Результаты оценки отраслевых конкурентных позиций на примере предприятия пищевой отрасли. Анализ уровня внутриотраслевого соперничества по количеству игроков на рынке, темпу роста рынка, уровню дифференциации продукта и ограничениям в повышении цен.
Аннотация к работе
Техника и технология пищевых производств. ОЦЕНКА ОТРАСЛЕВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ КЕМЕРОВСКОГО МЯСОКОМБИНАТА)В статье представлены результаты оценки отраслевых конкурентных позиций на примере предприятия пищевой отрасли. Для этих целей было раскрыто содержание понятия «отрасль», которая предоставляется нами как группа предприятий на исследуемой территории. Первая часть отражает достигнутые общие характеристики рынка, на котором работает рассматриваемое предприятие отрасли, а вторая часть - достигнутые общие характеристики самой отрасли. Оценку отраслевых конкурентных позиций целесообразнее проводить по выделенным критериям (параметрам), а завершать анализом и оценкой пяти движущих сил в отрасли (по М.Вторая часть отражает достигнутые общие характеристики самой отрасли и включает следующие отраслевые конкурентные пtrialи: - О7КП - стадия жизненного цикла отрасли (раннее развитие, начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, зрелость и насыщение, конец зрелости, старение и стагнация, спад); Майкл Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью движущими силами, определяющими возможный уровень прибыли на рынке: 1) соперничество между продавцами внутри отрасли; Оценка проводилась экспертами с помощью 3-балльной шкалы, где 1 балл означает, что оцениваемый параметр не соответствует действительности для рассматриваемой компании, 2 балла означают, что параметр оценки соответствует, но не в полной мере, 3 балла означают, что оцениваемый параметр соответствует действительности для рассматриваемой компании в полной мере. 3 2 1 Существуют и зани-Существуют, но только во-мают высокую долю на шли на рынок Не существуют и их доля мала рынке Кеме-Оценили уровень внутриотраслевой конкурен-рово мясная продукция представлена не только ции по следующим критериям: количество игроков кемеровскими компаниями, но и томскими, алтай-на рынке, темп роста рынка, уровень дифференциа-скими, московскими и др.В заключение следует отметить, что наибольшими угрозами для конкурентоспособности Кемеровского мясокомбината являются: - угроза со стороны товаров-заменителей, это связано с тем, что у товаров предприятия есть много аналогов, так как продукция не обладает уникальным предложением на рынке; Потребители всегда будут переключаться на товар с меньшей ценой.
Введение
Каждая отрасль имеет свои конкурентные позиции, с которыми выступает в территориальном размещении производительных сил. В зависимости от этих возможностей, их активности определяется роль отрасли как в межрегиональной конкурентной среде, так и в развитии того или иного региона.
Оценка конкурентных позиций для последующего эффективного отраслевого управления очень актуальна, что подтверждается интересом к данной проблематике ряда зарубежных авторов, таких как Питер Фердинанд Друкер [1], Майкл Мескон [2], Майкл Портер [3] и др., и отечественных ученых: А.П. Панкрухина [4], Р.А. Фатхутдинова [5] и др.
Особая актуальность проблемы управления отраслевыми конкурентными позициями нами видится с двух позиций - объекта и субъекта управления. Отрасль в данном случае нами представляется как группа предприятий (производителей) на исследуемой территории, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же покупателей. С позиции маркетинга каждое предприятие отрасли в рыночной среде можно рассматривать как объект и субъект рыночных отношений. Его конкурентоспособность определяется не только наличием ресурсных конкурентных преимуществ (при рассмотрении ее как объекта), но и уровнем их использования (при рассмотрении предприятия как субъекта рыночных отношений). Это находит свое отражение в эффективности отраслевого управления. Предприятия, имеющие схожие ресурсы, начинают отличаться друг от друга уровнем и качеством отраслевого менеджмента и маркетинга.
Тогда конкурентоспособность предприятий отрасли определяется не только достигнутыми конкурентными позициями за счет ресурсных преимуществ, но и за счет уровня отраслевого управления.
Объекты и методы исследований
Объектами исследования выступают конкурентные позиции. С учетом этого отраслевые конкурентные позиции (ОКП) предлагается сгруппировать в две подгруппы: базовые и управляемые. В свою очередь, базовые отраслевые конкурентные позиции можно разделить на две части. Первая часть отражает достигнутые общие характеристики рынка, на котором работает рассматриваемое предприятие отрасли, и включает следующие отраслевые конкурентные позиции: - О1КП - масштаб рынка (локальный, муниципальный, региональный, межрегиональный, национальный, группы стран, глобальный);
- О2КП - размер рынка;
- О3КП - темпы роста (спада) рынка;
- О4КП - число продавцов и их сравнительные размеры;
- О5КП - число покупателей и их сравнительные размеры;
- О6КП - барьеры (легкость, сложность) входа/выхода на рынок/с рынка.
Вторая часть отражает достигнутые общие характеристики самой отрасли и включает следующие отраслевые конкурентные пtrialи: - О7КП - стадия жизненного цикла отрасли (раннее развитие, начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, зрелость и насыщение, конец зрелости, старение и стагнация, спад);
- О8КП - степень вертикальной интеграции в отрасли (наличие в отрасли передней/задней вертикальной интеграции);
- О9КП - степень дифференциации товаров/услуг (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована, практически идентична);
- О10КП - масштабность производства (наличие фактора экономии на масштабах);
- О11КП - прибыльность отрасли (в сравнении со средним по всем отраслям);
- О12КП - величина и структура отраслевых издержек затрат (сырье и материалы, топливо, энергия, оплата труда, страховые взносы, амортизация, прочие затраты).
К управляемым отраслевым конкурентным позициям предлагается отнести: - О13КП - уровень применяемых технологий, скорость технологических изменений, степень внедрения новых, передовых технологий и инновационных решений;
- О14КП - уровень обновления, улучшения качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции/услуг;
- О15КП - уровень послепродажного обслуживания;
- О16КП - уровень модернизации и внедрения инноваций в производственные процессы;
- О17КП - состав, состояние, уровень надежности и обновления производственных фондов;
- О18КП - степень загрузки и эффективность использования производственных мощностей;
- О19КП - эффективность системы закупки и поставки сырья, материально-технических ресурсов;
- О20КП - степень управляемости структурой затрат и системами ценообразования;
- О21КП - эффективность каналов сбыта и распределения готовой продукции/услуг;
- О22КП - уровень диверсификации маркетинга и маркетинговых инноваций;
- О23КП - эффективность систем управления и организационных структур;
- О24КП - общая численность, средний возраст, средний стаж работы, уровень квалификации;
- О25КП - степень обучаемости персонала;
- О26КП - уровень средней заработной платы; - О27КП - имиджи репутация;
- О28КП - другие специфические характеристики отрасли.
Завершать оценку отраслевых конкурентных позиций целесообразно анализом и оценкой пяти сил в отрасли (по М. Портеру).
Майкл Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью движущими силами, определяющими возможный уровень прибыли на рынке: 1) соперничество между продавцами внутри отрасли;
2) попытки предприятий из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами;
3) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли или внутриотраслевая конкуренция;
4) способность поставщиков сырья и деталей, используемых предприятием, диктовать свои условия;
5) способность потребителей продукции предприятия диктовать свои условия[6].
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.
Нами предлагается алгоритм и результаты экспертных оценок для апробирования модели Портера для анализа конкурентоспособности Кемеровского мясокомбината и разработки рекомендаций по ее повышению.
Результаты и их обсуждение
Первым шагом оценивали конкурентоспособность товара Кемеровского мясокомбината и уровень конкуренции на рынке.
Для этого оценили три параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке.
1. Уровень угрозы со стороны товаров-субститутов.
2. Уровень внутриотраслевой конкуренции.
3. Угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка.
Оценили угрозы со стороны товаров-заменителей (таблица 1). Оценка проводилась экспертами с помощью 3-балльной шкалы, где 1 балл означает, что оцениваемый параметр не соответствует действительности для рассматриваемой компании, 2 балла означают, что параметр оценки соответствует, но не в полной мере, 3 балла означают, что оцениваемый параметр соответствует действительности для рассматриваемой компании в полной мере. Все результаты вносились в таблицы-шаблоны для последующего анализа [7].
136
ISSN 2074-9414. Техника и технология пищевых производств. 2016. Т. 40 № 1 оценки
Таблица 1
Угрозы со стороны товаров-заменителей
Критерии оценки Комментарии
Необходимо оценить существуют ли на рын-
Товары-заменители «це- ке товары, способные на-качество» обеспечить тоже самое качество по более низким ценам
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1 балл 2 балла 3 балла
Оценка критериев
3 2 1 Существуют и зани- Существуют, но только во- мают высокую долю на шли на рынок Не существуют и их доля мала рынке
3
3
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Из табл. 1 видим, что для Кемеровского мясо- ство Волкова и Сибирская продовольственная ком-комбината достаточно высокий уровень угрозы со пания (СПК). стороны товаров-заменителей. На рынке г. Кеме- Оценили уровень внутриотраслевой конкурен-рово мясная продукция представлена не только ции по следующим критериям: количество игроков кемеровскими компаниями, но и томскими, алтай- на рынке, темп роста рынка, уровень дифференциа-скими, московскими и др. Лидирующие позиции на ции продукта на рынке, ограничения в повышении кемеровском рынке занимают Крестьянское хозяй- цен (табл. 2).
Таблица 2 Уровень внутриотраслевой конкуренции
Критерии Комментарии
Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка
Количество игроков
Темпы Чем ниже темп, тем выше роста рынка риск передела рынка
Чем ниже уровень дифферен-Уровень циации продукта, тем выше дифференциации стандартизация, а значит продукта выше риск переключения по-на рынке требителя на другую компанию
Чем меньше возможностей в Ограничения в увеличении цен, тем выше риск повышении цен недополучении (потери) прибыли при росте затрат
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла
5-8 баллов
9-12 баллов
Оценка критериев
3 2 1 Высокий уро- Средний уровень насы- Небольшое ко-вень насыще- щения рынка личество игроков ния рынка (3-10) (1-3) 3
Стагнация Замедляющиеся, но рас- Высокие тущие
1 На рынке стандартtrial-
На рынке ванный товар по ключе- Товары значи-стандартизи- вым свойствам (парамет- тельно отлича- рованный рам), но отличается поются между со-товар дополнительным пре- бой имуществам 2
Жесткая це-
Возможность новая конкуренция, от- Возможность повышения повышения цен сутствует цен только для покрытия и для покрытия роста затрат, и возможность роста затрат для повышения цен прибыли повышения
2 8
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Несмотря на то, что по экспертным оценкам Кемеровский мясокомбинат занимает лишь третью строчку (после КХ «Волков» и СПК), согласно табл. 2, эксперты оценили внутриотраслевую конкуренцию на уровне 8 баллов, как среднюю. Согласно опроса потребителей, проводимого весной 2015 г., по качеству продукции лидирует мясоколбасная продукция «Дымов», а по разнообразию ассортимента - Крестьянское хозяйство Волкова. Оценили угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров (табл. 3).
Чем больше производим, тем ниже Экономия на мас- стоимость закупки сырья для производ-штабе производства товара, тем в меньшей степени ства товара/услуги постоянные издержки производства влияют на единицу продукции
Сильные марки или Чем сильнее чувствуют себя существу-бренды с высокой ющие торговые марки или бренды в степенью знания и отрасли, тем сложнее новым игрокам в лояльности нее вступить
Чем выше разнообразие товаров/услуг в Дифференциация отрасли, тем сложнее новым игрокам продукта выйти на рынок и занять свободную нишу
Уровень инвести- Чем выше начальный уровень инвестиций для входа в ций для входа в отрасль, тем сложнее отрасль войти новым игрокам
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли
Доступ к каналам распределения
Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в от- Государственная расль с помощью лицензирования, огра-политика ничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен
Готовность суще- Если игроки могут понизить цены для ствующих игроков сохранения доли рынка - это суще- к демпингованию ственный барьер для входа новых игро-цен ков
Чем выше темп роста отрасли, тем Темп роста отрасли выше желание новых игроков войти на рынок ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
8 баллов
9-16 баллов 17-24 балла
Оценка критериев
3 2 1 Существует только у не-
Отсутствует скольких игро- Значимая ков рынка
2
Отсутствуют 2-3 крупных 2-3 крупных крупные игрока занима- игрока занимают > 80 % игроки ют ?50 % рынка рынка 2 вень разнооб- Существуют Все возможные разия това- микрониши
Низкий уро- ниши заняты игроками ров/услуг
1 Низкий Средний Высокий
(окупаемость более чем (окупаемость (окупаемость
1-3 месяца) 6-12 месяцев) за 1 год) 1
Доступ к кана- Доступ к кана- Доступ лам распреде- к каналам лам распределения требует умеренных ления полно- распределения стью открыт инвестиций ограничен
3
Нет ограниче- Государство Государство ний со сторо- регламентирует полностью вмешивается в деятельность ны государ- отрасли, но на отрасль и уста-низком уровне ограничения ства навливает
1
При любой Игроки не Крупные игро- попытке ввода пойдут на ки не пойдут на более дешевого предложения демпингование демпингование существующие игроки снижа- цен цен ют цены 2 растущий Замедляющийся Стагнация или 2
Высокий и падение
14
Низкий уровень угрозы входа новых игроков Средний уровень угрозы входа новых игроков Высокий уровень угрозы входа новых игроков
Анализируя табл. 3, видим, что существует угроза входа на рынок новых игроков. Согласно Федеральной программе импортозамещения, существует риск появления на рынке новых участников, новых производителей не только внутри региона, но и соседних.
Вторым шагом оценивали рыночную власть покупателей на рынке. Данный шаг показывает, насколько потребители привязаны к определенной продукции Кемеровского мясокомбината и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.
Экспертная оценка угрозы потери потребителей произведена по следующим показателям (табл. 4): - доля покупателей с большим объемом покупок; - склонность к переключению на товары- субституты;
- чувствительность к цене;
- удовлетворенность качеством товара.
138
ISSN 2074-9414. Техника и технология пищевых производств. 2016. Т. 40 № 1
Таблица 4
Рыночная власть покупателей
Критерии оценки Комментарии
Если покупатели сконцентриро-Доля потребителей с боль- ваны и совершают закупки в шим объемом больших масштабах, компания покупок будет вынуждена постоянно идти им на уступки
Чем ниже уникальность товара/услуги, тем выше вероят-
Склонность к переключе- ность того, что покупатель нию на товары-субституты сможет найти альтернативу и избежать дополнительных рисков
Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность
Чувствительность покупа- того, что покупатель купит товар/услугу по более низкой телей к цене цене у конкурентов
Потребители не удовлетво- Неудовлетворенность каче-рены качеством това- ством порождает скрытый спрос, который может быть ра/услуги, существующего удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом
(-ей) на рынке
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла
5-8 баллов 9-12 баллов
Оценка критериев
3 2 1 Объем про-
>80 % продаж прихо- Незначительная часть даж равно-дится на нескольких клиентов держит ?50 мерно распределен клиентов % продаж между всеми клиентами
1 Товар компании Товар ком-
Товар компании не частично уникален, пании пол-уникален, существуют есть отличительные ностью уни- полные аналоги характеристики, кален, ана-важные для клиентов логов нет
3
Покупатель triala Покупатель будет Покупатель будет переключаться переключаться толь- абсолютно на товар с более низкой ко при значимой не чувстви-ценой разнице в цене телен к цене
Низкий уровень угрозы ухода клиентов Средний уровень угрозы ухода клиентов Высокий уровень угрозы потери клиентов
Таблица 5 Оценка поставщиков
Критерии оценки
Количество поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщиков
Издержки переключения
Приоритетность направления для поставщика
Комментарии
Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен
Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен
Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен
Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла
5-6 баллов 7-8 баллов
Оценка критериев
2 1
Незначительное количество Широкий выбор поставщиков или монополия поставщиков
2
Ограниченность Неограниченность в объемах в объемах
2
Высокие издержки к пере- Низкие издержки ключению на других по- к переключению на ставщиков других поставщиков 1
Низкая приоритетность от- Высокая приоритет-расли для поставщика ставщика ность отрасли для по-
1 6
Низкий уровень влияния поставщиков Средний уровень влияния поставщиков Высокий уровень влияния поставщиков
Из табл. 4 вырисовывается высокий уровень угрозы потери клиентов, так как на рынке представлено огромное количество аналогичной неуникальной продукции. А в условиях кризиса потребитель становится очень чувствительным к цене, поэтому выбирает более дешевый товар, отдавая предпочтению товарам КХ Волкова и СПК. Третьим шагом оценивали угрозы для Кемеровского мясокомбината со стороны поставщиков. Экспертная оценка поставщиков произведена с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен (табл. 5).
Анализируя табл. 5, наблюдается средний уровень влияния поставщиков в силу их малочисленности. В силу этого существует риск увеличения цен на сырье. С этой точки зрения в выигрышном положении находятся компании, которые сами являются производителями сырья (например, КХ Волкова).
Четвертым шагом объединили результаты анализа в сводном виде и выделили основные направления по повышению конкурентоспособности Кемеровского мясокомбината (табл. 6).
Компания не обладает уникальным предложением на рынке, аналогов существует множество
Рынок компании является высоко конкурентным; существует возможность полного сравнения товаров разных фирм; есть ограничения в повышении цен
Высок риск входа новых игроков; несмотря на то, что новые компании все же появляются на рынке, но в силу высоких барьеров входа высоки первоначальные инвестиции Товар компании не уникален и существуют аналоги; потребители всегда будут переключаться на товар по меньшей цене; существует неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям
Средний уровень влияния поставщиков и зависимости от них
Направления работ Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления дифференцированности товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого не важны уникальные характеристики
Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности о преимуществах продукции; для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков
Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании; акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем
Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов; требуются специальные продуктовые линии для VIP-клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене
Сосредоточиться на устранении всех недостатков товара; поиск новых поставщиков с целью снижения зависимости от них и снижения издержек
Вывод
В заключение следует отметить, что наибольшими угрозами для конкурентоспособности Кемеровского мясокомбината являются: - угроза со стороны товаров-заменителей, это связано с тем, что у товаров предприятия есть много аналогов, так как продукция не обладает уникальным предложением на рынке;
- угроза потери текущих клиентов. Это связано с тем, что товар компании не уникален, существуют аналоги. Потребители всегда будут переключаться на товар с меньшей ценой. Если комбинат не изменит ценовую политику на продукцию, то это может привести к тому, что угроза станет не потенциальной, а реальной.
Также следует учитывать, что Кемеровский мясокомбинат напрямую зависит от поставщиков и их влияние на деятельность предприятия велико и значимо. Следовательно, необходимо тщательно отслеживать взаимодействие предприятия с поставщиками, контролировать, есть ли у поставщиков финансовые трудности, чтобы предвидеть угрозу срыва поставки.
Список литературы
1. Друкер, Питер Ф. Менеджмент: пер. с англ. / Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. - М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. - 704с.
2. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2012. - 672 с.
3. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Пабли-шир, 2011. - 454 с.
4. Панкрухин, А.П. Маркетинг территорий / А.П. Панкрухин. - М.; СПБ.; Н. Новгород; Воронеж; Ростов-н/Д.; Екатеринбург; Самара; Новосибирск; Киев; Харьков; Минск: Питер, 2006. - 413 с.
6. Анализ состояния конкуренции в отрасли [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://studepedia.org/index.php?vol=1&post=2494 - свободный (дата обращения: 19.03.2016).
7. Шаблон анализа конкурентных сил в отрасли по Портеру [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mybiblioteka.su/tom2/10-113158.html - свободный (дата обращения: 21.05.2015).
140
ISSN 2074-9414. Техника и технология пищевых производств. 2016. Т. 40 № 1
ASSESSMENT OF INDUSTRY COMPETITIVE POSITION (ON EXAMPLE OF THE KEMEROVO MEAT-PACKING PLANT)
A. M. Lavrov*, L. A. Polikarpova
Received: 04.03.2016 Accepted: 10.03.2016
Kemerovo State University, 6, Krasnaya Str., Kemerovo, 650043, Russia
*e-mail: lavrov@kemsu.ru
The article presents assessments of industry competitive position using the example of the food industry. For these purposes, the concept of "branch" has been disclosed, which is given as a group of companies in the study area. An attempt was made to consider the industrial enterprises from the position of the object and the subject of market relations. Its competitiveness is determined not only by the presence of resource competitive advantages (when considered as an object), but also their level of use (when considering the company as the subject of market relations). According to this, industry"s competitive position are grouped into two subgroups - basic and managed, highlighting in basic industry competitive positions of the two parts. The first part reflects the general characteristics achieved by the market in which the enterprise is working, and the second part reflects the general characteristics of the industry itself. Evaluation of the competitive position of the industry it is more expedient to carry out on the selection criteria (parameters), and complete the analysis and evaluation of the five driving forces in the industry (according to M. Porter). Porters model of five forces are not only the most widely used, but also quite easy to use. The article proposes an algorithm which includes four successive steps, and the results of expert assessments to test the Porters model, to analyze the competitiveness of the Kemerovo meat-packing plant and the development of recommendations for its improvement. All the results of the expert survey are presented in Tables templates.
Marketing, competitiveness, industry"s competitive position, the Porters model, expert assessments, the food industry
References
1. Drucker Peter F., Makyarello Joseph A. Management. New York, HARPERBUSINESS, 2008. 608 p. (Russ. ed.: Drucker Peter F., Makyarello Joseph A. Management. Moscow, Williams Publ., 2010. 704 p.).
2. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. Moscow, Williams Publ., 2012. 672 p.
3. Porter M. Konkurentnaya strategiya. Metodika analiza otrasley konkurentov [Competitive Strategy. The method of analysis of competitors industries]. Moscow, Alpina Publ., 2011. 454 p.
4. Pankrukhin A.P. Marketing territoriy [Marketing of territories]. Moscow, St. Petersburg, Nizhniy Novgorod, Voronezh, Rostov-on-Don, Yekaterinburg, Samara, Novosibirsk, Kiev, Kharkov, Minsk: Peter Publ., 2006. 413 p.
5. Fatkhutdinov R.A. Strategicheskiy marketing [Strategic marketing]. Moscow, St. Petersburg, Peter Publ., 2008. 368 p.
6. Analiz sostoyaniya konkurentsii v otrasli [Analysis of the state of competition in the industry]. Available at: http://studepedia.org/index.php?vol=1&post=2494. (accessed 1 March 2016).
7. Shablon analiza konkurentnykh sil v otrasli po Porteru [The pattern analysis of competitive forces in the industry by Porter]. Available at: http://mybiblioteka.su/tom2/10-113158.html. (accessed 21 May 2015).
Дополнительная информация / Additional Information
Лавров, А.М. Оценка отраслевых конкурентных позиций (на примере кемеровского мясокомбината) / А.М. Лавров, Л.А. Поликарпова // Техника и технология пищевых производств. - 2016. - Т. 40. - № 1. ? С. 135-141.
Lavrov A.M., Polikarpova L.A. Assessment of industry competitive position (on example of the Kemerovo meat-packing plant). Food Processing: Techniques and Technology, 2016, vol. 40, no. 1, pp. 135-141 (In Russ.)
Лавров Александр Михайлович д-р экон. наук, профессор, академик АГН, академик РА-ЕН, заведующий кафедрой маркетинга, ФГБОУ ВПО «Кемеровский государственный университет», 650043, Россия, г. Кемерово, ул. Красная, 6, e-mail: lavrov@kemsu.ru
Поликарпова Лада Александровна канд. экон. наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой маркетинга, ФГБОУ ВПО «Кемеровский государственный университет», 650043, Россия, г. Кемерово, ул. Красная, 6
?
Aleksandr M. Lavrov
Dr.Sci.(Econ.), Professor, Academician of the Academy Humanitarian Sciences, Academician of the Russian Academy of Natural Sciences, Head of the Department of Marketing Kemerovo State University, 6, Krasnaya Str., Kemerovo, 650043, Russia, e-mail: lavrov@kemsu.ru
Lada A. Polikarpova
Cand.Sci.(Econ.), Associate Professor, Deputy Head of the Department of Marketing Kemerovo State University, 6, Krasnaya Str., Kemerovo, 650043, Russia