Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием. Характеристика деятельности ЗАО "Нижегородпромстройбанк", оценка его финансовой деятельности, анализ и экономическое обоснование рационализации организационной структуры.
Аннотация к работе
В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,-потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация [13]. Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (рисунок 1.4). Также необходимо отметить, что к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления [15].Структура (лат. structure) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы, вне которой структура не существует. В теории организации и теории управления используется понятие организационной структуры управления и является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, распределением полномочий между управленцами [2]. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления - возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации с учетом новейших достижений науки и техники. Для того чтобы выбрать наиболее рациональный тип организационной структуры, управленцы должны, прежде всего, взвесить все ее плюсы и минусы, факторы, которые могут воздействовать на структуру в процессе деятельности предприятия, предусмотреть разнообразие связей по линии выделения объектов управления, наличие экономического, социального и организационного содержания, а также возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления. Банк в своей деятельности четко придерживается стандартов осуществления профессиональной деятельности, устанавливаемых для банков, членов их органов управления и служащих, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, документами банковских саморегулируемых организаций, обычаями делового оборота и общепризнанными нравственными нормами.В большинстве случаев решение о совершенствовании структур управления принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Для более детального подхода к проблеме рационализации структуры управления предприятием, выделим все возможные причины для проведения соответствующих мероприятий в данном Банке. Во-первых, - это стремление Банка еще более повысить свою производительность, расширить внутренние и внешние рынки, а также к привлечению новых финансовых ресурсов. Таким образом, сотрудники отдельно взятого отдела выполняют дополнительные функции (маркетинг, реклама, связь с общественностью и т.п.), что существенно тормозит работу предприятия в целом, отражаясь на финансовых показателях. К организационным трудностям управления также можно отнести излиш
План
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты построения организационных структур управления предприятием
Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием
1.2 Типология организационных структур управления
1.3 Выводы к главе 1
2. Анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
2.1 История и общая характеристика деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
2.2 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
2.3 Анализ финансовой деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
2.4 Основные причины рационализации организационной структуры управления предприятием
3. Рекомендации по рационализации организационной структуры ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
3.1 Основные мероприятия
3.2 Экономическое обоснование
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной и наиболее актуальной характеристикой организации является формальная организационная структура управления предприятием.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
Цель дипломного проекта - разработать мероприятия, направленные на повышение рациональности организационной структуры ЗАО «Нижегородпромстройбанк».
Задачи исследования: Изучить имеющиеся подходы к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения;
Произвести анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк», выявить организационные проблемы, связанные с несовершенной структурой управления;
Разработать предложения по решения выявленных проблем.
Объект исследования - Закрытое акционерное общество «Нижегородпромстройбанк».
Предмет исследования - организационная структура управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк».
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» основан в 1992 году, является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в число 200 крупнейших банков России.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» осуществляет полный спектр банковских услуг. Наличие широкой филиальной сети позволяет сделать услуги данного банка максимально доступными для населения и организаций Нижнего Новгорода и области. ЗАО «Нижегородпромстройбанк» имеет 24 филиала в Н.Новгороде и наиболее крупных городах Нижегородской области; насчитывает 396 пунктов выдачи наличных средств по городу и области, в том числе 126 банкоматов.
Важнейшим направлением деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Нижегородской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона. С момента своего основания ЗАО «Нижегородпромстройбанк» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии.
Таким образом, показана актуальность выбранной темы, ее практическая и теоретическая значимость, дана общая характеристика объекта исследования и намечены задачи работы по рационализации структуры управления исследуемого предприятия.
1. Теоретические аспекты организационных структур управления
1.1 Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура (лат. structure) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления.
Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа - процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления» [13].
Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами [2].
Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение.
Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,- потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация [13].
Определяющим звеном структуры управления предприятием выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.
Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные) [14].
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [3]. В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной [9].
Теоретический анализ специальной литературы показал, что горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.
Таким образом, принимая во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории организационной структуры управления, и ее значимость в управлении экономикой.
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы [15].
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами [17]: производственной структурой;
характером выпускаемой продукции;
номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;
сложностью технологического процесса производства;
уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [13].
Таким образом, структура управления представляет собой совокупность целей различных звеньев управления, а также координацию действий каждого звена. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [18].
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [20]. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1].
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [16]. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко: Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству.
Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.
Принцип гибкости и экономичности.
Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Перечисленные принципы представлены на рис. 1.1 в виде взаимосвязей.
Рисунок 1.1. Взаимосвязи законов и принципов организации
Среди основных компонентов формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности [15]. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6].
Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию организационной структуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ [15]: Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.
Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой.
Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.
Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.
Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.
Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.
Установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства.
Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.
Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [14]: Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.
Гибкость, т.е. способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.
Разработка организационной структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2. Этапы разработки проекта организационной структуры предприятия
Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.
После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.
Сформированная структура целей и функций системы управления - основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.
Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).
Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик организационной структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.
Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры (этап 6, таблица 2) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.
Критерий эффективности работы аппарата управления - достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8].
Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3. Этапы построения гибкой организационной структуры управления
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.
Из рисунка 1.3 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.
В заключении следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.
Вывод
В первой главе было рассмотрено понятие организационной структуры управления, особенности различных типов организационных структур, а также основные принципы их построения.
Структура (лат. structure) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы, вне которой структура не существует.
В теории организации и теории управления используется понятие организационной структуры управления и является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, распределением полномочий между управленцами [2].
Таким образом, организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Основными элементами организационной структуры управления являются: цели и стратегии системы;
иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, в соответствии с которыми происходит разработка организационной структуры предприятия, состоящей их нескольких этапов.
Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга, представляющего собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его основная задача - реконструкция процесса управления с целью оптимального удовлетворения требований рынка.
Исторически первой еще в начале XX века была сформирована формальная структура управления, получившая название иерархической, или бюрократической. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.
Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления.
Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления - возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации с учетом новейших достижений науки и техники.
Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры.
В заключении следует отметить, что каждый из рассмотренных типов организационных структур управления имеет как достоинства, так и недостатки.
На современном предприятии может быть использован абсолютно любой вариант структур управления. Для того чтобы выбрать наиболее рациональный тип организационной структуры, управленцы должны, прежде всего, взвесить все ее плюсы и минусы, факторы, которые могут воздействовать на структуру в процессе деятельности предприятия, предусмотреть разнообразие связей по линии выделения объектов управления, наличие экономического, социального и организационного содержания, а также возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.
Таким образом, структуру управления нужно выбирать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать проведение следующих мероприятий: Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
2. Анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
2.1 История и общая характеристика деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Полное наименование предприятия - Закрытое акционерное общество «Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк по Нижегородской области»; сокращенное наименование - ЗАО «Нижегородпромстройбанк».
Основной государственный регистрационный номер: 1025200000176
Дата первичной регистрации: 16.03.1992
Дата внесения записи: 19.08.2002
Лицензия: Генеральная лицензия ЦБ РФ №1851 от 02.10.02.
Юридический адрес: 603950, г. Нижний Новгород, ул. Грузинская, д. 21.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» основан в 1992 году и является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в число 200 крупнейших банков России.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником системы обязательного страхования вкладов физических лиц, зарегистрирован в Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» (АСВ) 16.12.2004 г. за номером №297 и осуществляет полный спектр банковских услуг: комплексное расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте;
привлечение вкладов населения в рублях и иностранной валюте;
услуги инкассации;
выпуск и обслуживание банковских карт;
кредитование юридических и физических лиц;
предоставление в аренду индивидуальных банковских ячеек;
валютно-обменные операции;
осуществление денежных переводов;
оказание услуг на рынке ценных бумаг;
предоставление прочих банковских услуг.
ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником российской платежной системы «Union Card» и международной системы «Visa», эмитирует карты системы «Avtochip».
Наличие широкой филиальной сети позволяет сделать услуги ЗАО «Нижегородпромстройбанк» максимально доступными для населения и организаций Нижнего Новгорода и области. ЗАО «Нижегородпромстройбанк» имеет 24 филиала в Н.Новгороде и наиболее крупных городах Нижегородской области: Арзамас, Балахна, Богородск, Бор, Выкса, Городец, Дзержинск, Заволжье, Кстово, Кулебаки, Навашино, Павлово, Первомайск, Саров, Семенов; насчитывает 396 пунктов выдачи наличных средств по городу и области, в том числе 126 банкоматов.
Важнейшим направлением деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Нижегородской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона.
С момента своего создания в 1992 году ЗАО «Нижегородпромстройбанк» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии. Основными стратегическими задачами развития Банка на данном этапе являются: усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов Банка;
повышение эффективности осуществляемой Банком деятельности по аккумулированию денежных средств населения и организаций и их трансформации в кредиты и инвестиции;
повышение конкурентоспособности Банка;
предотвращение использования Банка для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем);
укрепление доверия к Банку со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков.
Банк в своей деятельности четко придерживается стандартов осуществления профессиональной деятельности, устанавливаемых для банков, членов их органов управления и служащих, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, документами банковских саморегулируемых организаций, обычаями делового оборота и общепризнанными нравственными нормами.
Необходимо отметить высокий профессиональный уровень подготовки специалистов, работающих в Банке, а также высочайший уровень доверия со стороны клиентов Банка. В связи с этим выражаем искреннюю благодарность всем клиентам и партнерам Банка по бизнесу и надеемся на то, что и в дальнейшем Банк в полной мере будет удовлетворять потребности клиентов, предоставляя им полный спектр банковских услуг.
Исходя из анализа литературы по исследуемой проблеме, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях. Организационные структуры, применяемые в современной экономике, формировались в соответствии с историческими и социальными условиями той или иной эпохи, но, тем не менее, организационная структура любого предприятия, прежде всего, должна зависеть от правовой формы, то есть от устава предприятия.
Таким образом, для наиболее объективного анализа организационной структуры управления, рассмотрим устав предприятия на примере ЗАО «Нижегородпромстройбанк» [Приложение А].
2.2 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Итак, перейдем к рассмотрению организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк», утвержденной Советом Правления Банка (рисунок 2.1).
Таблица 2.1 - Структура управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Руководство данного предприятия состоит из нескольких членов правления - председателя правления, заместителя председателя правления, а также членов Совета Банка.
Исходя из основных направлений деятельности предприятия, рассмотрим функции каждого из отделов: Экономический отдел выполняет следующие функции: организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;
анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;
осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;
изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;
осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;
изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;
анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;
разрабатывает бизнес - планы и текущие планы развития банка;
обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.
Основными задачами отдела кредитования являются: осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных операций;
ведение и осуществление контроля за ходом кредитных операций;
применение различных форм и методов кредитования для максимального удовлетворения интересов клиентов;
обеспечение полной и своевременной уплаты процентов и возврата размещенных средств.
В своей работе кредитное управление руководствуется действующим законодательством, а также Уставом ЗАО «Нижегородпромстройбанк», положениями и инструкциями Центрального банка РФ. Кредитная политика ЗАО «Нижегородпромстройбанка» определяется с учетом конъюнктуры финансового рынка, направлена на повышение качества кредитного портфеля и оптимизацию системы управления кредитными рисками.
Целью деятельности отдела по обслуживанию юридических лиц являются: привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов предприятий и организаций любых форм собственности;
осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;
обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку;
оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям. Задачами отдела являются: организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц;
организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры;
координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц.
Управление автоматизации и информации банковских работ: организует компьютерные системы банка;
выполняет электронные расчеты;
разрабатывает программное обеспечение для нужд отделов банка;
разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;
Юридический отдел призван выполнять: защищать права и интересы Банка;
активно использовать правовые средства для укрепления финансового положения банка и улучшения экономических показателей его работы;
оказывать помощь органам управления банка, в деле обеспечения законности в деятельности банка;
контроль за правильностью применения законодательства Российской Федерации, нормативных документов Центрального банка РФ, Устава ЗАО «Нижегородпромстройбанк», Положении о филиалах и дополнительных офисах, других нормативных актов, относящихся к деятельности банка.
Отдел ценных бумаг осуществляет следующие операции: Операции с векселями: Проведение на вексельной площадке операций по купле продаже векселей надежных эмитентов;
Выпуск расчетных векселей банка;
Выпуск дисконтных и процентных векселей с различными сроками погашения с высокой доходностью;
Льготные условия при кредитовании клиентов на приобретение векселей Нижегородпромстройбанка.
Проведение обменных вексельных операций;
Составление для клиентов индивидуальных расчетных и зарплатных схем с использованием векселей Нижегородпромстройбанка.
Брокерские операции с ценными бумагами: Брокерское обслуживание клиентов на организованном рынке корпоративных ценных бумаг в рамках фондовой секции ММВБ с выгодно низкой комиссией;
Брокерское обслуживание клиентов на организованном рынке государственных ценных бумаг в рамках секции государственных ценных бумаг ММВБ с выгодно низкой комиссией;
Бесплатные консультации по работе с государственными и корпоративными ценными бумагами;
Прогнозы аналитиков;
Предоставление информации о ходе торгов в режиме реального времени.
Прочие операции с ценными бумагами: Ответственное хранение ценных бумаг клиентов;
Консультации по работе с ценными бумагами;
Залоговые операции с ценными бумагами.
Управление бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие задачи: формирует полную и достоверную информацию о хозяйственных процессах и результатах деятельности;
обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
составляет отчеты по результатам работы банка;
ежедневный учет и контроль за движением средств Отделения банка.
Отдел призван выполнять строгий контроль, учет, отчетность и организацию финансово-хозяйственной деятельности банка, работой которого руководит главный бухгалтер.
Филиалы по работе с населением являются структурными подразделениями ЗАО «Нижегородпромстройбанк» и входят в филиальную сеть, состоящую из 42 филиалов.
Задачами отдела вкладов и расчетов, созданного в целях организации и повышения эффективности деятельности банка в области привлечения средств населения посредством вкладов, являются: организация работы по привлечению денежных ресурсов в пассивы банка посредством вкладных операций физических лиц. организация контроля за ходом вкладных операций в отделении, разработка предложений, внедрение мероприятий по их улучшению;
организация работы с предприятиями города по привлечению заработной платы во вклады;
организация работы по переводам денежных средств населения, безналичным перечислениям, не процентным доходам;
организация и проведение рекламных кампаний.
В соответствии с возложенными задачами, отдел выполняет следующие функции: организация применения различных форм и методов пассивных операций для максимального удовлетворения интересов клиентов;
привлечение юридических и физических лиц на обслуживание по приему платежей и взносов от населения, по безналичным перечислениям во вклады населения через учреждения Сбербанка;
повышение профессионального уровня операционных работников и повышения культуры обслуживания клиентов;
контроль за своевременностью и правильностью выплаты пенсий, компенсаций и пособий пенсионерам;
формирование справочно-информационного рекламного пакета и др.
Отдел по работе с пластиковыми картами: организация работы по проведению операций с применением банковских карт «Union Card», «Visa», «Avtochip». проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению.
Кроме этого в структуре управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» функционирует общий отдел, который призван осуществлять проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом отделения политикой и инструкциями Центрального банка РФ. Также ряд отделов, занимается общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, который, закупает товары и сырье, необходимые для деятельности предприятия в целом: топливо, канцелярские принадлежности; транспортный отдел, отдел исследований и разработок, отдел кадров.
Таким образом, в общей линейно-функциональной организационной структуре ЗАО «Нижегородпромстройбанк» выделяется два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь - отделы инноваций и разработок, финансов и бухгалтерии, отдел закупок, кадров, юридический отдел.
Главный акцент в организации управления ставится на определении отдельных позиций, задач, полномочий, слаженной работы каждого из подразделений, так как при сильной конкуренции гибкость и эластичность организационной структуры, а также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются решающими факторами выживания на рынке.
Следовательно, так называемое «делегирование» (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом структуры управления на данном предприятии, что включает в себя следующие моменты: 1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то, что делает или не делает.
2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.
2.3 Анализ финансовой деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»
Результаты работы ЗАО «Нижегородпромстройбанк» за последние три года свидетельствуют о стабильности экономических показателей, что показывает анализ данных бухгалтерского баланса за 3 кварталы 2007, 2008, 2009 годов. Не смотря на сложную экономическую ситуацию, существенного снижения активов банка не обнаружено. [Приложение Б].
Что касается размещения средств в кредитных организациях, а также ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям), по сравнению с показателями 3 квартала 2008 года, на отчетную дату 2009 года наблюдается снижение размещенных средств на 50%.
Не мало важным достижением ЗАО «Нижегородпромстройбанка» за последние годы стала тенденция постоянного прироста собственных средств (капитала), а также увеличение резервов на возможные потери (по ссудной задолженности, по условным обязательствам кредитного характера [Приложение В], что еще раз подчеркивает стабильность и надежность организации.
Перейдем к рассмотрению отчетности банка - отчета о прибылях и убытках. [Приложение Г].
Анализируя предоставленные данные, можно сделать вывод, что прибыль ЗАО «Нижегородпромстройбанка» за последние три года имела определенную динамику: на отчетный период за 9 месяцев 2007 по соответствующий период 2008 года чистая прибыль предприятия выросла на 26,548 млн. рублей, а на 2008 - 2009 годы, наоборот, снизилась более чем в 2 раза, что прежде всего объясняется снижением количества выданных ссуд на данный период.
Показанная динамика отслеживается и в анализе чистых доходов предприятия за период с 2007 по 2009 годы, которые, исходя из квартальных отчетов о прибылях и убытках, равнялись следующим величинам: 2006 год - 689,709 млн. рублей, 2008 год - 737,277 млн. рублей, 2009 год - 377,227 млн. рублей. То есть, на 2008 год рост доходности предприятия составил 0,01 %, а на 2009 год заметно снизился на 0,05%. [Приложение В].
Доходы от операций с ценными бумагами с каждым годом возрастали. Причем в 2007 году они составляли 0 млн. рублей, а в последующие годы - возросли в целом на 3,366 млн. рублей.
Доходы от операций с иностранной валютой также возрастали год от года. В целом прирост с 2007 года - на 15,532 млн. рублей. Причем большую часть этой статьи доходов неизменно составляет доход от переоценки счетов в валюте.
В составе прочих доходов можно выделить комиссионный доход. Он составлял в 2007 году - 0,003 %, в 2008 году - 0,003 %, в 2009 году - 0,004 % от всей величины доходов.
Глядя на структуру процентных расходов можно заметить, что в их доля на 2007 - 2009 год неоднозначна: 2007 - 449,647 млн. рублей (4,5 %), 2008 - 461,057 млн. рублей (4,6 %), 2009 - 412,834 млн. рублей (4 %). В данный состав включены такие статьи, как расходы по привлечению средств кредитных организаций, по привлечению средств клиентов, а также по выпущенным долговым обязательствам. Процентное соотношение расходов колеблется, однако абсолютная величина неизменно растет, что еще раз подтверждает рост с одной стороны величины вкладов, а с другой - удлинение их срока.
Итак, исходя из общего уровня рентабельности, оценим общую прибыльность банка: R общ = Прибыль/Доходы банка * 100%
Рассчитаем этот показатель для каждого взятого года: Rобщ2007 = 157,268/689,709*100% = 0, 002 %
Rобщ2008 = 183,816/737,277*100% = 0, 002 %
Rобщ2009 = 268,59/377,227*100% = 0, 001 %
Таким образом, финансовая отчетность Банка за 2007 - 2009 годы показывает определенную динамику снижения одних показателей и увеличения других в зависимости от экономической ситуации в регионе и стране в целом. В среднем существенных скачков показателей не обнаружено, движение активов Банка близко к тенденции стабильности. Анализ финансовой деятельности отражает работу структурных подразделений Банка, которая является главным показателем его надежности.