Проектное консультирование: принципы, этапы и стадии. Главные задачи консалтингового проекта. Характеристика процессного и экспертно-процессного консультирования. Определение приоритетных проблем, проведение анализа и синтеза альтернатив с клиентом.
Аннотация к работе
Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика. Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно.Стадии консультационного проекта: Предварительная стадия На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. Стадии консультационного проекта: Проектная стадия На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге-формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия [5, c. Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по: организации производства; состоянию конкурентов взаимоотношений с ними; информационным потокам и связям на предприятии; элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию); организации управления предприятием в целом Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор организации управления предприятием: - стратегия фирмы; - результаты реализации этой стратегии; - характеристика продуктов предприятия; - характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия; - характеристику работы с кадрами; - обзор процессов документооборота; - обзор социально-психологического климата на предприятии.Провести исследование организации, выявить основные проблемы и ресурсы развития. Проанализировать возможности совершенствования системы мотивации персонала, оценить персонал высшего и среднего звена с целью выявления основных мотиваторов трудовой деятельности. Провести семинар с целью командопостроения, выработки общего видения ситуации. Проблемы: - Нет четкой миссии банка в новых для него условиях, цели четко не сформулированы. Структура громоздкая (есть лишние звенья, а есть и недостающие); отсутствие четкого разграничения функций и полномочий.
План
Содержание
Введение
1. Проектное консультирование: особенности и принципы
2. Этапы и стадии консультирования
3. Примеры проектного консультирования
3.1 Пример проекта «проектное консультирование по организационному развитию банка»
3.2 Пример проекта «проектное консультирование организация и проведение HR- конкурса»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений -консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток - идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений - как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и изза опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные [11, c. 58].
Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.
Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: · диагностика (выявление проблем);
· разработка решений;
· внедрение решений.
Посадский А.П. отмечает [11, c. 58], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.
Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия [14, c. 59].
Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.
Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.
Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.
В настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) - “партисипативное” консультирование. Автор данной работы считает, что и в Украине именно такой форме консультирования принадлежит будущее [6, c. 54].
Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы косультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.
Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.
При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном - клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем - персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.
В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.
В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в Украине наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование [9, c. 54].
Цель работы - рассмотреть проектное консультирование.
Объект работы - консультирование.
Предмет работы - проект.
Задачи работы: - изучить особенности проектного консультирования;
- рассмотреть этапы и стадии проектного консультирования. проектный консультирование процессный консалтинговый
Список литературы
- Определен этап развития организации, определены ключевые проблемы и их соотношение, выявлены резервы развития, разработан план первоочередных действий.
- Сформировано общее представление руководства банка о миссии, целях и стратегии развития.
- Сформулированы в первом приближении цели подразделений на основе целей банка [3, c. 48].
- Определены первоочередные меры по созданию системы управления персоналом (включая системы морального и материального стимулирования).
- Повышен уровень командной сплоченности.
- Налажены более тесные горизонтальные связи, повышение эффективности работы персонала за счет использования новых навыков.
- Определен потенциал каждого ключевого сотрудника.
3.2 Пример проекта «проектное консультирование организация и проведение HR- конкурса»
Профиль деятельности: транспортный холдинг
Количество персонала: более 1 млн.
Срок работы на российском рынке - более 100 лет (со дня основания), 10 лет в составе холдинга
Компания, имея разветвленную структуру, обнаружила, что специалисты по управлению персоналом на местах часто используют очень интересные наработки, в то время как их коллеги из других подразделений об этом даже не догадываются. Было решено изучить и систематизировать лучшие практики и реализованные инновационные идеи, и лучшие из них рекомендовать к тиражированию во всей компании.
Действия: · Разработана идеология, инструменты и способы изучения лучших практик в формате конкурса HR-проектов.
· Разработано и утверждено Положение о конкурсе, включая описание процедуры конкурса, номинаций, критериев оценки, требований к участию и формату представляемых работ.
· Заявки на конкурс и конкурсные работы можно было подавать через специально разработанный внутренний интранет-портал.
· Сформирована комиссия по рассмотрению конкурсных работ и подведению итогов из числа ключевых руководителей и привлеченных экспертов. Каждая конкурная работа оценивалась не менее чем пятью экспертами по таким критериям как «следование стратегии компании», «бюджетность», «системный подход», «актуальность, своевременность», «возможность тиражирования», «детальность проработки проекта», «лидерство, наличие команды».
Результаты: · Конкурс проведен в 2 этапа: на региональном и центральном уровне. Всего на региональном уровне приняли участие в конкурсе более 400 человек, на центральном уровне приняли участие 60 человек. На центральном уровне конкурс прошел в формате очных презентаций проектов и дискуссий по их результатам.
· Конкурс прошел по 4 номинациям: «Инновации в обучении, профессиональном и карьерном развитии персонала»; «Лучшие практики в области профориентации, подбора, адаптации и расстановки кадров»; «Лучшие практики в области нематериальной мотивации (соревнования, рейтинги, награды, грамоты, благодарности, доски почета и др.) персонала»; «Проект ІТ-технологии на службе HR». По каждой номинации выбрано 3 победителя, которые получили призы.
· Среди конкурсных работ представлены такие проекты как «Создание программы по ознакомлению и популяризации рабочих профессий среди учащихся школ», «Доски почета как инструмент нематериальной мотивации персонала», «Разработка модуля социальных льгот в корпоративной системе управления трудовыми ресурсами», которые рекомендованы к внедрению и тиражированию [6, c. 41].
Заключение
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проектное консультирование, включающее поиск и построение возможной программы (проекта) преобразования сложившейся ситуации, ее гармонизации и улучшения. Это консультация - программирование, консультант, соответственно, проектировщик, специалист. Примером такой консультации является консультация адвоката, выстраивающего вместе с клиентом оптимальную тактику поведения на судебном заседании.
Длительность процесса консультирования позволяет выделить последовательный ряд этапов социального консультирования, каждый из которых направлен на решение определенных задач и достижения определенных целей.
1. Анализ проблемы, задача которого состоит в том, чтобы клиент мог «взглянуть на себя со стороны». Подобный взгляд позволяет понять, что многие затруднения связаны не столько с объективными трудностями и обстоятельствами, сколько с субъективными установками, стремлениями, целями и идеалами человека.
2. Постановка проблемы, при которой происходит непосредственное воздействие на систему ценностей клиента с целью ее изменения. Именно здесь, собственно, и начинается процесс аксикреации и личностной реинтеграции, т.е. восстановление связей между субъектом и окружающим его миром [1, c. 45].
3. Формулировка целей, на котором человек, при поддержке и помощи консультанта, получает возможность поставить перед собой новые цели в соответствии с новой системой ценностей, выработанных на предыдущем этапе.
4. Выработка решений, на котором в ходе совместной с консультантом деятельности клиент имеет возможность выработать определенный диапазон возможных решений и при их практической реализации становится возможным достижение им новых жизненных целей.
Список используемой литературы
1. Абрамова Г.С. Практикум по консультированию. - М.: Академия, 2012.
2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М., 2010.
3. Бобахо В.А. Организационный консалтинг: культура изменений // Управление персоналом, 2011, № 12.
4. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М.: 2012.
5. Вопросы практического консультирования в вузе / Под ред. Н.Н. Обозова. - Л.: ЛГУ, 2014.
6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М., 2010.
7. Елмамев О.К. Управленческое консультирование: вопросы теории и практики. - Ижевск, 2012.