Основные задачи, принципы и порядок формирования кадрового резерва на предприятии. Основы планирования карьеры, система служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих на предприятии. Оценка эффективности планирования потребности в кадрах.
Аннотация к работе
Актуальность темы исследования обусловлена высокой экономической и социальной значимостью проблемы планирования карьеры персонала организации, важным местом, которым она занимает в жизни человека на протяжении его сознательной жизни. Карьера - понятие очень широкое и многогранное, пронизывающее любые области профессиональной деятельности, в любой профессии можно обеспечить карьерное продвижение человека. Поскольку в случае задействования внешних источников покрытия потребностей в руководящем персонале организацией затрачивается большое количество различных ресурсов (особенно на подбор и адаптацию будущего руководителя), в последние годы в России очень остро стоит вопрос о необходимости использования внутренних резервов при замещении вакантных руководящих должностей. Иными словами, любой организации необходимы руководители, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре. Степень разработанности проблемы характеризуется наличием значительного числа печатных и электронных работ, посвященных различным областям управления персоналом, в том числе карьере и ее планированию и крайне низкой проработкой проблемы влияния планирования карьеры на деятельность организации в целом.Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Продвижение специалистов и служащих может быть: - горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой; Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: материалы последней аттестации; итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; материалы личных дел; данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; результаты собеседований с кандидатом в резерв; отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются: собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения; подбор кандидатов на продвижение; обучение кандидатов; осуществление продвижений; материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения; информационное обеспечение системы.В списочный состав работников организации включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок на один день и более со дня зачисления их на работу (принятые на работу с испытательным сроком включаются в списочный состав с первого дня выхода на работу). К несписочному составу относятся работники, выполняющие работу по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договора подряда); привлеченные для выполнения разовых работ; принятые на работу по совместительству с других организаций, и другие. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда, результаты анкетирования являются конфиденциальной информацией и не подлежат разглашению.
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена высокой экономической и социальной значимостью проблемы планирования карьеры персонала организации, важным местом, которым она занимает в жизни человека на протяжении его сознательной жизни.
Карьера - понятие очень широкое и многогранное, пронизывающее любые области профессиональной деятельности, в любой профессии можно обеспечить карьерное продвижение человека. Особую значимость она имеет для руководителей любого уровня.
Срок нахождения руководителя на определенной должности не вечен: рано или поздно ему придется освободить ее. Поскольку в случае задействования внешних источников покрытия потребностей в руководящем персонале организацией затрачивается большое количество различных ресурсов (особенно на подбор и адаптацию будущего руководителя), в последние годы в России очень остро стоит вопрос о необходимости использования внутренних резервов при замещении вакантных руководящих должностей. Иными словами, любой организации необходимы руководители, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.
Решение этих задач представляет систему планирования карьеры руководителей и специалистов организаций.
Целью деятельности данной системы должна быть подготовка кадрового резерва организации - ее «завтрашнего дня». Однако чтобы принять решение о необходимости наличия подобной системы, важно понять, как она повлияет на эффективность работы организации в целом, т.к. после принятия такого решения необходимо потратить много сил на разработку и внедрение этой системы и, что самое главное, сделать так, чтобы она работала эффективно. Все это требует затрат большого количества ресурсов. Вместе с тем, российские предприятия обходят стороной вопрос конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность деятельности организации. В современной экономике, когда важна не только победа, но и ее цена, подобное недопустимо.
Степень разработанности проблемы характеризуется наличием значительного числа печатных и электронных работ, посвященных различным областям управления персоналом, в том числе карьере и ее планированию и крайне низкой проработкой проблемы влияния планирования карьеры на деятельность организации в целом.
Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по оценке влияния системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций и определению эффективности мероприятий по планированию карьеры в организациях.
В соответствии с целью определены следующие основные задачи: - дать общую характеристику карьеры и процесса ее планирования на основе изучения отечественного и зарубежного опыта;
- рассмотреть существующие классификации карьеры, ее целевую составляющую, особенности ее планирования;
- проанализировать современное состояние практики управления деловой карьерой руководителей и специалистов в организациях;
- раскрыть влияние планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций;
- определить показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры.
Объект исследования - система планирования карьеры в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский».
Предмет исследования - влияние системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организации.
Список литературы
Индекс среднесписочной численности предприятия в 2006 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией, были в этом году менее трудоемкие, нежели в 2005 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2007 году не происходит никаких изменений в численности, как всего предприятия, так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2006 году оказалась достаточной для выполнения услуг.
Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2007 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся изза изменения численности рабочих (16,25 % > 18,31 %). В 2007 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2006 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.
Индекс удельного веса основных рабочих в 2006 году составил 0,98, для вспомогательных - 0,94. В 2007 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.
Индекс численности рабочей силы говорит о том, что: - в 2005 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;
- в 2006 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т. о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;
- в 2007 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т. о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.
Заключение
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Цели карьеры: заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение; получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это по сути дела процесс постоянный.
Управление карьерой следует начинать уже при приеме на работу. Когда Вас принимают на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формулирующие Ваши требования.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: - достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
-обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- повышение качества процесса планирования карьеры;
- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» создана собственная "фирменная" кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.
Кадровая политика ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются: - во-первых, система комплексной оценки персонала;
- во-вторых, система подготовки кадров (многоступенчатая модульная программа обучения персонала и повышения квалификации), а также, - в-третьих, работа по формированию кадрового резерва - профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.
Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.
Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.
Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу, также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Литература
1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов - на Дону: Феникс, 1999г.
2. Аширов Д.А., Егоров А.С., «Управление карьерой в организации», Москва 2003г..
3. Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. «Управление персоналом». Учебник. Предоставлен компанией "Центр Кадровых Технологий - XXI век". 1999г..
4. Деслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. Ю.В. Шленова. - М.: Бином, 2002г.
5. Зайцев Г.П. «Управление трудовым коллективом». Учебник. 2000г.
6. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005г.
7. Иванцевич М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2003г.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004г.
9. Котрял З.А. Структура занятости населения, проблемы совершенствования. М.: Наука, 1999г.
10. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1996г.