Дослідження можливості зміни профілю підприємства. Аналіз його стану за різними моделями. Оцінка стратегічних альтернатив. Вивчення життєвого циклу попиту. Застосування матриці вибору стратегій. Оцінка можливостей створення багатопрофільного бізнес-парку.
Аннотация к работе
Однак три роки тому підприємство охопила криза: обсяги виробництва різко скоротилися і відповідно зменшилась кількість працівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були проблеми освоєння нових ринків, невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресивних конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші. Перетворення заводу у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2 %) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %), не дало бажаних результатів. Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Електроприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за рахунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ. Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі - оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк.Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Доволі часто перебування товару на ринку не вкладається в рамки відомої кривої, яка отримала назву "крива зростання Гомпарта", а на практиці - ЖЦП [1]. 1.1) має декілька фаз: впровадження (В), зростання (Р), зрілість (3) і спад (С). Впровадження - фаза появи товару на ринку - характеризується високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, конкуренти невідомі, ринок мало вивчений. Зявляються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організацій.Під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті [1]. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. ВАТ "Електроприлад" не володіє можливостями для завоювання лідерства на ринку, підприємство повинно сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Тобто ВАТ "Електроприлад", за цією моделлю повинно використати стратегію спеціалізації. Для реалізації цієї стратегії необхідні інвестиції у виробництво - на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій - 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії.Створення бізнес-парку, у даній ситуації - є найкращим виходом, адже: - вивільнені площі (38 тис. м2) будуть здавати в оренду підприємствам, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу".
План
Зміст
Завдання
1. Оцінка стратегічних альтернатив
1.1 Модель "життєвий цикл попиту"
1.2 Модель "товар - ринок"
1.3 Модель М. Портера
1.4 Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)
2. Оцінка пропозиції перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк
Література
Список литературы
1. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2010. - 406 с.
2. Методи перегляду альтернативних стратегій [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 3. http://pidruchniki.ws/19310710/menedzhment/pereglyad_strategichnih_alternativ_vibir_strategiyi