Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
Аннотация к работе
Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников. Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации, дополняя друг друга. С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности. Предприятие практически полностью сегодня обеспеченно трудовыми ресурсами, которые обладают достаточно высокими профессиональными характеристиками, однако необходимо устранить такие проблемы как высокий уровень текучести кадров, высокий процент сотрудников предпенсионного возраста. Средняя заработная плата рабочих предприятия растет более высокими темпами, чем среднегодовая выработка, что свидетельствует о неэффективности организации производственного процесса и низком уровне производительности труда.
Введение
Одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности
Организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и / или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в офисе подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе [10. C. 131].
В современной России обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника. Однако далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30-40% в год и более). Однако, работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать [8. C. 94].
Помогают таким компаниям выжить и некоторые особенности российского менталитета, а именно: определенная инерционность многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно «лежачих». Эти люди продолжают получать за свою не очень нужную работу ничтожную зарплату и требуют ее своевременной выплаты и повышения.
Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию.
Организации с неэффективной системой мотивации нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счет неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами ее сотрудников, напряженных отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать изза высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.
Все это обуславливает выбор исследуемой темы и определяет объект, предмет, цель и задачи выпускной квалификационной работы.
Объект исследования - ООО «Уралвторцентр».
Предмет исследования - система мотивации персонала ООО «Уралвторцентр».
Цель работы - разработка системы мотивации персонала ООО «Уралвторцентр».
Для достижения поставленной цели в ходе исследования были решены следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретические основы формирования система мотивации на предприятии.
2. Исследовать структуру, качество и основные показатели эффективности работы персонала ООО «Уралвторцентр»
3. Проанализировать систему мотивации действующие в ООО «Уралвторцентр»
4. Сформулировать рекомендации по формированию системы мотивации персонала ООО «Уралвторцентр».
1. Теоретические основы формирования системы мотивации на предприятии
1.1 Сущность и понятие мотивации в управлении персоналом
Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Во-первых, мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О.С. - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [10. C. 127].
Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность.
«Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив [12]. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 1).
Рис. 1 - Мотивообразование
Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например: 1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [25. C. 148].
2. Сербиновский Б. Ю: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» [52]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.
3. Уткин Э.А.: «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [56].
Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определенном смысле схоже с понятием стимулирования.
Виханский определяет мотивацию как процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [10].
В литературе также встречаются и такие определения: 1. Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [13. C. 218].
2. Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [54. C. 210].
С точки зрения этимологии можно проследить связь слова «мотивация» с латинским movere, что означает «побуждать». Такое значение представляется очевидным из следующего исчерпывающего определения. Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними.
На рис. 2 графически показан процесс мотивации. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации.
Рис. 2. Основной процесс мотивации
С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.
1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.
2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности.
3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение [26. C. 17].
Система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трех серьезных целей: 1. удержание сотрудников в организации, 2. повышение результативности и эффективности сотрудников, 3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.
Удержание работника в организации
Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из ее целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчиненными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьезно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации - Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.
Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой, известно, что факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: · Собственно работа. Содержание работы, профессия.
· Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
· Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.
· Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.
· Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.
· Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы [42. C. 189].
Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счет других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.
Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.
Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям (УПЦ), уже упоминавшейся в предыдущем разделе.
С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей. Наиболее рациональный способ фиксации должностных обязанностей - уже упоминавшееся в данном пособии описание должности.
В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.
Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников
Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно: а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации («увольняются только предатели»);
б) скорее всего, воруют (берут «откат» и т.п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.
Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.
Преданность организации чаще всего определяется как: 1. сильное желание оставаться членом данной организации;
2. желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
3. твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.
Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы: 1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.
Для создания системы мотивации в организации и достижения с ее помощью трех перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.
Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют еще денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ [46].
Еще один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. В рамках данного исследования будем считать, что оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определенной степени уравнивая различных сотрудников.
Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечет за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.
Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2-3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.
С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трем направлениям, если сочтет, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т.п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причем не обязательно с большим окладом.
Большинство инструментов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьей которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации.
Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных ее целей - увеличению собственного капитала.
То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).
Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности - объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу [2. C. 138].
Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации. Любой менеджер является менеджером по человеческим ресурсам, поскольку имеет дело с поведением людей. Поэтому актуальная задача любого менеджера - обеспечивать такое производственное поведение персонала, которое ведет к достижению целей организации (рис. 3).
Рис. 3. Роль проведения персонала в достижении целей организации
Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Очень часто люди отождествляют мотивацию и причины поведения. Причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию. Мотивация взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же - это гипотетическая модель, которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует отождествлять с поведением.
Таким образом, принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет менеджерам разобраться как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.
1.2 Основные теории мотивации и их применение на практике
В настоящее время разработано огромное количество теорий мотиваций, основные из которых представлены на рис. 4. В частности, на рисунке показаны четыре основных подхода. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.
Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции. На рис. 4 специально показано, что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют [12].
Рис. 4 - Обзор теорий мотивации в управлении персоналом
Рассмотрим последовательно каждую из них, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.
Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
1. Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.
1. Физиологические потребности.
2. Потребность в безопасности.
3. Потребность в любви.
4. Потребность в уважении.
5. Потребность в самовыражении.
В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 5. Если оценки Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности - на 85%, потребности в безопасности - на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потребность в самовыражении - менее чем на 10% [7. C. 59].
Рис. 5. Взаимоотношение содержательных теорий мотивации в управлении персоналом
На первый взгляд содержательная модель на рис. 5 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются: например потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте. Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований.
В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерархией Маслоу, Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG, которая включает три хорошо известные группы потребностей.
Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом (табл. 1).
Таблица 1. Двухфакторная теория Герцберга
Гигиенические факторы Мотиваторы
Политика компании и ее администрирование Достижения
Технический надзор Признание
Зарплата Работа как таковая
Межличностные отношения с начальником Ответственность
Условия работы Продвижение
Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.
Герцберг расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента.
Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG [Existence - существование, Relatedness - связь, Growth - рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. На рис. 5 показано, каким образом эти группы потребностей соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Герцберг. Очевидно, что они связаны очень тесно, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.
Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рис. 6 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория.
Рис. 6. Теория ожидания Врума
Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения.
Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 7 изображена модель со многими переменными, которую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью. Как показано на схеме, блоки 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.
Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.
Рис. 7. Мотивационная модель Портера-Лоулера
Как правило, теории трудовой мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Однако в последние годы появились не входящие в эти категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения [58].
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников (рис. 8).
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника < Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника > Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Справедливость возникает в ситуации, когда Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника = Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Рис. 8 - Теория справедливости
Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.
Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку.
Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.
1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире.
2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами.
3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики.
Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение
Вывод
По итогам проведения исследования были сделаны следующие выводы.
Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.
В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.
Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации, дополняя друг друга.
С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.
ООО «Уралвторцентр» является активно развивающимся, финансово-стабильным предприятием. Предприятие практически полностью сегодня обеспеченно трудовыми ресурсами, которые обладают достаточно высокими профессиональными характеристиками, однако необходимо устранить такие проблемы как высокий уровень текучести кадров, высокий процент сотрудников предпенсионного возраста. Средняя заработная плата рабочих предприятия растет более высокими темпами, чем среднегодовая выработка, что свидетельствует о неэффективности организации производственного процесса и низком уровне производительности труда.
Анализ производительности труда свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по ее повышению. Мероприятия должны быть направлены как на оптимизацию производственного процесса, так и мотивацию персонала к повышению нормы выработки.
Для совершенствования деятельности по мотивации работников ООО «Уралвторцентр» необходимо дать следующие рекомендации: - совершенствование нематериальных методов стимулирования сотрудников.
Это может выражаться в объявлении благодарности за проделанный труд. Особое внимание необходимо обратить на то, что устная похвала или благодарность должна высказываться, в первую очередь линейным руководителем своим подчиненным. Именно от этого зависит качество работы сотрудников. Если, например, в конце каждого года, директором подводятся итоги и выявляется лучший специалист, это стимулирует их на улучшение работы. Можно сделать эту систему постоянной. То есть конкурс на лучшую работу специалистов цеха, в процессе которого после каждого года по бальной системе определяется лучший.
- необходимо совершенствовать работу по развитию персонала.
Развитие персонала дает положительные результаты. От того, сколько денег вложено в персонал зависит эффективность его работы.
- улучшение морально-психологического климата в коллективе.
Данное направление может совершенствоваться с помощью организационной культуры. Это даст возможность повысить моральное удовлетворение персонала от работы.
Самым важным, на мой взгляд, является заинтересованность каждого работника. Необходимо сформулировать миссию и цель организации для работников. Кроме этого, необходимо создать отдел, который занимался бы непосредственно стимулированием сотрудников ООО «Уралвторцентр».
Главными методами по работе с персоналом должны быть: - Формирование подразделений «команд» на основе психологического соответствия сотрудников;
- Комфортный психологический климат в коллективе;
- Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
- Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
- Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
- Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Список литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами СПБ.: Питер, 2004. 831 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации, м., 1996, 234 с.
3. Блинов А.В., Василевская О.П. Искусство управления персоналом - М.: Гелан, 2004, 376c.
4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2003. - 354 с.
5. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. 1998. №7. С. 58-61.
6. Бухарин Н.Ю. Применение теорий мотивации для повышения эффективности труда: общие вопросы // Управление персонала. 2008. №8. С. 32-38.
7. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. 2009. №15. С. 58-66.
8. Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. 2008. №9. С. 93-95.
9. Верхоглазенко В.С. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2008. №4 - С. 23-34
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа, 1994 - 224 с.
11. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2000. №4. С. 75.
12. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 2000-287 с.
13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: Элит, 2003-487 с.
14. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.
15. Гущина И. Человек - для рабочего места // Служба кадров и персонал. - 2005. №2. С. 71-74.
16. Десслер Г. Управление персоналом, - М.: «БИНОМ», 2001-148 с.
17. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2003-720 с.
20. Еремин Б., Базаров Т. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2001.
21. Ермолаева Е.П. Новая профессиональная реальность: потери и обретения // Управление персоналом. 2002. №4. С. 27-31.
22. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. 2008. №13. С. 55-57.
23. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом, Екатеринбург, 2008, 179 с.
24. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. - М.: Экзамен, - 2007.
25. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПБ: Питер, 2008., 248 с.
26. Залюбовский И.Г. Прередовым достижениям альтернативы нет! // Управление персоналом. 2009. №2. С. 16-21.
28. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2009-304 с.
29. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. - СПБ.: Наука, 2006-302 с.
30. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов / М.: Педагогическое общество России, 2003. 384 с
31. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М.: Приор, 2004-105 с.
32. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие М.: Академический Проект, 2004. 139, 33. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2000-512 с.
34. Киселев В.А., Зволев П.Н. Современные технологии управления - ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. 2009. №4. С. 6-13.
35. Клочков К.Н. Аблязов Р.С. Сущность и общая характеристика понятия мотивации // Сборник научных трудов СЕВКАВГТУ. 2008. №7. // http://www.ncstu.ru
36. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. - М.: Инфра-М, 2008-249 с.
37. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004-345 ст.
38. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. №10, 39. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие, М.: Дело, 2005, 312с, 40. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005-301 с.
41. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 160 с
42. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов М.: Академический Проект: Трикста, 2008. 460
43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007-312 с.
44. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МАРТ», - 2008.
45. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2000.
46. Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение. - Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2000.
47. Ричи Ш. Управление мотивацией М.: ЮНИТИ, 2004. С. 251
48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. - СПБ., Речь, 2003.
49. Свистунов В. Стратегия развития персонала: определяется она комплексной стратегией организации // Служба кадров и персонал. 2009. №8. С. 57-62.
50. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 2007.
51. Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.
52. Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала // Кадры предприятия. 2007. №12. С. 50-56
53. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006., 279 с.
54. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПБ.: Канди, 2005-298 с.
55. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.М. Самыгина. - М.: Приор, 2008.