сравнению с 2011 г. и по специальности работают только 2 сотрудника, но работников с большим стажем и опытом увеличился на 20%. Я не думаю, что данная тенденция может создать затруднения в производительности организации так как работают «знающие свое дело» кадры. Изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения (табл. 2.13).
Таблица 11. Показатели движения качественного состава персонала
Показатель 2011 год 2012 год
Численность персонала на начало года 5 5
Приняты на работу 1 0
Выбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины 1 1 0 0 0 0
Численность персонала на конец года 5 5
Среднесписочная численность персонала 5 5
Коэффициент текучести кадров 20% 0
Коэффициент постоянства кадров 80% 100%
В 2011 году текучесть кадров составила 20% . А к концу 2012 года коллектив работал постоянным составом. Постоянные кадры это очень важный показатель для организации т.к. работники длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе. Коэффициенты постоянства кадров отражают уровень удовлетворенности работников и уровень оплаты труда.
Рассмотрим эту ситуацию более подробно. К концу 2011 года уволилось 1 работник -студентка 20 до 30 лет. Работник «ушел» так как получал невысокую заработную плату в связи с неимением опыта работы и для него это была работа «на лето». Для остальных же работников фирма предоставляет среднюю оплату труда по городу. А в течении года она повысилась на 3000 рублей.
Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (табл.).
Таблица 12 Данные для анализа фонда оплаты труда
Показатель Ед. измер. Усл. обозн. 2011 год 2012 год
Среднесписочная численность работников чел. Ч 5 5
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год дни Д 264 264
Средняя продолжительность рабочего дня час П 8 9,5
Среднечасовая заработная плата одного работника руб. З 39,77 47,84
ФОТ = Ч * Д * П * З
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок: 1). ФОТ2011 = Ч2011 * Д2011 * П2011 * З2011 = 4199 тыс. р.
ФОТУСЛ1 = Ч2012 * Д2011 * П2011 * З2011 = 4199 тыс. р.
ФОТУСЛ2 = Ч2012 * Д2012 * П2011 * З2011 = 4199 тыс. р.
ФОТУСЛ3 = Ч2012 * Д2012 * П2012 * З2011 = 4987 тыс. р.
ФОТ2012 = Ч2012* Д2012 * П2012 * З2012 = 5999 тыс. р.
2). ?ФОТ (Ч) = ФОТУСЛ1 - ФОТ2011 = 0
?ФОТ (Д) = ФОТУСЛ2 - ФОТУСЛ1 = 0тыс. р.
?ФОТ (П) = ФОТУСЛ3 - ФОТУСЛ2 = 788
?ФОТ (З) = ФОТ2012 - ФОТУСЛ3 = 1012 тыс. р.
3). Проверка: ?ФОТ = ФОТ2012 - ФОТ2011 = 1800 тыс. р.
В 2012 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1800 тысяч рублей вследствие увеличения количества отработанных ЧАСОВ одним работником (1,5часа в день и 396 в месяц) и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника всего на 8,7 рубля.
Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно а продолжительность рабочего времени увеличилась. Этот факт может вызвать недовольство работников, так как на отдых практически не остается время.
2.2.3 Анализ использования фонда рабочего времени
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала.
Динамика работоспособности в течение смены
Динамика суточной работоспособности
6-8 - фаза вхождения в работу
8-12 - наиболее высокий уровень работоспособности
12-16- снижение работоспособности
16-20 - высокая работоспособность
20-4 - снижение работоспособности
Динамика работоспособности в течение недели
Понедельник - I
Вторник - Четверг - II
Пятница - Суббота - III
Факторы, влияющие на работоспособность
§ Пол
§ Возраст
Утомление - это временный упадок сил, возникающий в результате той или иной работы
3 стороны утомления
1. Изменение физиологических функций - физиологическое утомление
Рациональный режим труда и отдыха - это такое чередование периодов работы и перерывов на отдых, при котором напряженная трудовая деятельность прерывается на начальных стадиях развития утомления и возобновляется после восстановления или повышения работоспособности вследствие компенсации нарушений физиологических процессов
Рациональный режим труда и отдыха должен обеспечить: § Минимальное утомление, а, следовательно, максимальную работоспособность на протяжении всего периода работы
§ Максимальную производительность труда, высокий уровень использования оборудования и бесперебойное осуществление технологического процесса
Рекомендации по проектированию рациональных режимов труда и отдыха
1. Высокий уровень работоспособности и производительности труда может поддерживаться в течение всего рабочего дня только при наличие необходимых перерывов для отдыха в течение рабочего дня
2. Регламентированные перерывы для отдыха более эффективны, чем перерывы по усмотрению рабочего
3. Один большой перерыв менее эффективен, чем несколько коротких перерывов той же суммарной продолжительности
4. Наиболее эффективны перерывы, установленные в начальной стадии появления утомления у работника, то есть при первых признаках снижения работоспособности с тем, чтобы предотвратить резкое ее падение
5. Случайные простои изза плохой организации не могут считаться отдыхом
6. Переключение на другую работу и производственная гимнастика при соответствующей физиологической обоснованности являются активными формами отдыха
7. Микропаузы в 1-2 секунды необходимы для поддержания трудового ритма
Виды режимов труда и отдыха
§ Внутрисменные
§ Суточные
§ Недельные
§ Годовые
Таким образом, необходимо четко следит за нормированием труда и отдыха в «Амиготур», чтобы работники чувствовали себя комфортно. человеческий стратегия работник коллектив
2.2.4 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
В ООО «Амиготур» o предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;
o оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
o выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
o оплата новогодних подарков в детских садах и школах сотрудникам с детьми;
o отпуск товаров со скидкой;
o оплата прививок от гриппа;
o обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте. o оплачивается питание и проезд
На самом же деле,ни одно из этих требований не выполняется , кроме возможности ездить в туристические поездки со скидкой.
На замечания со стороны работников коллектива о предоставлении оплачиваемых отпусков и больничных листов, начальство эту просьбу проигнорировало.
Таким образом, в ООО «Амиготур» сотрудник полностью социально не защищен и в случае болезни он остается без средств на существование. Или вынужден работать находясь больным.
2.2.5 Анализ стимулирования работников
ООО «Амиготур» имеет маленький штат сотрудников. Коллектив сплоченный и потому постоянный. Однако мотивация и стимулирование сотрудников практически отсутствует за исключением повышения заработной платы на 3000 рублей,но из проведенного нами анализа мы видим, что и продолжительность рабочего времени увеличилось.
Если другие туристические фирмы проводят для своих постоянных сотрудников бесплатные рекламные туры, в целях ознакомления с направлением и повышение уровня кадров, так как в итоге повысятся и продажи туров, то сотрудники ООО «Амиготур» вынуждены сами оплачивать себе такие туры.
2.2.6 Анализ безопасности работников
Работники вынуждены работать по 9,5 часов за компьютером, что составляет 57 часов в неделю, что ведет несоблюдение инструкции по охране труда людей, работающий за компьютером. По инструкции работник не должен превышать 40 часов в неделю.
Температура воздуха в летнее время превышает норму 21градус и достигает порой до 35 в летнее время (так как компания не имеет кондиционеров в помещении) а в зимнее время от использования тепловых приборов помещению ни хватает влажности.
Обеденный перерыв отсутствует, и при большом потоке туристов, у работников ни хватает времени на полноценный обед. Все это может привести к болезни сотрудников и к снижению производительности фирмы.
2.3 Выводы по результатам анализа деятельности ООО «Амиготур»
По результатам проведенного комплексного экономического анализа деятельности ООО «Амиготур» можно сделать следующие выводы: § за 2011 - 2012гг. в деятельности предприятия наблюдается положительная тенденция роста объемов реализации;
§ предприятие предоставляет качественные услуги и товары;
§ фирма наработала свою постоянную базу туристов с финансовым доходом выше среднего.
§ основные производственные фонды ООО «Амиготур» используются эффективно.
§ в 2012 году вырос фонд заработной платы.
Выявлены проблемы: Несмотря на положительные экономические показатели. ООО «Амиготур» практически не делает ничего для закрепления работников на рабочем месте. Мотивация и стимуляция персонала недостаточна. В ближайшем будущем успешная деятельность ООО «Амиготур» может оказаться под угрозой. Связано это с тем, что персоналу недостаточно свободного времени, так как он работает по 9,5 часов 6 дней в неделю, а заработная плата возрасла ненамного. Люди не заинтересованы в увеличении рабочего времени. Социальная защищенность людей отсутствует, а это один из главных факторов для сотрудников.
Таким образом, коллектив держится только на сплоченности работников и если сотрудники надумают пойти в конкурирующие фирмы, тогда есть вероятность что ООО «Амиготур» останется без кадров и будет вынуждена менять весь состав работников. А это несет дополнительные расходы и снижение производительности, а из проведенного нами анализа производительности труда, мы видим, что работники являются квалифицированными и приносят прибыль организации.
Вышеперечисленные проблемы являются следствием неэффективного управления персоналом.
Для закрепления работников в коллективе, необходимо дать работникам уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне и предоставить достойные условия труда. Необходимо разработать мероприятия по решению вышеперечисленных проблем: 1. Разработка системы премий и бонусов на предприятии
2. Разработка системы социальных подкреплений работников
3. Разработка мероприятий по командообразованию в коллективе.
Глава 3. Разработка мероприятий по закреплению работников в коллективе ООО «Амиготур»
Исследование системы мотивации в «Амиготур»
Рис. 5. 27% составляют материальные формы мотивации и всего 73% моральные формы.
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
Рис. 6. Распределения ответов сотрудников на вопрос: «Как часто была выражается похвала за достижения на общем совещании?»
32% - постоянно
23% - почти всегда
18% - периодически
13% - редко
12% - не ответили
2% - ни разу.
С целью исследования морально-психологического климата в «Амиготур» была разработана следующая анкета(1)
Уважаемы коллеги!
Для оценки морально-психологического климата в нашем коллективе просим Вас ответить на следующие вопросы данной анкеты. По желанию анкета может быть анонимной. Результаты анкетирования будут использованы руководством для улучшения морально-психологического климата на нашем предприятии.
Таблица 13. Анкета для исследования морально-психологического климата в коллективе
Вопросы Ответы
Часто ли Вы не согласны с решениями Ваших коллег? Да Нет
Нравиться ли Вам работать в группе? Да Нет
Удовлетворены ли Вы руководством? Да Нет
Общаетесь ли Вы с коллегами в неформальной обстановке? Да Нет
Вы считаете у Вас дружный коллектив? Да Нет
Результаты исследований представлены в табл. 4.
Таблица 14. Оценка морального климата в «Амиготур» (всего в опросе участвовали 5 специалистов по туризму)
Вопросы Ответы Всего
Часто ли Вы не согласны с решениями Ваших коллег? Да 1
Нет 4
Нравиться ли Вам работать в группе? Да 5
Нет 0
Удовлетворены ли Вы руководством? Да 4
Нет 1
Общаетесь ли Вы с коллегами в неформальной обстановке? Да 2
Нет 3
Вы считаете у Вас дружный коллектив? Да 4
Нет 1
Большинство специалистов по туризму удовлетворены своим коллективом.
Рис. 5. Распределение ответов специалистов по туризму на вопрос (Дружный ли у Вас коллектив?). 1- нет, 2 - да.
Таким образом, в исследуемой турфирме дружный коллектив. И моральный климат можно оценить как хороший.
Разработка социограммы коллектива.
Для проведения исследования был подготовлен опросник: 1. Назовите трех сотрудников, которые являются для Вас образцами для подражания.
2. Назовите трех сотрудников с которыми Вы взялись бы выполнять общий проект.
3. Назовите трех сотрудников с которыми Вы советуетесь.
Таблица 15. Частота упоминания сотрудников в ответах на вопросы (фамилии сотрудников зашифрованы)
№ 1 вопрос 2 вопрос 3 вопрос
1 3 2 3
2 2 0 2
3 2 3 3
4 3 1 2
5 2 1 0
Таблица 16
Количество ответов минимум максимум
1 группа 4 5
2 группа 2 3
3 группа 0 1
Таблица 17. Группировка сотрудников в зависимости от частоты их упоминания в ответах на вопросы анкеты
1 2 2 2
2 2 3 2
3 2 2 2
4 2 1 2
5 2 1 1
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МАКГРЕГОРА, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «У»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 5.
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, изза характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Рис. 7. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Рис. 8. Модель влияния руководителя на подчиненного
Таблица 18. Стили руководства в турфирме
№ Должность и стиль Достоинства Недостатки
1 Генеральный директор - сосредоточенность на людях Подчиненные имеют возможность проявить себя Не всегда привлечение подчиненных к управлению способствует эффективности решений
2 Заместитель директора по туризму Обращает внимание на результат Не думает о моральном климате в коллективе
Рис. 9. Дерево целей
Для закрепления работников в коллективе, необходимо дать работникам уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне и предоставить достойные условия труда.
Таким образом, стратегическая цель закрепить работников в коллективе. Она достигается путем решения локальных целей: внедрить систему бонусов и премий по результатам работы, ввести систему социальных льгот, создать командный дух в коллективе.
Необходимо разработать мероприятия для дстижения данных целей: Мероприятие 1. Разработка системы премий и бонусов на предприятии
Мотивация персонала - это проблема, которую с тем или иным успехом пытаются решить руководители и кадровики многих компаний. Состоит же она из целого ряда слагаемых - премий, бонусов, процентов от продаж, их размера и периодичности выплат.
В компаниях, уделяющих серьезное внимание проблемам материальной мотивации, она должна быть прозрачной и жестко регламентированной корпоративными правилами. В частности, прозрачность мотивационных схем помогает избежать обманутых ожиданий и связанных с этим разочарований. Но система премий и других вознаграждений должна зависеть от конкретных результатов, причем эта зависимость, в свою очередь, должна быть четкой и понятной. Только тогда работник будет точно знать, каким образом и насколько он сможет увеличить свой доход, а руководителям компании нужно быть морально готовыми к ситуации, что зарплаты некоторых «стахановцев» могут оказаться выше доходов их непосредственного начальства.
Мероприятие 2. Разработка системы социальных подкреплений работников
Учитывая особенности бизнеса, следует отметить, что введение социальных гарантий достаточно сложно, поэтому предлагаю подходить к этому поэтапно и начать с оплаты больничных листов.
Мероприятие 3. Разработка мероприятий по командообразованию в коллективе.
Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.
Например, в описывается следующий алгоритм, используемый в США при организации коллективных трудовых процессов: Шаг 1: Выделение группы с высокой производительностью труда.
Работа: Метод номинальной группы (МНГ)3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.
Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ.
Работа: Формирование состава групп более мелких бригад и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.
Шаг 3: Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, внедрения).
Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает проект решения.
Шаг 4: Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления предложений.
Шаг 5: Совещание руководства для рассмотрения предложений.
Работа: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход: Руководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи работников.
Шаг 6. Получение “обратной связи” от руководства. Работа: Руководство сообщает свое решение относительно предложений бригады; обсуждаются вопросы внедрения. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана внедрения.
Шаг 7: Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: Внедрение предложений.
Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.