Принцип иерархии в организационной структуре управления. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных. Сущность делегирования полномочий. Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования.
Аннотация к работе
Рассмотрим суть принципа управления в линейно-функциональной структуре. Линейные руководители осуществляют оперативное управление соответствующими подразделениями, функциональные руководители возглавляют службы аппарата управления. Функциональные службы должны оказывать помощь линейным руководителям, знакомить их с новыми методами, давать консультации и рекомендации.С одной стороны, разделение труда руководителей и специалистов - непрерывный и развивающийся процесс, повышающий производительность их труда. С другой стороны, разделение труда усложняет координацию деятельности руководителей и специалистов, зачастую сводя на нет преимущества специализации работников и функциональных подразделений предприятия. Если, например, организация производит 100 единиц продукции в час, а каждый рабочий изготовляет при этом 10 ее единиц, то компании требуется 11 человек: 10 рабочих и 1 контролирующий их младший менеджер. В целом потребуется примерно 196 человек: 100 рабочих, 10 младших менеджеров, 1 управляющий, 3 его помощника, 18 человек в отделе человеческих ресурсов, 19 - в отделе долгосрочного планирования, 22 - в отделе аудита и контроля, 23 - во вспомогательных и экспедиторских службах». Разработанная нами иллюстрация обсуждаемой проблемы представлена на рисунке, где в координатах «численность руководителей» - «издержки» показана «цена» разделения труда на предприятии.Как уже было сказано, одним из мощных факторов повышения эффективности труда руководителя-менеджера и рационального использования им своего времени является делегирование полномочий. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Кроме того, отказом от делегирования руководители часто скрывают желание уйти от выполнения более трудных управленческих функций. Бывает, что ими руководит страх того, что подчиненные просто превзойдут руководителя. Но можно ли допустить положение при котором подчиненные постоянно «задавлены» руководителем?Делегируются фактически две вещи - ответственность и власть. Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения этой работы не от вашего подчиненного, а от вас лично, как руководителя данного подразделения. Освободить управляющего от ответственности может только его собственный руководитель. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение какой-то работы, не получив прав, необходимых для этого), то ваша власть, как его руководителя, при этом уменьшается и вы тем самым даете ему право делать ошибки, ответственность за которые будете нести, в первую очередь вы.Основными условиями, повышающими эффективность делегирования являются: 1. Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных данному руководителю и предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Это зависит от функций подчиненных, способностей руководителя, способностей работников, типа и темпа работы, территориального размещения, мотиваций работников, важности работы и т.п. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Немедленно руководителю следует докладывать только об отклонениях от траектории.Делегирование дает возможность многим рядовым сотрудникам сделать позитивные шаги. Они получают шанс дальнейшего роста. Они могут непосредственно использовать информацию, которой владеют в силу своей профессиональной деятельности, а не направлять ее «наверх» (как это делается при авторитарном управлении), где она вряд ли оценивается. До 80% усилий и времени дают только 20% результатов. Избегайте делегировать: Долговременное планирование и целеполагание.Основными ошибками при делегировании полномочий являются следующие: 1. Когда руководитель дает поручение своему подчиненному, то, как правило, в конце он задает стереотипный вопрос: «Вы все поняли?». Это гарантия получить в ответ «Да», хотя исполнитель понял далеко не все. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Ответственность за непонимание подчиненным задания руководителю следует взять на себя.Или роль «незаменимого» управляющего, который в конце концов, согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по арене цирка?» Лучше об обратном делегировании наверно и не скажешь.Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием. Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его выполнения. Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля над ходом выполнения задания. Вы должны предоставить работнику полномочия (власть), необходимые для выполнения им задания без помех или отказов со стороны других работников. Стимул - «оправдать доверие», постоянная, фи
План
Содержание
1. Принцип иерархии в организационной структуре управления
2. Проблема разделения труда руководителей и специалистов
3. О возможных решениях разделения труда руководителей и специалистов
4. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных
4.1 Сущность и значение делегирования полномочий
4.2 Делегирование ответственности и делегирование власти
4.3 Основные условия, повышающие эффективность делегирования
4.4 Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования
4.5 Ошибки при делегировании
4.6 Обратное делегирование
4.7 Оптимальный алгоритм делегирования
Заключение
Список литературы
1.
Принцип иерархии в организационной структуре управления
Принято выделять следующие организационные структуры управления: 1. Простая (характерна для малых предприятий)
2. Линейно-функциональная (характерна для средних предприятий)
3. Дивизионная (характерна для крупных предприятий)
4. Проектная или матричная (характерна для инновационных предприятий)
Вывод
Возникает задача повышения продуктивности работы руководителей и специалистов предприятия. Это масштабная задача, которая включает в себя множество направлений (подбор и расстановка кадров, повышение их квалификации, мотивация, совершенствование стиля и методов руководства, внедрение НОТ, повышение качества принимаемых решений, совершенствование техники личной работы, применение информационных технологий, выращивание талантов и т. д.).
Из этого множества мы выделяем два важных направления: 1) технологизация управления
2) применение эффективных технологий персонального планирования и учета деятельности руководителей и специалистов (так называемого тайм-менеджмента).
Внедрение на предприятии управленческих нововведений не в виде отдельных задач или схем, а в виде современных управленческих технологий может существенно повысить продуктивность менеджеров. Прежде всего, за счет строгой регламентации процессов управления и наведения порядка. Мы верим, что подобно тому, как передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность завода, управленческие технологии резко повышают продуктивность менеджеров в рамках иерархии. Технология тайм-менеджмента, прежде всего, экономит их время. Это ведет к росту продуктивности менеджеров.
Построение эффективной организационной структуры управления предприятием возможно в том случае, если на корпоративном уровне регулярно планируется и учитывается деятельность руководителей и специалистов. Если осуществляется сопоставление потока решаемых менеджерами задач с «пропускной возможностью» подразделений. Другими словами, решение проблемы построения оптимальной организационной структуры - это решение проблемы оптимальной загрузки рабочими заданиями подразделений и должностных лиц предприятия.
В такой постановке проблема построения организационной структуры предприятия еще не решалась (в известных методиках реализуется функциональный подход, суть которого заключается в распределении функций управления между подразделениями предприятия).
Список литературы
1. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000;
2. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2002.
3. Мильнер Б. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999 и др.
4. Мильнер Б. 3., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983; Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998 и др.
5. Организация процессов управления / Под общ. ред. Г. X. Попова. М.: Экономика, 1975;
6. Попов Ю.В. Общий менеджмент/ Кемерово: изд-во «Кузбассвузиздат», 1998г.;
7. Системный анализ и структуры управления / Под ред. B. Г. Шорина. М.: Знание, 1975;
8. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003;
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе.
10. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент, 2002. C. 76 92.