Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям. Методы преодоления сопротивления изменениям на предприятии в процессе внедрения инноваций, разработанные Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингерем, Р. Кантером, Б. Стайном и Т. Джиком.
Аннотация к работе
Глава 1. Причины сопротивления персонала организационным изменениям 1.1 Реакция персонала на сопротивление организационным изменениям 1.2 Причины сопротивления персонала изменениям 1.3 Условия минимального сопротивления персонала организационным изменениям Глава 2. Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям 2.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом 2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру 2.3 Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик Заключение Библиографический список Введение Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. Объектом данной курсовой работы является сопротивление изменениям на предприятии в процессе внедрения инноваций. Рассмотирим ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. При написании данной курсовой работы была анализирована следующая учебная и периодическая литература: Зуб А.Т., Люкшин А.Н., Петрова А.Н., Ансофф И., периодические статьи. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие: структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении сглаживания иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в горизонтальных организациях); производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства); организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным); кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с трансформацией поведения и взглядов) управления персоналом. Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил.