Проведення ситуативного самоспостереження в регіональному розрізі на прикладі світових корпорацій з виявленням тенденцій в політиці розвитку менеджменту, особливо в умовах, які стосуються експансії бізнесу на виникаючі ринки зі збільшенням операцій.
Аннотация к работе
Експансія бізнесу на виникаючі ринки, зі збільшенням операцій в Китаї, Індії, Східній Європі, Латинській Америці, Південно-Східній Азії, змушує компанії замислюватися над ефективністю управління багатокомплексним набором ризиків, встановленням потрібної організаційної структури з процвітанням автономії за наявної сили штабквартир, кращим спрямуванням стратегії талантів й менеджменту людських ресурсів на кожний окремо взятий ринок. Кадрові проблеми компаній на виникаючих ринках повязані з підбором та утриманням кадрів, що зосереджує стратегії в сфері людських ресурсів на питаннях компенсації, винагород і визнання, навчання та карєрних можливостей [1]. Глобалізація, впливаючи відповідним чином на тематичні пріоритети в навчанні, виділяє адаптацію до локальної культури, подолання мовного барєра і технологічного дефіциту, територіалізм та вирішення конфліктів між стандартизацією і локалізацією. Типологія групування світових корпорацій та подальшого аналізу документів (щорічних звітів корпоративної соціальної відповідальності, корпоративного громадянства та сталого розвитку) визначається приналежністю до списку 347-348], програми передвідїздного крос-культурного навчання, що використовуються американськими, японськими та європейськими компаніями, базуються на курсах з загальної інформації про країну (географії, клімату, домашнього побуту, шкільної системи, культурних інституцій та системи цінностей) задля запобігання емоційного стресу та непорозуміннь, на курсах з вивчення мови, на тренінгах спостереження й сенситивності, на заняттях з зовнішнього вигляду, на проведенні неформальних бесід й перехресного збігу, на організації попередніх візитів, стажувань та інтервю з (колишніми) експатріантами.Глобалізація істотно впливає на штатну політику світових корпорацій. Якщо раніше політика американських корпорацій визначалася як регіоцентрична, а японських - як етноцентрична, то зростання нових ринків почало привносити певні зрушення в політику японських корпорацій в бік поліцентризму. Так, бажання японців збільшувати інвестиції в набір та навчання людських ресурсів, в нові бізнеси, в дослідження та технології призводить до використання кризової ситуації як можливості наймати більше персоналу з метою розширення, зокрема на ринках Китаю, Індії, Південно-Східної Азії. Загальним для всіх корпорацій залишається положення, що змінний багатонаціональний контекст надає можливості функціонування менеджменту проактивно реагувати як задля поліпшення власного статусу, влади і впливу у випадку підготовки для заокеанських призначень або репатріації, спрощуючи комунікацію завдяки мережевим засобам, так і при ідентифікації пулу талантів та плануванні успішності, систем навчання й розвитку, оплати праці персоналу. Оскільки організаційна стратегія стає міжнародною надзвичайно швидкими темпами, швидше за впровадження та набагато швидше за розвиток міжнародних менеджерів, початкову стадію навчання (з акцентами на потребах в уміннях й навичках для міжнародної карєри, мотивації працювати за кордоном) має сенс проводити відразу після попереднього відбору кандидатів на можливість обіймання посад з міжнародними перспективами, тобто фактично з моменту зарахування в кадровий резерв з міжнародними перспективами.
Вывод
Глобалізація істотно впливає на штатну політику світових корпорацій. Якщо раніше політика американських корпорацій визначалася як регіоцентрична, а японських - як етноцентрична, то зростання нових ринків почало привносити певні зрушення в політику японських корпорацій в бік поліцентризму. Так, бажання японців збільшувати інвестиції в набір та навчання людських ресурсів, в нові бізнеси, в дослідження та технології призводить до використання кризової ситуації як можливості наймати більше персоналу з метою розширення, зокрема на ринках Китаю, Індії, Південно-Східної Азії. Штатна політика європейських корпорацій трактується як неоднозначна. На прикладі французьких корпорацій виділені ознаки як етноцентризму, так і поліцентризму з тяжінням до європейського регіону.
Загальним для всіх корпорацій залишається положення, що змінний багатонаціональний контекст надає можливості функціонування менеджменту проактивно реагувати як задля поліпшення власного статусу, влади і впливу у випадку підготовки для заокеанських призначень або репатріації, спрощуючи комунікацію завдяки мережевим засобам, так і при ідентифікації пулу талантів та плануванні успішності, систем навчання й розвитку, оплати праці персоналу. При цьому корпоративний контроль виявляється важливим у досягненні стратегічного спрямування серед всіх підлеглих компаній.
Оскільки організаційна стратегія стає міжнародною надзвичайно швидкими темпами, швидше за впровадження та набагато швидше за розвиток міжнародних менеджерів, початкову стадію навчання (з акцентами на потребах в уміннях й навичках для міжнародної карєри, мотивації працювати за кордоном) має сенс проводити відразу після попереднього відбору кандидатів на можливість обіймання посад з міжнародними перспективами, тобто фактично з моменту зарахування в кадровий резерв з міжнародними перспективами. Другу стадію навчання (з акцентами на посиленні всіх потрібних компетенцій для обіймання міжнародної вакансії) на рівні сильної жорсткості з використанням коучингу й менторства, моделювання та симуляції доцільно проводити після відбору менеджерів й закріплення за міжнародними посадами. Третя стадія навчання має місце у разі відбору, призначення й затвердження кандидатів на конкретні посади в визначених країнах. Вона супроводжується формуванням специфічних умінь, наданням логістичної інформації, необхідних знань про особливості культури приймаючих країн, бізнес-практики й процедур, потрібних для таких призначень.
Наукова новизна отриманих результатів полягає в тому, що в статті знайшли подальший розвиток підходи до визначення штатної політики світових корпорацій. Зокрема, автором підтверджено твердження про підтримку американськими корпораціями політики регіоцентризму, спростовано виключність етноцентричної політики японських корпорацій та наголошено на появі ознак поліцентризму, зазначено про неоднозначність політики європейських корпорацій у випадку однакових країн базування (на прикладі французьких корпорацій), яка варіює між етноцентричною та поліцентричною. Також автор поєднує штатну політику з навчальною складовою та розвитком міжнародних менеджерів, пропонуючи 3 стадії навчання - початкову, орієнтуючу та передвідїзну. На першій стадії навчання міжнародні менеджери мають отримувати загальну інформацію про особливості роботи за кордоном та побудови міжнародної карєри, на другій стадії - орієнтуватися на набутті потрібних компетенцій, повязаних з окресленими можливостями обіймання гіпотетичних міжнародних посад, на третій стадії - набувати знання та формувати специфічні уміння, повязані з конкретними призначеннями. менеджмент ринок експансія політика
Список литературы
1. Training for success in emerging markets: innovative HR a key to unlocking Far East success // Strategic Direction. - 2007. - Vol. 23, № 9. - P. 36-38.
2. Cheah-Liaw G. The role of human resource management (HRM) in Australian-Malaysian joint ventures / G. Cheah-Liaw, S. Petzall, C. Selvarajah // J. of European Industrial Training. - 2003. - 27/5. - P. 244-262.
3. Kelly J. The role of personnel / HR function in multinational companies / J. Kelly // Employee relations. - 2001. - Vol. 23, № 6.- P. 536-557.
4. Innovation in emerging markets: strategies for achieving commercial success / D. Manufacturing. - Deloitte Touche Tohmatsu, 2006. - 28 p.
5. Kubo S. Opportunity amidst crisis: the chance to restructure global HRM strategy - building global human resource portfolios / S. Kubo // Global development for Japanese companies - NRI Knowledge Insight. - 2009. - March, Vol. 2. - p. 1-4.
6. Shen J. Training and management development in Chinese multinational enterprises / J. Shen, R. Darby // Employee Relations. - 2005. - Vol. 28, № 4. - P. 342-362.
7. The Forbes 2000 (on April 21, 2010) [Electronic resource]. - http://www.forbes.com/lists/.
8. Fortune Global 500 (on July 26, 2010) [Electronic resource]. - .
9. GE 2009 Citizenship Report: Renewing responsibilities [Text] // General Electric Company. - July, 2010. - 40 p.
10. 2009 Corporate Citizenship Report: Addressing the sustainability challenge // EXXONMOBIL Corporation, 2010. - 48 p.
11. Toray Group CSR Report 2008 (April 1, 2007-March 31, 2008) // Toray Industries Inc., December 2008. - 63 p.
12. Hitachi Group Corporate Sustainability Report 2010 (April 1, 2009-March 31, 2010) // Hitachi, Ltd., 2010. - 118 p.
13. Rapport Environnement et Societe 2009: Dix questions que vous nous posez // Total S.A., Mai 2010. - 76 p.
14. EDF Group Activity and Sustainable Development Report 2009 // EDF Group, April 2010. - 103 p.