Разработка и реализация антикризисной программы ОАО "Красногорскресурсы" - Дипломная работа

Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии дарвиновской теорией выживают сильнейшие предприятия, а которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Применяя данный тезис к уровню коммерческой организации, можно заключить, что финалом завершения кризиса является либо восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, обеспечение его нормального функционирования и развития менеджерами и собственниками предприятия или его банкротство с соответствующей системой процедур, осуществляемых арбитражным управляющим под надзором кредиторов и арбитражного суда. С позиции масштаба кризиса ли степени поражения предприятия кризисом) различают производственный, коммерческий, управленческий, инвестиционный, финансовый выделением в его составе структурного, доходности), платежный и другие виды экономических кризисов [40. С. Панина утверждают, что основной задачей антикризисного управления является принятие своевременных мер, направленных на недопущение возникновения кризисных ситуаций, а в случае, если кризис наступил, - минимизация возможных негативных последствий для организации [31. С.Долгосрочные финансовые вложения 11 11 0 0,0 0,1 0,0 Отложенные налоговые активы 13 --13 - 0,1 0 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1674 1650-24-1,4 7,9 6,4 В том числе: Запасы сырья и материалов Готовая продукция Расходы будущих периодов 1225 277 173 972 402 276-253 125 103-20,7 45,1 59,5 5,8 1,3 0,8 3,7 1,5 1,1Уставный капитал 531 531 0 0,0 2,5 2,0Отложенные налоговые обязательства - - - - - -По данным таблицы 2.1.1 видно, что имущество предприятия ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2010 годы выросло на 4767,0 тыс. руб. или на 22,5%. Увеличение имущества предприятия произошло главным образом в результате существенного повышения размера оборотных активов на 3294,0 тыс. руб. или 34%, рост внеоборотных активов при этом составил 1474,0 тыс. руб. или 12,8%. Повышение внеоборотных активов произошло исключительно, изза дополнительного приобретения новых основных фондов, а оборотные активы увеличились в результате отвлечения средств в дебиторскую задолженность. В составе имущества предприятия в 2009 году наибольший удельный вес приходится на внеоборотные активы доля которого составила 54,3%, однако в 2010 года удельный вес внеоборотных активов несколько снизилась и составил на уровне оборотных активов, то есть 50/50. Из таблицы также видно, что за период с 2009-2010 годы имущество предприятия сформировано в основном за счет собственного капитала, доля которого колеблется от 76,7% в 2009 году и 78,1% в 2010 году.Долгосрочные финансовые вложения 11 11 0 0,0 0,0 0,0 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1650 1747 97 5,9 6,4 5,2 В том числе: Запасы сырья и материалов Готовая продукция Расходы будущих периодов 972 402 276 1142 294 311 170-108 35 17,5-26,9 12,7 3,7 1,5 1,1 3,4 0,9 0,9Уставный капитал 531 531 0 0,0 2,0 1,6Отложенные налоговые обязательства - - - - - -Следует отметить, что значительный вес оборотных активов в составе имущества предприятия не является характерной для такого рода предприятий и объясняется наличием большого удельного веса дебиторской задолженности, что характеризуется как отрицательная тенденция, поскольку свидетельствует о несвоевременных расчетах потребителей с ОАО «Красногорскресурсы». Проведенный анализ показателей рентабельности на предприятии ОАО «Красногорскресурсы» показал, что на протяжении трех лет фактические значения показателей рентабельности предприятия имеют устойчивую тенденцию к увеличению. Рост рентабельности капитала в динамике с 2,6% в 2009 году до 23,5% в 2011 году говорит о повышении эффективности использования активов предприятия и растущем спросе на продукцию ОАО «Красногорскресурсы», следовательно, о его более эффективной деятельности. Что касается периода окупаемости собственного капитала, то в 2009-2010 годы данное предприятие имеет чрезмерно большой период окупаемости своего собственного капитала, однако в 2011 году фактическое его значение достигло рекомендуемого уровня и составило 3,5 лет. Анализ платежеспособности предприятия показал, что на протяжении трех лет, такие показатели, как коэффициент абсолютной и текущей ликвидности соответствуют установленным нормативам, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «Красногорскресурсы» и его возможности своевременно и в полной мере отвечать по своим обязательствам перед кредиторами.Долгосрочные финансовые вложения 11 0 11 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1747 1717,6 1717,6 В том числе: Запасы сырья и материалов Готовая продукция Расходы будущих периодов 1142 294 311-29,4 1142 264,6 311 Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 месяцев после очередной даты) 10936-10936 0Уставный капитал 531 531Займы и кредиты - - -Как видно из таблицы 3.2.1, реализаци

В условиях последствий мирового финансового кризиса, многочисленных финансовых рисков и ограничений, с которыми сталкиваются российские предприятия и организации, особую важность приобретают исследования, посвященные антикризисному управлению, с целью предотвращения банкротства. Ухудшение экономического положения отечественных предприятий, вызванное мировым финансовым кризисом, способствовало возникновению дисбаланса между объемом производства, рабочей силой и финансовыми ресурсами. Сокращение платежеспособного спроса, сворачивание программ кредитования и другие причины привели к затовариванию продукции на складах и снижению объема производства.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными тактическими задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием. Термин «антикризисное управление» возник в нашей стране сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии дарвиновской теорией выживают сильнейшие предприятия, а которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Несмотря на то, что термин «антикризисное управление» стал одним из самых «популярных» в деловой жизни России, его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки различия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентировано не на «лечении» кризиса, а на мерах его недопущения и на механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления непонятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования данного термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Антикризисное управление не перестает быть актуальной проблемой и в условиях начавшегося в стране экономического роста. Более того, оно оказывается необходимым для целого ряда предприятий, относящихся к отраслям, где экономический рост особенно выражен.

Изучение основных положений теории кризисов, разработанных Л.И. Абалкиным, А.А. Богдановым, М.И. Туган-Барановским, Й. Шумпетером и другими учеными, позволило определить, что кризисы завершаются либо переходом системы в новое качественное состояние, либо ее распадом, заменой иной системой. Применяя данный тезис к уровню коммерческой организации, можно заключить, что финалом завершения кризиса является либо восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, обеспечение его нормального функционирования и развития менеджерами и собственниками предприятия или его банкротство с соответствующей системой процедур, осуществляемых арбитражным управляющим под надзором кредиторов и арбитражного суда.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же время эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности. В этой связи изучение направлений развития методического оснащения данного процесса, способствующее совершенствованию управления организациями, актуально и целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы, то есть тема дипломной работы «Формирование антикризисной программы на предприятии» является актуальной и требует более глубокого изучения.

Ключевым моментом при написании дипломной работы является комплексное изучение финансового состояния организации, на основе которого можно дать конкретные предложения по разработке программы антикризисных мер, т.е. по эффективному управлению, сохранению стабильности и надежности, а также по дальнейшему развитию организации, использованию экономически выгодных финансовых рычагов для получения максимальной прибыли.

Объектом исследования дипломной работы является деятельность предприятия ОАО «Красногорскресурсы».

Предмет исследования - показатели, характеризующие финансовую деятельность ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 гг.

Цель дипломной работы - дать всестороннюю оценку результатам деятельности ОАО «Красногорскресурсы», выявить уязвимые места в финансовом менеджменте и выработать программу антикризисных мер на предприятии.

Для достижения поставленной цели дипломной работы, необходимо решить следующие задачи: - раскрыть теоретические аспекты формирования антикризисной программы на предприятии, ее сущность, содержание и этапы разработки;

- описать методику анализа финансового состояния предприятия для оценки целесообразности разработки антикризисной программы;

- провести анализ финансовых результатов и финансового состояния на примере ОАО «Красногорскресурсы» и дать их оценку;

- разработать программу антикризисного управления ОАО «Красногорскресурсы»;

- представить экономическое обоснование антикризисной программы в ОАО «Красногорскресурсы»

В дипломной работе использованы труды следующих авторов: О.Ю. Дягель, В.Я. Захарова, А.Т. Зуб, Е.М. Паниной, В.В. Ковалева, Л.В. Лысенко, Г.В. Савицкой и др., а также действующее законодательство Российской Федерации: гражданское законодательство, федеральные законы и постановления Правительства РФ о банкротстве организаций и другое.

Методологической основой исследования выступили Методические положения по оценке финансового состояния предприятий, утвержденные распоряжением ФУДН, метод сравнения (вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ), коэффициентный метод, метод наглядного изображения результатов анализа (метод табулирования), балансовый метод.

Практическая значимость дипломной работы заключается в выработке рекомендаций по разработке антикризисной программы на предприятии и укреплению его финансового положения анализируемого предприятия.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические и методические аспекты формирования антикризисной программы на предприятии.

Во второй главе проводится анализ финансового состояния и дается оценка эффективности работы ОАО «Красногорскресурсы». Основными источниками информации для анализа послужили бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 гг.

Третья глава включает разработку антикризисной программы по улучшению финансового состояния ОАО «Красногорскресурсы».

1. Теоретические и методические аспекты формирования антикризисной программы на предприятии

1.1 Сущность и содержание антикризисной программы на предприятии

История рыночной экономики показывает, что она развивается неравномерно, колебания объемов производства и сбыта, возникновение кризисов - общая закономерность ее развития.

Как считает В.Я. Захаров, невозможно дать устраивающее всех определение кризиса, потому что кризис - это особое состояние объекта управления (или процесс), рассматриваемое в динамике. Объектов управления великое множество. Разнообразие их огромно, как огромно и разнообразие состояний, через которые они проходят и которые по-разному оцениваются разными общественными группами (акционерами, менеджерами, персоналом, потребителями, поставщиками, органами власти, конкурентами). Более того, каждый последующий кризис отличается от предыдущего [30. С. 5].

В современной экономической литературе общепринятой является позиция, что понятия - «предприятие в кризисе» и «предприятие-банкрот» аналогичны. Исследования по определению четкой взаимосвязи и субординации данных понятий тактически отсутствуют.

Чтобы разобраться в данном вопросе, по мнению З.А. Круш и Л.В. Лущикова, необходимо определить [40. С. 39]: - что такое кризис и банкротство предприятия;

- в чем состоят взаимосвязь, различие и субординация данных понятий;

- какую роль играет данное разграничение доля целей антикризисного управления предприятием.

Дж.М. Кейнс охарактеризовал кризис как внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда, как и обратном процессе, такого резкого поворота частую не бывает. Позиция современных экономистов в целом сводится к тому, что кризис предприятии - это нежелательное развитие событий, которое, как правило, является следствием противоречия межу потребностями и возможности обеспечения нормального воспроизводственного процесса. С позиции масштаба кризиса ли степени поражения предприятия кризисом) различают производственный, коммерческий, управленческий, инвестиционный, финансовый выделением в его составе структурного, доходности), платежный и другие виды экономических кризисов [40. С. 39].

На поверхности экономических процессов противоречия, обусловливающие появление и развитие кризисов, обязательно отражаются на финансовых отношениях. В соответствии с Федеральным законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) от 27 октября 2002 г. №127-ФЗ: «Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» [5].

Основным внешним признаком банкротства является неплатежеспособность, которая в свою очередь практически всегда является результатом платежного кризиса. Вместе с тем истоки неплатежеспособности скрыты и в других (глубинных) видах кризиса: производственном (при снижении производительности труда), коммерческом (при уменьшении товарности, снижении выручки), управленческом (при отсутствии квалифицированных кадров), финансовом (при неудовлетворительной структуре активов и пассивов, снижении рентабельности, деловой активности) и др.

Все виды кризисов взаимодействуют и мультиплицируют общий негативный результат (производственно-коммерческие приводят к финансово-платежным, а финансово-платежные усугубляют воспроизводственные), содействуя возникновению общего (системного) кризиса, тем самым создавая опасность потери финансовой устойчивости, появления несостоятельности и усиливая вероятность банкротства предприятия.

Таким образом, банкротство предприятия рассматривается не только и не столько как возможный результат платежного кризиса, но и как закономерный результат системного кризиса. В связи с этим актуальной и значимой является проблема определения масштаба (степени поражения) и глубины кризиса. В.А. Круш и Л.В. Лущикова считают, что от глубины (легкий, глубокий, катастрофический) и масштаба (платежный, финансовый, инвестиционный, управленческий, коммерческий, производственный, системный) кризиса зависит степень опасности банкротства предприятия [40. С. 40].

С точки зрения Р.Н. Деникаевой термин «антикризисное управление» стал привычным по отношению к финансово несостоятельным предприятиям, но здесь можно наблюдать весьма поверхностный подход. Дело в основном сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, а также результатов финансовой деятельности. Такой анализ недостаточно раскрывает ситуацию на предприятии [25. С. 39].

Как пишут в своей работе А.Т. Зуб и Е.М. Панина: «Антикризисное управление - сравнительно молодая, но весьма быстро развивающаяся область менеджмента. Пристальное внимание специалистов по управлению к данной проблематике вызвано рядом объективных причин. Кризисные ситуации, время от времени возникающие в любой организации, требуют от менеджеров и сотрудников действий, во многом отличающихся от их типичного поведения в процессе повседневной работы. В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно осуществлять мероприятия по антикризисному управлению» [31. С. 3].

Практически каждую кризисную ситуацию можно небезосновательно считать уникальной и неповторимой, однако все они обладают рядом характерных признаков, имеющих весьма существенное значение для управления. К их числу можно отнести [31. С. 4]: - высокую степень неопределенности ситуации, множественность причин кризиса и, как следствие, отсутствие ясности относительно причин и последствий организационного кризиса;

- угрозу нормальному функционированию и даже собственно существованию организации;

- отсутствие времени, достаточного для тщательного анализа существующей ситуации и детальной проработки необходимых решений;

- внезапность возникающей кризисной ситуации, которая может существенно усложнить или даже полностью парализовать работу менеджеров;

- решения руководства в период кризиса, имеющие весьма важные последствия для последующей жизни организации.

Исходя из вышеперечисленных характеристик кризиса, А.Т. Зуб и Е.М. Панина утверждают, что основной задачей антикризисного управления является принятие своевременных мер, направленных на недопущение возникновения кризисных ситуаций, а в случае, если кризис наступил, - минимизация возможных негативных последствий для организации [31. С. 4].

Спектр вопросов, с которыми сталкиваются менеджеры при антикризисном управлении организацией, весьма широк и разнообразен - это и проблемы, связанные с нехваткой финансовых ресурсов, и трудовые споры, и недовольство потребителей, и общение с неблагожелательно настроенными журналистами, и многое другое. Урегулировать кризисную ситуацию без специальных знаний и подготовки практически невозможно. Менеджеры должны обладать определенными навыками, позволяющими им осуществлять мероприятия, связанные с профилактикой кризисов и выходом из кризисной ситуации.

С этим утверждением согласна и Р.И. Деникаева, которая считает, что большое внимание при антикризисном управлении должно уделяться подготовке и тренингу кадров. Руководитель, отвечающий за управление в кризисной ситуации, должен понимать общие принципы антикризисной стратегии выживания, предназначение и возможности тех или иных узких специалистов обеспечивать координацию их усилий, взаимопонимание специалистов разного профиля [25. С. 39].

Выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, начинается с построения эффективного финансового менеджмента.

Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении, по мнению В.Я. Захарова, следующие [30. С. 120]: - устранение неплатежеспособности предприятия - это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение которой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;

- восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия); можно достаточно быстро восстановить платежеспособность с помощью чрезвычайных мер, но для устранения причин, порождающих неплатежеспособность, необходимо восстановить до безопасного уровня финансовую устойчивость предприятия;

- обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе, т.е. создание предпосылок для роста рыночной стоимости предприятия; финансовая стратегия должна обеспечить высокие темпы роста операционной деятельности и нейтрализовать угрозы кризиса.

Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении: - формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;

- эффективное использование финансовых ресурсов;

- оптимизация денежного оборота;

- максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируемом уровне прибыли;

- обеспечение постоянного финансового равновесия.

Функции финансового менеджмента - прогнозирование, планирование, контроль и анализ. Успешное антикризисное управление во многом зависит от наличия у организации специального антикризисного плана. К сожалению, в большинстве организаций антикризисному планированию не уделяется достаточного внимания, что во многом объясняется отсутствием у менеджеров четкого представления об антикризисном плане и каким образом следует подходить к его разработке.

Реализация антикризисного управления, как считает Р.И. Деникаева, должна активно использовать программно-целевой подход. На предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие «расшивку» наиболее существенных «узких мест» [25. С. 40].

Целевая увязка главных программ по горизонтали (между самими программами) и по вертикали (между стадиями их реализации) обеспечивается решением ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления. Их можно рассматривать по следующим направлениям.

1. Специальный антикризисный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций, разрабатываемые на предприятиях.

2. Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции, закрытие энергоемких производств и т.п.).

3. Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

4. Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

5. Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

6. Проведение стабилизационных мероприятий. Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации следующие: - в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей: - введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства;

- для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников;

- возможный состав штабной и оперативной групп управления и связи между ними дол апробироваться заранее [25. С. 40].

С первых же шагов работы над антикризисной программой обычно становится ясно, что одной из основных причин тяжелого финансового положения предприятий является чаще всего отсутствие системы финансового планирования или ее неэффективность. Первоочередными проблемами, требующими неотложных мер, оказываются проблемы плохого финансового состояния.

Программа мероприятий финансового оздоровления может включать следующие разделы [44. С. 337]: - прогнозирование, оперативный учет и контроль за движением денежных средств;

- снижение кредиторской задолженности;

- снижение дебиторской задолженности;

- устранение убытков;

- сокращение остатков готовой продукции;

- переход к налоговому планированию;

- выработка политики работы с банками и другими финансовыми учреждениями;

- выход на рынок ценных бумаг.

В целях унификации программы (плана) финансового оздоровления, предоставляемыми организациями в федеральные органы исполнительной власти в соответствии с действующими нормативными актами Минпромэнерго и Минэкономразвития России и разработали и утвердили приказом №57/134 от 25 апреля 2007 «Методические рекомендации по составлению плана финансового оздоровления». В соответствии с приказом общий срок реализации программы не должен превышать 10 лет и включать следующие разделы [10]: 1) резюме плана финансового оздоровления;

2) общие сведения об организации;

3) сведения о текущей деятельности организации;

4) анализ текущего финансового состояния организации

5) план мероприятий по финансовому оздоровлению организации;

6) приложения к плану финансового оздоровления.

Разработка антикризисной программы для успешного выхода предприятия из кризисного состояния включает ряд последовательно проводимых этапов работ, которые будут рассмотрены в следующем параграфе дипломной работы.

1.2 Этапы разработки антикризисной программы на предприятии антикризисный стабилизация программа банкротство

Как было показано выше, разработка антикризисной программы является наиважнейшей составляющей для большинства организаций. Однако зачастую даже менеджеры, в полной мере осознающие его значимость, приступая к антикризисному планированию, понимают, что столкнулись с серьезной проблемой - они просто не знают, с чего начать.

В современной отечественной литературе по антикризисному управлению конкретным практическим методам и технологиям антикризисного планирования уделяется недостаточно внимания, а западные источники либо труднодоступны, либо нуждаются в весьма серьезной адаптации к российским условиям, которая является самостоятельной задачей и не всегда выполнимой в силу недостатка времени и специальных знаний для менеджера, занимающегося практической деятельностью в области антикризисного управления.

Авторами А.Т. Зуб. И Е.М. Паниной приведены принципы и практические замечания для менеджеров, занимающихся антикризисным планированием, а также даны рекомендации по поводу использования различных технологий антикризисного планирования. Данные рекомендации основаны на обобщении и анализе наиболее авторитетных зарубежных и отечественных источников, а также на собственном практическом опыте в этой сфере.

Для полноценного осуществления эффективного антикризисного планирования необходимо знать, что этот процесс проходит ряд последовательных этапов. Следует отметить, что содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы [31. С. 93].

1. Формирование команды или комитета по антикризисному планированию.

2. Сбор информации и диагностика.

Создание формального антикризисного плана.

Тестирование антикризисного плана.

Обновление и совершенствование антикризисного плана.

Необходимо более подробно рассмотреть каждый этап.

Формирование команды или комитета по антикризисному планированию. Антикризисное планирование, как и любая другая деятельность в организации, не может быть эффективным, если за него не отвечают конкретные сотрудники организации. Адекватно подобранный состав команды или комитета по антикризисному планированию является первым шагом на пути к успешному и эффективному антикризисному управлению.

Цель команды антикризисного планирования - изучить возможные уязвимые стороны организации с точки зрения всех основных аспектов ее деятельности (производства, закупок, продаж, логистики, маркетинга, безопасности и т.д.), чтобы определить все наиболее вероятные кризисные ситуации и их возможное влияние на организацию в целом. Поэтому в состав команды антикризисного планирования должны входить представители соответствующих подразделений, обладающие довольно полной информацией о данном аспекте функционирования предприятия [31. С. 94].

Вопрос подбора персонала считают важным многие специалисты по антикризисному управлению. Так В.И. Орехов, К.В. Балдин и Т.Р. Орехова предлагают реинжиниринг персонала. В этом случае работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по разным подразделениям. Они разделяют общую ответственность за выполнение всего процесса. При реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным [44. С. 356].

Р.Н. Деникаева пишет, что большое внимание должно уделяться тренингу кадров. Руководитель, отвечающий за управление в кризисной ситуации, должен понимать принципы антикризисной программы [25. С. 39]

Сбор информации и диагностика. Для полноценного антикризисного планирования необходимо проведение антикризисной диагностики, поскольку ее результаты определяют содержание антикризисного плана и инструкций по действиям в кризисных ситуациях. Основные методы диагностики, которые можно использовать в антикризисном планировании, будут описаны в параграфе 1.3. данной дипломной работы. По итогам диагностики должны быть определены [31. С. 95]: - потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;

- наиболее вероятные кризисные сигналы;

- прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;

- основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях ее деятельности;

- ключевые стейкхолдеры и их интересы. Стейкхолдеры - это группа лиц, которые в большей и меньшей степени озабочены развитием событий, составляющих кризис [31. С. 26].

В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. [44. С. 326].

Создание формального антикризисного плана. Формальный кризисный план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов [31. С. 96]: 1) кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста в поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

2) кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

3) кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала компании «икс».

Структура кризисного плана индивидуальна для каждой организации, однако в общих чертах кризисный план должен содержать следующие основные составляющие: - введение, в котором кратко указываются цели создания кризисного плана, обосновываются его необходимость и обязательность для исполнения всеми сотрудниками компании;

- описание наиболее вероятных кризисных ситуаций. В этом разделе указывается, с какими кризисными ситуациями может столкнуться компания. Их перечень, разумеется, не может быть исчерпывающим, однако описание типичных для организации кризисов поможет выработать у сотрудников осознание того, что кризис вполне может произойти и в их компании, став причиной чрезвычайной растерянности [31. С. 97];

- изложение политики компании, ее ценностей и базовых установок. Этот элемент кризисного плана способствует тому, чтобы в нужный момент сотрудники не растерялись в непредвиденных обстоятельствах и продолжали придерживаться целей и ценностей фирмы. Такие базовые установки, как внимание к нуждам клиентов, забота о персонале, социальная ответственность в период кризиса, не только не должны быть забыты, но способны стать тем ориентиром, который поможет вывести организацию из опасной ситуации;

- уроки прошлого опыта. С их помощью можно научить тому, как с помощью слаженных, соответствующих заранее разработанному плану действий сотрудников фирмы возможно предотвратить развитие кризиса или выйти из него с минимальными потерями;

- стратегия и тактика действий в кризисных ситуациях различного рода. При составлении этого раздела крайне важно обращать внимание на перечисленные выше особенности кризисного планирования;

- образцы и шаблоны различных документов. Письма акционерам, пресс-релизы, обращения к клиентам - все эти документы будет крайне сложно, практически невозможно подготовить непосредственно в ходе кризиса, поэтому шаблоны для типичных кризисных ситуаций должны быть разработаны заранее и включены в кризисный план. Подготовкой этих шаблонов занимается команда антикризисного планирования совместно с привлекаемыми для этой цели специалистами соответствующих подразделений организации;

- списки ключевых лиц, ответственных за действия в кризисной ситуации (сотрудники службы безопасности, PR-служба, отдел по работе с инвесторами и т.д.) с номерами контактных телефонов или других средств связи. Каждая позиция списка должна содержать краткое указание, в какой ситуации необходимо обратиться к данному лицу;

- иные необходимые документы - планы эвакуации, схемы расположения запасных выходов и др.

Необходимо не забывать, что кризисный план - это документ, нуждающийся в постоянном обновлении и пересмотре. Только в случае постоянного поддержания актуальности плана он будет действительно полезным инструментом антикризисного управления.

Тестирование антикризисного плана. После того как первоначальный вариант кризисного плана составлен, необходимо проверить, насколько этот документ адекватен для организации и какие изменения в него необходимо внести. Для этого команда антикризисного планирования может использовать ряд методов, позволяющих одновременно протестировать кризисный план и выяснить степень подготовленности организации к кризису [31. С. 97].

Распространенным методом тестирования плана является проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Команда антикризисного планирования во время такого тренинга отслеживает, насколько полезен оказывается антикризисный план; какие действия были необходимы, но планом оказались не предусмотрены; где план приводит к неопределенности относительно дальнейших действий и т.д. Команда антикризисного управления должна участвовать в тренинге обязательно, иначе имитация не будет достоверной. Однако команда антикризисного планирования куда эффективнее будет действовать в роли наблюдателя, что даст ей возможность обратить внимание на все детали и нюансы поведения сотрудников в процессе имитации кризиса.

Для тестирования антикризисного плана может также использоваться диверсионный анализ. Метод диверсионного анализа был разработан отечественным специалистом, инженером Б. Злотиным. Смысл диверсионного анализа заключается в моделировании нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. Фактически для проведения диверсионного анализа необходимо поставить себя на место лица, желающего сознательно навредить компании, воспользовавшись имеющимися несовершенствами в системе ее функционирования. Диверсионный анализ может применяться для выявления и предотвращения самых разных негативных ситуаций до потенциальных катастроф. При антикризисном планировании полезно провести диверсионный анализ антикризисного плана, чтобы заранее установить все возможные ситуации, в которых план может не сработать [31. С. 100].

Обновление и совершенствование антикризисного плана. Планирование - это постоянный, непрерывный процесс, поэтому обновления и дополнения вносятся в кризисный план постоянно. Анализ проведенных мероприятий по тестированию служит важнейшим источником информации для совершенствования кризисного плана, поэтому в процессе тестирования плана следует тщательно документировать все возникающие проблемы и неожиданные ситуации. На основании этих данных требуется скорректировать кризисный план и внести в него изменения.

Помимо содержательных изменений план нуждается в своевременном исправлении и обновлении устаревших, потерявших актуальность сведений.

Основой программы (плана) антикризисного управления является грамотно, проведенный анализ финансового состояния с использованием различных отечественных и зарубежных методик, по итогам которого можно принять решение о целесообразности проведения антикризисных мероприятий. Основные методики проведения такого анализа будут освещены в следующем параграфе дипломной работы.

1.3 Методики анализа финансового состояния предприятия для оценки целесообразности разработки антикризисной программы

В целях своевременности предвидения кризисных ситуаций особо значима антикризисная диагностика, которая представляет собой исследовательский процесс регулярного и досудебного мониторинга состояния организации с целью своевременного выявления вероятности формирования кризиса на ранних его стадиях, т.е. в целях его предвидения, а значит и своевременного предотвращения. Основной результат процесса диагностирования в этом случае - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям [26. С. 50].

Цель антикризисного диагностирования состоит в том, чтобы своевременно распознать и тем самым обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта пусть не для полного предотвращения кризиса, а частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Успешность достижения данной задачи определяется содержанием методического инструментария их решения.

Аналитические процедуры, выполняемые финансовыми менеджерами в целях целесообразности разработки антикризисной программы, весьма разнообразны. Вместе с тем в системе финансового анализа есть один блок, знание процедур которого является обязательным практически для любого экономиста; этот блок - анализ финансового состояния субъекта хозяйствования. Элементы данного блока в той или иной комбинации равно и результаты анализа входят в число основных аргументов при принятии разнообразных управленческих решений как в отношении собственников предприятия, так и других субъектов хозяйствования [35. С. 96].

Методы и методики анализа финансового состояния предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике, внешним проявлением которого является платежеспособность.

Изучение трудов В.В. Ковалева, Г.В. Савицкой, Н.И. Селезневой и других авторов показало, что они предлагают разные методики проведения анализа финансового состояния.

По мнению большинства авторов, в том числе и Г.В. Савицкой анализ финансового состояния предприятия включает следующие блоки, представленные на рис. 1.3.1. [47. С. 385].

Рис. 1.3.1. Взаимосвязь блоков анализа финансового состояния предприятия [47]

Детализация процедурной стороны методики анализа финансового состояния зависит от поставленных целей, а также различных факторов информационного, временного, методического и технического обеспечения. Логика аналитической рабо