Работа с кадровым резервом (на примере ООО "Сибирские Сети") - Курсовая работа

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи: · Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д. Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника. Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать: · обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);В Омске находится региональное представительство. В структуру организации входят отделы, расположенные в районах зоны покрытия сети, точнее в Заельцовском, Калининском, Железнодорожном районах, которые в своей деятельности подотчетны главному офису, находящемуся в Заельцовском районе. Методы исследования были использованы следующие: анализ документов, библиография, беседа, интервью. Анализу подлежали следующие документы: Положение о работе с кадровым резервом (см.Всего на 207 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 50 кандидатов; среднего звена - 160 кандидатов; низшего звена - 29 кандидатов; в кадровый резерв - 113 кандидатов. Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на главных инженеров - девять специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по работе с клиентами - два. В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции. Планируется, начиная с 2006 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки: поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя. Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи: • обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров, • обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала. Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы: 1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности. 3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних ис

Оглавление: Введение 3

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 6

Сущность и цели работы с кадровым резервом 6

Принципы работы с кадровым резервом 8

Этапы формирования кадрового резерва 9

Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 11

Отбор и подготовка кандидатов в резерв 13

Организация конкурсов специалистов 18

Глава 2. Изучение работы с кадровым резервом на примере компании «Сибирские сети» 21

Описание объектов и методов исследования 21

Результаты исследования 22

Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» г. Новосибирска 28

Заключение 30

Список используемой литературы: 32

Приложение 33

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании курсовой работы я пользовался методами анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результатов исследовательской работы центра «Assessment center».

Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи: · Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;

· Определиться в понятийном аппарате данной темы;

· Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;

· Описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;

· Исследовать на практике работу с кадровым резервом в конкретной организации;

· На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом на должность руководителя в организации.

Объектом исследования является компания «Сибирские сети» города Новосибирска.

Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

Практическая значимость данного исследования заключается в определение перспектив и дальнейшего развития работы кадровых служб в области кадрового резерва в организациях.

Структура курсовой работы: введение, две главы: теоретическая и практическая, заключение, список литературы и приложение. Первая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» включает в себя следующие разделы: сущность и цели работы с кадровым резервом, принципы работы с кадровым резервом, этапы его формирования, методы подбора кандидатов в резерв, отбор и подготовка кандидатов, организация конкурсов специалистов.

Вторая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» содержит: описание объектов и методов исследования, результаты исследования и выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» города Новосибирска

В наше время не все компании могут позволить себе такую роскошь, как предварительная подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных специалистов. Но для такой крупной и развивающейся компании, как «Сибирские сети», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

Руководство компании готово оказать помощь всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень. Для практического решения этой цели приказом Генерального директора В. С. Лагутина в 1999 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2000 года отделом кадров совместно с отделами по персоналу подразделений Сети проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва.

Всего на 207 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 50 кандидатов; среднего звена - 160 кандидатов; низшего звена - 29 кандидатов; в кадровый резерв - 113 кандидатов.

В течение прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2004 по 2005 год прошли подготовку по специализированному курсу «Эффективный менеджер» 20 резервистов высшего звена. Четверо специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-научном центре «Содействие». Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на главных инженеров - девять специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по работе с клиентами - два.

В течение 2002-2004 годов сотрудниками отдела кадров проводились собеседования с каждым из резервистов руководящих кадров с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались группы для обучения на 2005-2006 года. Для каждой группы разрабатываются специальные программы подготовки.

За 2004 год на руководящие должности были назначены 20 руководителей, из них 14 из резерва. Переведены на более высокую должность 32 специалиста руководящих кадров, 48 резервистов кадрового резерва. За прошлый год прошли стажировку 36,3 процента резервистов руководящих кадров.

В 2005 году продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории сотрудников также будет проводится обучение, и по итогам их профессиональной деятельности, после результатов аттестации они будут проходить либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.

В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.

Планируется, начиная с 2006 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки: поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.

С помощью электронной сети отдел управления по персоналу компании «Сибирские сети» намерен в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отдел предлагает открыть на официальном сайте компании постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «Сибирские сети», находящейся в городе Новосибирск (главный офис).

Общей целью кадровой политики компании «Сибирские сети» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи: • обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров, • обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Как и большинство операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3).

Рис. 3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Особое значение уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

В Приложении 2 продемонстрирована одна из возможных моделей, отражающих психографические требования к управленцу.

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной структуре на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

Именно поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо. В Приложении 3 приведена, в качестве примера, выдержка из должностной инструкции начальника отдела маркетинга.

Кадровый резерв чаще всего формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва - расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, Дорикова Элина, менеджер по персоналу «Сибирских сетей» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2008 года завершить программу.

В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве - существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Средний процент текучести кадров в резерве - 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании - 9%). Скорее всего, это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» г. Новосибирска

На основе полученных результатов исследования сделаны следующие выводы.

В компании «Сибирские сети» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов».

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках фирмы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний

Сеть филиалов компании «Сибирские сети» в России сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».