Процессный подход на ОАО "Татарский мясокомбинат" - Курсовая работа

Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой процесс: процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности преобразующих входы в выходы; Функции владельца процесса: 1. определить границы, входы, выходы, ресурсы, управление; 17. процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса; Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т.п. Однако для пояснения концепции «акцент на процесс» более полезной на мой взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность включены в процесс, с тем чтобы вход рассматривать не только как приходящие извне потоки, например потоки процессов других компаний (приложение 1).Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Процессный подход - это концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано что, желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. [1]

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). В условиях становления российского рынка, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной.

На рубеже веков традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

Цель работы: Рассмотреть реализацию процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат»

Задачи: 1. рассмотреть сущность процессного подхода;

2. сложность его внедрения на предприятиях;

3. общую схему процесса;

4. основные виды процессов;

5. Трилогию Джурана, в соответствии с которой осуществляется управление качеством процесса;

6. реализацию процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат» на примере процесса термообработки колбасных изделий.

1.

Сущность процессного подхода

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время качество продукта является результатом качества процессов, выход которое он осуществляет. Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель / поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом понимается не только процесс производства продукта. [2]

Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой процесс: процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности преобразующих входы в выходы;

процесс - это устойчивая, целенаправленная деятельность, осуществляемая по определенной технологии, для достижения запланированного результата, представляющего ценность для потребителя.

Процесс должен иметь набор параметров для его изучения: 1. результативность - это степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов;

2. эффективность - это характеристика степень использования выделенных ресурсов, показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами;

3. адаптивность (приспособляемость, гибкость, эластичность) - это приспосабливаемость процесса к изменениям внешних и внутренних факторов. Характеризуется скоростью отклика процесса на изменение требований к выходам;

4. скорость процесса;

5. количество дефектов;

6. автоматизация процесса;

7. стоимость процесса;

8. удовлетворенность потребителе и т.д.

Для каждого процесса должны быть определены ответственные лица.

Руководитель процесса - это лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.

Владелец процесса - это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс.

Каждый процесс должен иметь только одного владельца

Функции владельца процесса: 1. определить границы, входы, выходы, ресурсы, управление;

2. документирование процесса;

3. обеспечение взаимодействия с поставщиками и потребителями (согласование входов и выходов);

4. оценка текущих параметров;

5. распределение обязанностей между сотрудниками;

6. постоянное улучшение процесса;

7. планирование стратегического развития процесса.

Критерии выбора владельца процесса: 1. знание процесса;

2. коммуникативные способности;

3. уважение со стороны коллег;

4. наличие энтузиазма.

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. [2]

1.1 Правила процессного подхода

1. Деятельность организации должна рассматриваться как система процессов;

2. каждый процесс должен иметь ценность либо для потребителя, либо для организации;

Процесс должен отвечать следующим критериям: · регулярность исполнения

· сложность процесса

· важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия

3. для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы - протекающие через несколько отделов;

4. каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей;

5. для каждого процесса должны быть определены границы;

6. каждый процесс должен быть измерим;

7. процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии;

8. каждый процесс должен постоянно улучшаться;

9. повсеместное улучшение процесса каждым сотрудником;

10. взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);

11. каждый процесс должен иметь как минимум один вход и один выход;

12. для каждого входа должна быть разработана последовательность действий, формирующая его;

13. тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа;

14. выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса;

15. каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;

16. каждый вход системы должен быть выходом другого процесса, либо входом в систему;

17. процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса;

18. нельзя передавать на следующую стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;

19. каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками;

20. в любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра хранилось в одном месте и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны;

1.2 Проблемы внедрения процессного подхода процессный джуран подход внедрение

Так же необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для многих руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и давно изученными, легко применимыми. Но на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим.

В настоящее время процессный подход получает все большее распространение. Руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода: · непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

· неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);

· построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;

· непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;

· ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;

· отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;

· неумение организовать управление процессами;

· неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е. внедрить цикл PDCA);

· неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

В чем же причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т.п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т.д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь - затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Деятельность любой организации - это выполнение процессов. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. К выделению процессов и построению системы процессов нельзя подходить поверхностно. Этим должны заниматься владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня, а не перекладывать на руководителей среднего звена и специалистов.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.

Опыт показывает, что прямой зависимости между регламентацией бизнес - процессов и их эффективностью нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода - это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно.

Руководители предприятия могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но этого не достаточно - нужно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т.п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель - внедрить систему постоянного улучшения процессов. Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может заниматься улучшениями. В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководители компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

1.3 Схема процесса

Т.к. процесс рассматривают как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п. - и "может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Процессами, например, являются: сборка персональных компьютеров;

доставка продукта, заказанного потребителем;

снятие денег с персонального счета;

ежемесячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Выход процесса, по существу, является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы четырьмя категориями: физическое преобразование;

преобразование места расположения;

преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

информационное преобразование.

Перечисленные выше примеры процессов соответственно принадлежит этим категориям преобразования.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс - это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие[4]. Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.

Однако для пояснения концепции «акцент на процесс» более полезной на мой взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность включены в процесс, с тем чтобы вход рассматривать не только как приходящие извне потоки, например потоки процессов других компаний (приложение 1).

Руководитель процесса (process manager) - лицо ответственное за его качественное функционирование и выполнение.

Он должен: • согласовать входные и выходные требования в интерфейсе процесса;

нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем;

предусмотреть возможность для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукт

Границы процесса ограничивают круг его деятельности, которая должна быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями его интерфейса.

Входная граница означает интерфейс между поставщиком и процесса (приложение 1), выходная граница - интерфейс с пользователем или потребителем процесса. Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель являете пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителей. Если выходом процесса является продукт, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным для пользователя, таким образом, чтобы удовлетворить его желания. Так, короткое время доставки, пунктуальность, исполнение и конкретность при доставке продукта потребителю являются типичными требованиями для сервиса доставки.

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса, гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса - удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы. [5]

Рисунок 1 «Схема процесса»

1.4 Основные виды процессов

В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК.

1. Процессы управленческой деятельности руководства: a) взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение их требований);

b) формирование политики в области качества;

c) планирование;

d) распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;

e) анализ управленческой деятельности;

f) управление документацией;

g) управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов): a) менеджмент персонала;

b) менеджмент инфраструктуры;

c) управление производственной средой.

3. Процессы жизненного цикла продукции: a) планирование процессов жизненного цикла продукции;

b) процессы, связанные с потребителями;

c) проектирование и разработка;

d) закупки;

e) производство и обслуживание;

f) управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения: a) мониторинг и измерение;

b) управление несоответствующей продукцией;

c) анализ данных;

d) улучшение СМК: · постоянное улучшение;

· корректирующие действия;

· предупреждающие действия.

При этом необходимо отметить, что перечень процессов периодически уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессы по назначению и месту в СМК можно классифицировать на основные, (как правило, процессы жизненного цикла продукции), обеспечивающие (вспомогательные) и процессы, осуществляемые высшим руководством.

Основные процессы имеют следующие характерные черты: 1. внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

2. результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

3. потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.

Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятельности и различных ресурсов, анализ деятельности.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязанных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая определенной структурой.

Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для СМК. Именно внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации.

Высшему руководству необходимо обеспечить результативное и эффективное функционирование основных и вспомогательных процессов жизненного цикла продукции, а также связанной с ними сети процессов для обеспечения возможности удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.

1.5 Методология IDEF0

Для моделирования сложных систем существуют методологии и стандарты. К ним относятся, в частности, методология IDEF0, с помощью которой можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом глубина исследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

В стандарте IDEF0 c помощью входа показывают объекты - информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе. С помощью управления показывают объекты - материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения. С помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы и т.д. Выход бизнес-процесса, описанного в стандарте IDEF0 полностью соответствует по смыслу выходу процесса, описанному при помощи DFD-схемы.

Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм - единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности.

Каждая IDEF0-диаграмм а содержит блоки и дуги. Блоки изображают функции моделируемой системы. Дуги связывают блоки вместе и отображают взаимодействия и взаимосвязи между ними.

Функциональные блоки (работы) на диаграммах изображаются прямоугольниками, означающими поименованные процессы, функции или задачи, которые происходят в течение определенного времени и имеют распознаваемые результаты. Имя работы должно быть выражено отглагольным существительным, обозначающим действие.

IDEF0 требует, чтобы в диаграмме было не менее трех и не более шести блоков. Эти ограничения поддерживают сложность диаграмм и модели на уровне, доступном для чтения, понимания и использования.

Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. Левая сторона блока предназначена для входов, верхняя - для управления, правая - для выходов, нижняя - для механизмов. Такое обозначение отражает определенные системные принципы: входы преобразуются в выходы управление ограничивает или предписывает условия выполнения преобразований, механизмы показывают, что и как выполняет функция.

Блоки в IDEF0 размещаются по степени важности, как ее понимает автор диаграммы. Этот относительный порядок называется доминированием. Доминирование понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть либо первый из требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая функция, влияющая на все другие.

Наиболее доминирующий блок обычно размещается в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующий - в правом углу.

Расположение блоков на странице отражает авторское определение доминирования. Таким образом, топология диаграммы показывает, какие функции оказывают большее влияние на остальные. Чтобы подчеркнуть это, аналитик может перенумеровать блоки в соответствии с порядком их доминирования. Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого прямоугольника: 1 будет указывать на наибольшее доминирование, 2 - на следующее и т.д.

Взаимодействие работ с внешним миром и между собой описывается в виде стрелок, изображаемых одинарными линиями со стрелками на концах. Стрелки представляют собой некую информацию и именуются существительными.

Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.

Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности «как есть», выявления «узких мест» и проектирования функциональной структуры «как должно быть».

2. Практическая часть

2.1 Общие сведения о ОАО «Татарский мясокомбинат»

Татарский мясокомбинат был основан в феврале 1928 г.

Сначала действовали всего два цеха: забойный и по складированию и хранению шкур. Перед началом войны комбинат расширился. Уже действовали убойный, жировой, шкуропосолочный, кишечный, мыловаренный цеха. Комбинат имел подсобное хозяйство.

В годы войны открылся еще пирожковый и пельменный цеха.

Вся продукция отгружалась за пределы района и города, на фронт.

В 1964 году, в Швейцарии было закуплено оборудование для нового мясокомбината. Выработка мяса доходила до 50 тонн в смену, колбасных изделий вырабатывали 8-10 тонн в смену. Жиры отправляли во Вьетнам и Кубу.

В 1992 году мясокомбинат был переименован в АООТ «Мясокомбинат Татарский «

«Татарский мясоптицекомбинат», как завод по производству мясопродуктов введен в эксплуатацию в 1964 году и был предназначен для приемки скота в живом виде и переработки его на колбасные изделия, мясопродукты и мясные полуфабрикаты. В 1992 году мясоптицекомбинат переименовали в АООТ «Татарский мясокомбинат» регистрационный номер 59, 19.09.2000 года внесены изменения и зарегистрирован как ОАО «Татарский мясокомбинат»

Предприятие включает в себя: мясожировой корпус, колбасно-полуфабрикатный цех, холодильный цех.

Мясожировой корпус включает в себя отделение по обработки кишечного сырья КРС и свиней - К б - ФЛК, отделение обработки кожсырья. Производственная мощность мясожирового корпуса 40 тонн мяса в смену. В основном мясожировой корпус оснащен отечественным оборудованием.

Колбасный цех производит выпуск вареных, полукопченых и копченых колбас, сосисок и сарделек, деликатесных изделий и мясных полуфабрикатов мощностью 5 тонн в смену. Колбасный цех включает в себя участок диффростации мяса, подготовки сырья с его измельчением, камеры созревания фарша и шприцевания колбасных изделий, отделение по варке и копчению колбас, камеры хранения готовых изделий. В основном оборудование колбасного цеха зарубежное - куттер производство фирмы KILLIA (Германия), шприц вакуумный - FREY (Германия).

На хранение мясо размещается в холодильнике, имеющего камеры хранения мороженного мяса емкостью 1800 тонн

Факты признания высокого уровня качества и востребованности продукции: - по условиям соревнований за 2006 г. ОАО «Татарский мясокомбинат» награжден Почетной грамотой главы Татарского района и вымпелом за 1-е место среди предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности, - по условиям соревнований за 2007 г. ОАО «татарский мясокомбинат» награжден Почетной грамотой главы Татарского района и вымпелом за 1-е место среди предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности, - в 2007 г. На Сибирской ярмарке предприятие награждено малой золотой медалью.

Для обеспечения выпуска продукции, отвечающей современным требованиям, в цехах производится реконструкция как в части замены устаревшего оборудования, так и в части внедрения современных технологий, Расширение и модернизация производства связана с увеличением объемов производства и востребованности продукции. Увеличение производства колбасных изделий позволяет расширить рынок сбыта. На данный момент предприятие работает с предприятиями других областей, соответственно увеличились объемы реализуемого сырья в Свердловскую обл., Пермскую обл., Омскую обл. и др.

Обеспечение стабильно высокого качества продукции с целью полного удовлетворения запросов потребителей - основополагающий принцип работы профессиональной команда ОАО «Татарский мясокомбинат».

На предприятии разработана собственная программа многоступенчатого контроля качества. В этой цепочке участвует каждое звено производственного процесса, начиная от склада по приемке мясосырья заканчивая складом готовой продукции.

Вся продукция мясокомбината вырабатывается в полном соответствии с сертификатом качества Госстандарта России по нормативно-технической документации.

Сертификация является логическим завершением в организации процессов и позволило предприятию повысить конкурентоспособность продукции, поставок, снизить управленческие затраты и, как следствие, повысить доверие к ОАО «Татарский мясокомбинат».

Ассортимент составляет более 70 наименований колбасных изделий и деликатесов. Продукция, производимая мясокомбинатом, четко сегментирована по потребительским группам - от простых вареных колбас и сосисок до элитных сортов, включая различные копчености - карбонаты, рулеты, балыки.

Реализация продукции: мясо отправляется в Пермь, Сургут, Екатеринбург, Саратов, Нижневартовск, Мегион. Колбасные изделия пользуются спросом в Барабинске, Куйбышеве.

Шкуры отправляются в Казань, Рязань, Москву

Новый цех вакуумной упаковки и расфасовки продукции, где установлено новое оборудование, позволяет поставлять продукцию в великолепной упаковке с сохранением качества продуктов, продлять сроки хранения. [15]

2.2 Реализация процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат»

Процесс - это вид деятельности по преобразованию входа в выход с помощью ресурсов и управления. Суть процессного подхода - процесс контролировать эффективнее, чем результат.

Технологический процесс изготовления колбасных изделий (Проиложение 3) должен осуществляться в соответствии с технологической инструкцией по производству продуктов из мяса и субпродуктов вареных, копчено-вареных, запеченных, с соблюдением правил ветеринарного осмотра убойных животных и ветеринарно-санитарной экспертизы мяса и мясных продуктов и санитарных правил для предприятий мясной промышленности, утвержденных в установленном порядке.

Технологический процесс по производству колбасных изделий включает в себя следующие этапы: 2. Подготовка мясного сырья

Сырье, направляемое на переработку, должн

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Процессный подход - это концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации.

Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы.

В данной работе мною было рассмотрено: 1. сущность процессного подхода;

2. правила процессного подхода;

3. сложность его внедрения на предприятиях;

4. общую схему процесса;

5. основные виды процессов;

6. методология IDEF0;

7. реализация процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат» на примере процесса изготовления колбасных изделий.

И я пришла к выводу, что внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности. Суть процессного подхода - процесс контролировать эффективнее, чем результат.

1. «Управление качеством» под ред. В.Н. Азарова, Москва, 1999 г.;

2. З.С. Абутидзе «Управление качеством и реинжениринг организации», Москва, 2003 г.;

3. В.А. Васильев «Управление качеством и сертификация», Москва, 2002 г.;

4. ИСО 8042 (Управление качеством и обеспечение качества. Словарь; второе издание 19940401);

5. М.А. Бурчанова, М.Ф. Мизинцева «Управление качеством», Москва, 2004 г.;

6. М.Д. Магамедов «Управление качеством в отраслях пищевой промышленности», Москва, 2006 г.;

7. О.Г. Глудкин «Всеобщее управление качеством», Москва, 2001 г.;

8. В.Ю. Огвоздин «Управление качеством», Москва, 2007 г.;

9. В.А. Москвин «Управление качеством в бизнесе», Москва, 2006 г.;

10. Система менеджмента качества, соответствующая требованиям ИСО серии 9000 2000 года выпуска. Опорный материал к лекционному курсу. МИСИС, Москва 2003 г.;

11. Менеджмент качества. Процессный подход. Рабочая тетрадь. МИСИС, Москва, 2003 г.;

12. В.М. Мишин «Управление качеством», Москва, 2005 г.;

13. Т.А. Салимова «Управление качеством», Москва, 2007 г.;

14. Менеджмент качества. Процессный подход. Опорный материал к лекционному курсу. МИСИС, Москва, 2003 г.;

15. Устав ОАО «Татарский Мясокомбинат».

16. Технологическая инструкция по производству продуктов из мяса и субпродуктов вареных, копчено-вареных, запеченных.

Размещено на