Теория организаций и ее место в системе научных знаний. Системный подход к проектированию организации. Внутренняя и внешняя среда организации и ее жизненный цикл. Методы принятия управленческих решений и коммуникации. Эволюция организационных форм.
Аннотация к работе
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИИменно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями. Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими целей принадлежит науке об управлении. Будем считать теорию организации самостоятельной наукой, исходя из концепции большинства авторов, что “организация” отвечает на вопрос, чем управлять и “управление” - зачем и как воздействовать на объект. Школа научного управления пришла к выводу о необходимости формирования принципов построения организаций, и возникла школа теории организаций.Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистемно, рывками, организация набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется прием на работу, усиливается координация и контроль. В организации стабильность, проходит внедрение инноваций, регулярно совершенствуются все элементы, у персонала управления - высокая квалификация, темпы роста ускоряются, организация начинает переоценивать свои успехи и возможности. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией (рис. Многие организации группируют работников в соответствие с функциями, выполняемыми в рамках фирмы - производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом.Управленческое решение - это выбор одного из альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции. ? разрыв настолько велик, что заслуживает пристального внимания и лицо, принимающее решение (ЛПР) в организации, стремится к сокращению последнего и способно это сделать; Решения имеют, как правило, неодинаковую значимость, которая определяется чаще всего по следующим критериям: ? число людей, подвергающихся воздействию данного решения; ? количество средств, затрачиваемых на реализацию решения; Существуют следующие способы принятия решений: - рациональный, когда процесс обоснования решений нацелен на максимальный результат; Существуют различные схемы принятия решений: руководитель принимает решение сам или после консультирования с коллегами, может быть групповой метод принятия.ОСУ как понятие включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации т.д. При этом особое значение имеет изучение влияния внешней среды по следующим направлениям: ? выявление и описание элементов внешней среды, ? выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, ? определение степени разнообразия элементов внешней среды, ? проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать, ? формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ проблем и «узких мест» в управлении, проведение экспертных опросов, применение научных принципов формирования оргструктур управления, разработка графических и табличных описаний процессов управления и оргструктур. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию технtrialих средств, на содержание зданий и сооружений, на подготовку и переподготовку кадров, а так же единовременные затраты на НИОКР по созданию систем управления, приобретение вычислительная техника и др. ? под экономичностью аппарата управления понимаются затраты на его функционирование, соизмеренные с результатами деятельности: это удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; удельный вес управленческих работников в численности ППП и др.;Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований: ? перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели и показать пути их достижения, ? персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения преобразований, ? на персонал необходимо возложить четкие обязанности и полномочия, определить стимулы. Роль государства в рыночной экономике следующая: во-первых, государство, как властная структура, устанавливает «правила игры» на рынке, т.е.
План
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………… 1. Основы теории организации……………………………………………………
1.1. Теория организаций и ее место в системе научных знаний……………. 1.1.1. Теория организации в системе наук……………………………….. 1.1.2. Эволюция взглядов на организацию………………………………. 1.1.3. Понятие и сущность организации………………………………….
1.2. Природа и сущность организации………………………………………… 1.2.1. Организация и управление…………………………………………. 1.2.2. Сущность системного подхода к проектированию организации… 1.2.3. Внутренняя и внешняя среда организации………………………… 1.2.4. Жизненный цикл организации………………………………………
2. Организационные структуры………………………………………………….. 2.1. Структурный подход к организации………………………………………
2.1.1. Сущность структурного подхода…………………………………… 2.1.2. Централизация и децентрализация………………………………….
2.2. Основные типы организационных структур управления……………….. 2.2.1. Линейно - функциональные и дивизиональные структуры……….. 2.2.2. Проектное и матричное управление………………………………… 2.2.3. Бюрократические системы……………………………………………
3. Функционирование организаций………………………………………………. 3.1. Управленческие решения и координация в организациях………………. 3.1.1. Организация и методы принятия управленческих решений………. 3.1.2. Координация в организации………………………………………….
4. Адаптация организаций к рынку………………………………………………. 4.1. Виды собственности и управление…………………………………………
4.1.1. Статус собственности и статус управления…………………………. 4.1.2. Формы организации предприятий…………………………………… 4.1.3. Организация малых предприятий……………………………………. 4.2. Интеграция организаций……………………………………………………. 4.2.1. Корпоративные организации………………………………………….
5. Организационное проектирование……………………………………………… 5.1. Анализ и формирование организационных структур управления………..
5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования…………….. 5.1.2. Основные методологические принципы формирования организационных структур……………………………………………... 5.1.3. Оценка эффективности организационных проектов и 2 корректировка организационных структур…………………………… 5.2. Реорганизация и эффективность организационных изменений………………………………………………………………… 5.2.1. Этапы и методы реорганизаций……………………………………… 5.2.2. Государственная поддержка предприятий………………………….. 5.2.3. Эффективность организационных изменений………………………
6. Перспективные направления развития организаций………………………….. 6.1. Организации будущего………………………………………………………
6.1.1. Эволюция организационных форм…………………………………... 6.1.2. Новые требования к построению организаций……………………… 6.1.3. Основные свойства организации будущего………………………….
6.2. Законы и принципы организации…………………………………………... 6.2.1. Понятие зависимости, закона, закономерности……………………... 6.2.2. Основополагающие законы организации……………………………. 6.2.3. Принципы организации………………………………………………..
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ……………………………………
3
1. Основы теории организации
1.1. Теория организации и ее место в системе научных знаний
Деятельность человека и потребность в организации. Фазы фундаментальных изменений в организациях ХХ века. Характеристика различных трактовок термина «организация» и системы наук об организации. Понятие «теории организации» и ее основная задача.
Эволюция взглядов на организацию. Классическая теория организации и ее ключевые разделы: научное управление, теория организаций и принципы А.Файоля, бюрократическая теория организаций. всеобщая организационная наука-технология и ее характеристика. Теория административного поведения. Теория формирования жизнеспособной структуры. Теория организационного потенциала. Теория институтов и институциональных изменений.
Современные направления теоретических разработок: реинжиниринг, концепция внутренних рынков корпораций, теория альянсов, концепция экологически осознанного руководства.
1.2. Природа и сущность организации
Сущность организации и характеристика ее основных принципиальных моментов. Определение миссии организации. Классификация целей организации по различным признакам.
Системный подход - понятия, отличительные признаки системы, основные компоненты, виды систем.
Понятие жизненного цикла организации, его деление на временные отрезки. Анализ ситуации на стадии создания организации. Подходы к формулировке стадий жизненного цикла организаций. Современный взгляд на жизненный цикл организации.
2. Организационные структуры
2.1. Структурный подход к организации
Понятие «структура организации», назначение, отличие друг от друга. Сущность структурного подхода к организации, описание формальных и 4 неформальных организаций, вопросов разделения труда, контроля и управляемости.
Понятие «централизации», преимущества и недостатки. Характеристика плоской и пирамидальной систем организации управления. Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации в управлении. Порядок делегирования полномочий по уровням управления.
Формирование горизонтальных связей, характеристика современных форм, динамика их развития.
2.2. Основные типы организационных структур управления
Характеристика и порядок создания функциональной структуры управления. Линейная структуризация и линейно функциональные структуры, методика их построения. Продуктовая структура управления и ее характеристика. Дивизиональная и территориальная структуризация. Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур.
Проектное управление: сущность, варианты организации работ. Понятие и виды проектных структур. Матричная как вид проектной структуры.
Бюрократические структуры - от Макса Вебера до современного этапа. Новые реалии бюрократических структур.
3. Функционирование организаций
3.1. Понятие управленческого решения и координация в организациях. Функции решения в методологии и организации процесса управления.
Условия и факторы качества управленческих решений. Методы принятия решений. Модели принятия решений в организациях. Значимость решений для организации. Основные этапы процесса выработки решений. Рациональный, административный и интуитивный способы принятия решений в организациях.
5
3.2. Коммуникации в организации
Общее понятие термина «коммуникация». Понятие организационной коммуникации. Функции и средства коммуникации в организациях. Потоки и элементы коммуникации. Коммуникация как действие, как взаимодействие и как процесс. Препятствие на пути коммуникаций. Виды коммуникационных сетей. Организационные факторы, влияющие на коммуникации. Организационная эффективность. Информационные технологии.
4. Адаптация организаций к рынку
4.1. Виды собственности и управление ими
Понятие термина «приватизация». Статус управления и статус собственности. Этапы приватизации государственной собственности, принципы приватизации. Краткая характеристика частной, общественной, муниципальной, государственной и смешанной форм собственности.
Основные тенденции организационных изменений в современных условиях. Предприятие как самостоятельный субъект хозяйствования. Организационно-правовые формы предприятий.
4.2. Интеграция организаций
Понятие термина «корпорация». Характеристика основных видов корпоративных организаций: корпорации, холдинга, консорциума, конгломерата, картели, синдиката, треста.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) - сущность и разновидности. Преимущества ФПГ перед другими субъектами рынка. Организационное построение ФПГ и пути повышения их эффективности.
Транснациональные корпорации (ТНК) как особый вид корпорации. Роль ТНК в мировой экономике. Причины их появления и особенности функционирования. Различие между многонациональными, глобальными, международными и транснациональными компаниями.
6
Международные совместные предприятия - понятие, виды, отличительные особенности, их основные характеристики. Причины и особенности выхода на международные рынки. Основные факторы успеха совместных предприятий.
5. Организационное проектирование
5.1. Анализ и формирование организационных структур управления Значение и задачи организационного проектирования. Основные методологические принципы формирования организационных структур. Оценка эффективности организационных структур и их корректировка.
5.2. Реорганизация и эффективность организационных изменений. Причины, этапы и методы организационных изменений. Ресурсы реорганизации. Государственная поддержка реорганизации и причины такой поддержки. Эффективность организационных изменений. Критерии эффективности.
6. Перспективные направления развития организаций 6.1. Организации будущего
Эволюции организационных форм и их причины. Возникновение новых требований к построению организаций. Трансформация свойств организаций по мере их раtrialя.
6.2. trialы и принципы организации
Понятие зависимости, закона и закономерности. Основополагающие законы организации. Принципы организации.
7
1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Теория организации и ее место в системе научных знаний
План: 1.1.1. Теория организации в системе наук 1.1.2. Эволюция взглядов на организацию 1.1.3. Понятие и сущность организации
1.1.1. Теория организации в системе наук
Вывод
Возможный объем продаж товара
Определение доминирующего фактора конкуренции
Формирование системы
34
4.Анализ общего окружения ресурсы и возможность их получения
Определить значимость внешних факторов создания технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещением, капиталом Изучить состояние государственно-политических, экономических и др. факторов исходных условий
Определение темпов изменения значений факторов
Чтобы перейти ко второму этапу - росту - необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между стабильностью и инновациями.
Зрелость организации (третий и четвертый этапы) заключается в том, что упор делается на стабильность и инновации, увеличивается выпуск продукции, расширяется рыночная ниша. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.
Наиболее характерные симптомы развала организации на стадии упадка (пятый этап): ? снижение спроса ужесточает конкуренцию, усложняет ее формы; ? увеличивается конкуренция поставщиков;
? повышается роль цены и качества; ? возрастает сложность управления; ? снижается прибыльность.
35
Выше был рассмотрен один из подходов к пониманию жизненного цикла организации. В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы. Например: Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течении первых лет после возникновения организации. Из мировой практики известно, что большое число небольших организаций терпет неудачу в течении первых лет возникновения. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течении первых двух лет, четыре из пяти в течении пяти лет своего существования.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистемно, рывками, организация набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется прием на работу, усиливается координация и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - подразделения дают прибыль, используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.
Расцвет сил. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации стабильность, проходит внедрение инноваций, регулярно совершенствуются все элементы, у персонала управления - высокая квалификация, темпы роста ускоряются, организация начинает переоценивать свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Организация действует сама по себе, царит благодушие. Уровень доходов приемлем, однако темпы роста замедляются. Симптомы руководством не принимаются во внимание.
Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость обновления осознавалась руководством. Конкуренты снижают рыночную нишу. Возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля - идет “закупорка артерий”. Как показывает практика, трудно прекратить непродуктивную работу. Организация либо должна принять жесткую систему обновления, либо она постепенно начнет распадаться. Она откатывается вниз, назад, вновь начинается борьба за выживание.
36
Обновление. Организации чаще всего в состоянии подняться, для этого нужна новая команда руководителей для ее реорганизации.
Итак, многочисленные исследования показывают, что организации в течении жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
37
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ 2.1. Структурный подход к организации
План: 2.1.1. Сущность структурного подхода 2.1.2. Централизация и децентрализация
2.1.1. Сущность структурного подхода
Структура организации - это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга: ? сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;
? формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур; ? соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).
Структурный подход - один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.
Структура организации - схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргтруктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов: 1.Реальные взаимосвязи между конкретными людьми. 2.Политика руководства и методы управления. 3.Полномочия и функции работников.
38
Структурный подход к организации предусматривает описание: ? формальных и неформальных организаций; ? вопросов разделения труда;
? вопросов контроля;
? вопросов департаметализации.
Формальная организация - это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций.
Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.
Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций - дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив.
Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.
Неформальная организация - вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закрепленного характера.
Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией (рис. 2.1.1.).
39
Вертикальное разделение труда в управлении
Высший уровень управления
Средний уровень управления
Низший уровень управления
Главный руководитель (президент, директор)
Руководители департаментов (управляющие)
Руководители групп, бригад, участков,
Рабочие Рис. 2.1.1.
Согласно рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.
Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Схема приведена ниже (рис. 2.1.2).
40
Горизонтальное разделение труда в управлении
Высший уровень управления
Средний уровень Средний уровень Средний уровень
Низший уровень
Низший уровень
Низший уровень
Низший уровень
Низший уровень
Низший уровень
Исполнители Исполнители
Рис. 2.1.2.
Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние - над определенным числом исполнителей
Рассматривая вопросы trialления труда, необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.
В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.
С = n*2n / 2 n-1, где: n - количество подчиненных.
41
Согласно приведенной формуле, при n = 2 С = 6,
при n = 5 при n = 10
С = 100, С = 5210.
Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требtrial контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более чем пятью подчинеtrial; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.
Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких - описание оргструктуры управления авиакосмической компанией “Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных: 1 - сходство функций, 2 - географическая близость подчиненных, 3 - сложность функций, 4 - контроль, требуемый подчиненными, 5 - координация деятельности подчиненных, 6 - планирование времени, 7 - помощь руководителя.
Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.
Как мы уже определяли, в интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки - отделы, службы, департаменты.
42
Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов: 1. Функциональный состав организации - наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие с функциями, выполняемыми в рамках фирмы - производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы - узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.
2. Другой часто встречающийся подход - создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.
3. С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям - это производственная департаментализация.
4. Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще подчиняется и главному бухгалтеру.
У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводится смешанные структуры. Универсальной структуры нет.
Таким образом, рассмотренные подходы к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует о взаимосвязи между структурой и моделью управления.
43
2.1.2. Централизация и децентрализация
Термин “централизация” относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций - разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.
Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированы, поэтому появляется новый набор квалификационных и организационных принципов организации. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Меняется потребительский спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нем происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно: ? большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии, ? решения, принятые на низших уровнях, более важны,
44
? различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях, ? уменьшается объем централизованного контроля.
Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы: ? размер организации;
? технология производства товаров и услуг; ? внешняя среда.
Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы: ? до 10 чел. - по распределению ответственности, ? при 50-100 чел. - по делегированию полномочий, ? при 100-300 чел. - по определению новых функций, ? при 200-500 чел. - по координации управленческих функций, ? более 500 чел. - по системе контроля за исполнением решений. Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.
Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже (рис. 2.1.3). На рисунке приняты обозначения:
45 полномочия
Возможность делегирования части полномочий
Определение миссии, структуры, распоряжение финансами на стратегическое развитие
Разработка задач организации
Формирование кадрового состава
Разработка долгосрочных стратегических планов
Формирование технико - экономической базы
Совет директоров
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Определение целей подразделений
Низовое звено управления
Текущее и оперативное планирование
Рядовые работники
Разработка производственных заданий
Рис. 2.1.3.
Основные принципы делегирования полномочий следующие: ? передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;
? каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
? руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий; ? передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.
46
Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.
Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие: ? использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;
? создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период решения проблемы;
? создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;
? установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.
47
2.2. Основные типы организационных структур управления
План: 2.2.1. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры 2.2.2. Проектное и матричное управление
2.2.3. Бюрократические системы
2.2.1. Линейно - функциональные и дивизиональные структуры
Разнообразие структур организаций связано с различиями в областях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т.п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.
Функциональная структура управления.
Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.
Функциональная структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и ответственность (рис. 2.2.1).
Высший руководитель
Функциональные руководители исполнители
Рис. 2.2.1.
48
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой стороны, на поддержание взаимодействия между отделами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию. Эта структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, для международных организаций. Она часто дает сбои, в чистом виде не применяется, а чаще используется в сочетании с линейной структурой.
Линейная структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим (рис. 2.2.2).
Высший руководитель
Линейные руководители
Исполнители
Рис. 2.2.2.
Линейно-функциональная структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной продукции (рис. 2.2.3).
49
Высший руководитель
Функциональные органы управления
Органы линейного управления
Исполнители
Рис. 2.2.3.
Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры выпускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что названные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. Теория организации для этих случаев разработала методику построения линейно-функциональных структур с группировкой по видам управления (ниже приведена линейно-функциональная структура с группировкой по видам управления).
Управление процессом высший руководитель принятия решений
Функциональное управление Дивизиональное управление Управление персоналом Управление процессом функциональные руководители линейные руководители высшего уровня линейные руководители низшего уровня исполнители
50
Наиболее известные из них - это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления.
Продуктовая структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главной штабквартире организации по вопросам продуктовой политики.
Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства всеми видами деятельности по изготовлению конкретного продукта (рис. 2.2.4).
Высший руководящий орган - штабквартира
Продуктовая группа А
Отделение 1 (продукт А1)
Продуктовая группа Б Продуктовая группа В
Отделение 2 (продукт А2)
Исследование, производство, маркетинг
Рис. 2.2.4.
Дивизиональная структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта.
Это прогрессивная современная структура теоретически должна соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Однако это трудно реализуемо на практике, так как отделения фактически уходят изпод контроля центральной штабквартиры.
51
Территориальная структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, в которых группируется вся деятельность ее на данной территории. Она привлекательна для крупных фирм и создается в основном с целью экономии средств, издержек, т.к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов (рис. 2.2.5).
ПРЕЗИДЕНТ
Маркетинг
Регион 1
Кадры
Регион 2
Снабжение
Регион 3
Финансы
Регион 4
Конструкция и Производство Бухучет Сбыт Кадры технология
Рис. 2.2.5.
Использование этих структур позволяет в регионах создать новые рабочие места, полно изучать запросы потребителей.
В крупных компаниях создают структуры дивизионального типа смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения.
Таким образом, все оргструктуры управления укрупнено можно разделить на линейно-функциональные и дивизионнальные.
Сравнительная характеристика организационных структур управления приведена ниже (табл. 2.2.1)
52
Таблица 2.2.1.
Линейно - функциональные Дивизиональные
Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов trialлее эффективны в стабильной среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг
Обеспечивают экономию на управленческих расходах Предусматривают специализацию функций и высокую компетентность
Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в изменяющейся среде Пригодны для условий диверсификации по продуктам или регионам
Ориентированы на оперативное принятие решений
Создают организационные условия для комплексного подхода
Ориентированы на ценовую Успешно функционируют при конкуренцию
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной службы неценовой конкуренции
Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
2.2.2. Проектное и матричное управление
53
Проектное управление - это управление некоторыми видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.
Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ: ? образовать целевое подразделение - проектную структуру;
? наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;
? назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.
Практика показывает, что наиболее эффективным является первый вариант. Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне ее, для решения конкретной задачи - разработка проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, которые после завершения проекта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.
Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняются как руководителю проекта (проектного подразделения), так и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе.
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за проект (рис. 2.2.6).
54
РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Заместители руководителя
Руководитель Темы 1
НИР И ОКР
Центр Управления разработками
Подго Опытн товка ое произв производства одство
Обеспеч ивающи е службы
Руководитель Темы 2
Специализированные проектные подразделения (руководители)
Рис. 2.2.6.
При матричных структурах управления в отличии от линейно- функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ. Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля. Поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде очень сложно, особенно в крупных организациях.
2.2.3. Бюрократические системы
В течении многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа были широко распространены бюрократические системы управления. Когда-то в начале XX столетия их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда и формировался порядок, основанный на использовании правил
55
«рациональной бюрократии» М. Вебера. Он, начав изучать такие системы, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. С точки зрения точности, строгости и надежности системы «рациональной бюрократии» в условиях установившихся процессов управления превосходят все другие формы организационных структур. В течении XX столетия многие организации через создание бюрократических структур управления обеспечили себе лидерство в самых разных областях.
Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем: ? вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;
? организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчиненности нижестоящих вышестоящим;
? деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;
? управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются;
? отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются.
Тем не менее, со временем роль и действенность бюрократического механизма снижается. С сарказмом писал о таких организациях английский ученый в области управления Паркинсон, автор знаменитых законов собственного имени: “Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, отмечал он, растяжима во времени, то становится очевидным, что от ее объема никак не зависит количество людей, привлекаемых к ее исполнению”. Или такой постулат об особенностях силах бюрократии: «Чиновник заинтересован в умножении подчиненных. Чиновники обеспечивают работой друг друга».
56
Тем не менее, боtrialство специалистов согласны с характеристиками бюрократии, данными М.Вебером и составляющими сущность бюрократической организации.
Современная жизнь и производство все менее нуждается в бюрократических организациях. Вместе с тем нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях. Причины этого заключаются в следующем: ? неквалифицированная работа все более заменяется интеллектуальной; повышается роль знаний; производством занято меньшее число работников, до 1\3 рабочих мест стали занимать интеллектуальные работники;
? происходит переход от шаблонных задач к новаторству; рутинную работу выполняют машины, человек продуктивно реализует новаторские идеи;
? происходит переход от индивидуальной работы к коллективной, т.к. нововведения опираются на коллективный разум; организации становятся все более информированными;
? происходит переход от функциональных работ к проектным; требуется объединение опыта для решения сложных проблем;
? происходит переход от власти руководителя к учету авторитета заказчика, потребителя; свобода выбора поставщика и потребителя поощряет адаптивность организации;
? координация сверху переходит к координации на каждом уровне, что позволяет передавать информацию без посредников.
Эти новые реалии фактически полностью меняют представления о методах и моделях функционирования организаций.
57
Список литературы
Закодированное сообщение
Канал связи Получатель
Декодированное сообщение
Рис. 3.2.2.
68
В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, состоящие из символов, которые потом кодируются. Сигналы проходят через канал связи, декодируются и попадают к получателю информации. В этой модели нет места обратной связи.
Коммуникация как взаимодействие имеет следующий вид (рис. 3.2.3):
источник получатель
Канал связи 1
Канал связи 2
trialатель источник
Рис. 3.2.3.
Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу моделей - коммуникация как взаимодействия. Данная модель подверглась серьезной критике, поэтому была отвергнута. Впоследствии появилась модель коммуникации как процесса (рис. 3.2.4).
Внутренняя информация
Внутренняя информация
Источник получатель
Устные сообщения
Канал
Устные Звук сообщения
Канал
Источник получатель
Внешняя информация
Внешняя информация
Рис. 3.2.4.
69
Суть этой модели коммуникации - человек одновременно и постоянно выступает в ней как в роли источника, так и в роли получателя информации. Коммуникации различаются по типам: ? Внутриличностная коммуникация - тип коммуникации, который возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Его мысли и чувства превращаются в послания, мозг действует как канал для их обработки. Обратная связь - это то, что полученную информацию отвергает или дополняет.
? Межличностная коммуникация - самый распространенный ее вид, когда человек, личность действует и как посылающая, и как принимающая сторона. Послание здесь - представляемая информация, канал - звук или взгляд, обратная связь - ответ.
? Коммуникации в малой группе, состоящей из нескольких индивидов (до 10), вызывают процессы недопонимания друг друга, так как они меньше работают самостоятельно, чем в межличностной коммуникации.
? Общественная коммуникация возникает, когда группа более 10 человек. Источник информации, т.е. выступающий передает послание аудитории, то есть получателям информации. Каналы те же (взгляд и звук), однако возможно использование средств визуального воздействия на аудиторию (жесты, изображения, графики, диаграммы и т.п.). Возможности же обратной связи весьма ограничены (собрания, конференции, форумы и др.).
Кроме того, различают внутреннюю оперативную информацию, то есть структурированную коммуникацию в пределах организации, направленную на достижение связи между подразделениями организации и отдельными людьми, и внешнюю оперативную информацию, связанную с достижением организацией своих целей при взаимодействии с окружающей средой.
На пути движения информации всегда существуют определенные препятствия, которые могут значительно усложнять весь процесс коммуникации. Наиболее распространенными препятствиями считаются следующие: ? получатель слышит то, что хочет услышать;
70
? отправитель и получатель имеют несовпадающие индивидуальные особенности;
? отправитель и получатель по-разному воспринимают информацию; ? отдельные слова для разных людей разный смысл;
? всегда имеет место информационный шум, то есть нечеткость в произношении и написании, а также в слуховом восприятии и прочтении отдельных слов и фраз и т.п.
Известны многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, как снять помехи и барьеры. Ниже приведен ряд простейших рекомендаций по повышению эффективности восприятия управленческой информации: 1. Прекратите разговаривать при выступлении другого. 2. Предоставьте говорящему свободу.
3. Дайте понять говорящему, что вы хотите его выслушать. 4. Устраните раздражающие факторы.
5. Постарайтесь встать на точку зрения собеседника. 6. Будьте терпеливы.
7. Спокойно воспринимайте возражения и критику. 8. Умерьте свой темперамент.
9. Задавайте вопросы по существу.
Когда в коммуникации задействованы три и более субъектов, то приходится говорить о коммуникационных сетях. Рассмотрим четыре их основных вида (рис. 3.2.5).
71
Цепь
Круг
Игрек
Колесо
Рис. 3.2.5.
Принципиальные различия между видами сетей следующие: ? сеть в виде круга является активной, однако, поскольку явный лидер отсутствует, то одновременно неорганизованной и неустойчивой;
? сеть в виде колеса является другой крайностью, то есть, поскольку есть явный лидер, то она менее активна, но более организована и устойчива;
? сеть в виде «игрека» близка к сети «колесо», но проигрывает ей в активности;
? сеть в виде цепи имеет не очень высокую активность, так как сильно зависит от поведения отдельных звеньев цепи; явного лидера в такой сети нет.
Представленные виды коммуникативных сетей также имеют различную эффективность по скорости и точности передачи информации (см. табл. 3.2.1).
72
Критерии оценки Скорость
Точность
«Цепь»
Сtrialя
Высокая
«Игрек»
Средняя
Высокая
Сети
«Колесо»
Высокая
Высокая
Таблица 3.2.1.
«Круг»
Низкая
Низкая
В заключение можно рассмотреть организационные факторы, влияющие на коммуникации. К ним относятся: должностное положение, стиль управления, разделение труда. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника и существенно различаются в зависимости от взаимного положения отправителя и получателя, то есть сверху вниз, снизу вверх и горизонтально в различных пропорциях. В организациях обычно приказы высших руководителей сначала фильтруются и только потом воспринимаются (рис. 3.2.6).
Прошлый опыт Информационный шум Приказ руководителя
Информационная смесь
Стимулы Личностные Восприятие факторы
Рис. 3.2.6. Процесс фильтрации.
Стиль управления бывает либеральный или консервативный, что достаточно существенно определяет правила работы с определенной информацией.
Существенно упрощает процессы коммуникации в организации разделение труда, так как при этом отдельные работники лучше воспринимают ту информацию, которая предназначена именно для них. Остальную информацию
73 они воспринимают как шум и не сосредотачивают на ней внимание. В стабильных организациях это еще более упрощается благодаря наличию формальных процедур интерпретации информации. В динамических организациях это упрощение отсутствует, и коммуникации осложняются необходимостью передачи дополнительной разъясняющей информации.
Практически во всех организациях параллельно с формальными сетями коммуникации существуют неформальные, способствуя более эффективному функционированию формальных сетей. Однако это вносит определенный информационный шум, так как в неформальных сетях нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.
3.2.2. Организационная эффективность
После формирования коллектива организации встает вопрос о том, как добиться эффективности их труда. На этот вопрос должен ответить тот раздел теории организации, который можно назвать «организационная экономика». В ней выделяются две части: теория агентских отношений и теория трансакционных издержек. Это касается, главным образом, негосударственного сектора экономики.
Теория агентских отношений рассматривает организацию как систему конкретных отношений между ее собственниками и ее работниками. Собственники инвестируют организацию для увеличения своего богатства через заключение договоров с менеджерами и сотрудниками. Эти контракты заключаются на формальной основе и предполагают осуществления контроля за деятельностью сотрудников, на что требуются определенные затраты времени и средств - так называемые агентские издержки.
Теория трансакционных издержек рассматривает организацию как систему деловых операций, то есть систему обмена товарами и услугами между отдельными лицами и организациями. Каждая операция вносит определенную
74 степень нестабильности, для устранения которой нужны, так называемые, трансакционные издержки.
Обе теории объединяет то, что собственники организаций (фирм, компаний) постоянно требуют от своих работников снижения издержек за счет повышения организационной эффективности. Обе теории пытаются определить границу эффективности фирмы. При этом рассматриваются следующие основные издержки: ? ограниченные возможности людей по накоплению и обработке информации, ? собственники, менеджеры и сотрудники по-разному воспринимают свои цели и цели организации, ? имеет место информационная асимметрия, то есть неравномерное и несоответствующее распределение информации между исполнителями, менеджерами и собственниками.
Собственники и менеджеры сталкиваются с различными проблемами в своем стремлении к организационной эффективности. Здесь главная цель собственника - сокращение организационных издержек, посредством использования различных видов контроля.
3.2.3. Информационные технологии
Прежде всего, необходимо рассмотреть сущность аппарата управления и методы его работы. Любой аппарат управления (офис, контора, деканат, директорат, комитет, министерство и т.д.) представляет собой фабрику по работе с информацией. Его основная задача - обработка поступающей информации и производство новой информации. При этом информация может быть в виде: ? данных выдаваемых компьютером в электронном виде, ? документов в вербальной или цифровой форме, ? устная информация, передаваемая различными способами.
75
Аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции - решений. Решения могут носить оперативный и стратегический характер. Таким образом, аппарат управления - это орган, обрабатывающий информацию с выходом «продукции» двух типов - новой информации и решений. К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (новую информацию), относятся подразделения, занимающиеся подготовкой конструкторской и технологической документации, бухгалтерия и финансовые подразделения, кадровые подразделения и т.д. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством, по продажам и закупкам и аппарат высшего руководства. Звенья аппарата управления, производящего продукцию как первого, так и второго типа, включают: технологические подразделения, офисы и маркетинговые подразделения.
Эволюцию аппарата управления можно проследить, начиная с древних цивилизаций. Древние ассирийские управленцы пользовались клинописью для записи количества произведенной и проданной продукции, размера налогов. О существовании «контор писаря» свидетельствуют литературные произведения 200 летней давности. Например, лондонский офис того времени: на табуретке за высокой конторкой сидит клерк и аккуратно вписывает гусиным пером счета в бухгалтерскую книгу. Базой принятия решений были только счета. Существенные изменения в технологическом оснащение аппарата управления произошло примерно с 1880 года с появлением «механизированного офиса». Были изобретены пишущая машинка, телефон, телеграф, изменилась система почтовой связи. Письма печатались под копирку, ускорился обмен информации между офисами. Продуктивность аппарата управления значительно повысилась. Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современной бюрократической организации.
Индустриальная революция первой половины ХХ века характеризовалась весьма широким использованием промышленных и бытовых орудий труда, использующих электроэнергию. Еще более изменилось техническое оснащение
76 аппарата управления в 1940-1960 годах, когда начали использоваться пишущие электрические машинки , копировальные устройства, диктофоны. Появился «электрифицированный офис», что значительно повысило уровень делопроизводства.
Техническое оснащение деятельности современного аппарата управления может включать в себя кроме уже упоминавшихся пишущих машинок, телефонов также калькуляторы, персональные компьютеры, программное обеспечение, локальные и мировые коммуникационные сети, сканеры, ксероксы, мобильные телефоны и т.д.
Современная система информационного обеспечения организации представлена по схеме (рис. 3.2.7):
77
Экспертные системы принятия решений
Системы управления документами Средства распознавания текста
Средства работы с Бухгалтерский учет гражданскими образами документов
Финансовый анализ
Система поддержки клиентов
Интегрированная корпоративная база данных
Информационная система
Средства описания и анализа
Текстовые процессоры, электронные таблицы
Коммуникационные
Управление проектами процессы Машинные графики
Выход на филиалы и внешние Справочные системы организации
Рис. 3.2.7.
Изменения в организации и технике управления под влиянием информационных технологий на современном этапе проходят по следующим направлениям: ? меняется техника обеспечения руководителя информацией, совершенствуется система принятия решений, ? осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя, особенно в области планирования, 78
? меняются средства коммуникации, повышается уровень отношений.
Вторая половина XX столетия характеризуется разработкой и широким применением компьютеров и компьютерных технологий. Начало 1950-х годов начинается использование компьютеров в обработке больших массивов однородной информации. В конце 1960-х годов стали появляться, так называемые, автоматизированные рабочие места для узких специалистов (АРМ-конструктор, АРМ-бухгалтер и т.д.). В 1970-е годы компьютеры стали использоваться для управления организацией через терминалы, соединенные телефонными линиями с центральным компьютером. В 1980-е годы компьютеры изза снижения стоимости и размеров стали применятся практически на всех рабочих местах, требующих интеллектуальной деятельности. За период 1970-1990г цены на компьютеры снизились в сотни раз, при этом увеличились их функциональные возможности.
Использование информационных технологий, сети Интернета, компьютерных программ позволяет не только оперативно получать информацию, но и вызывает множество изменений в деятельности организаций: сокращается бюрократический аппарат, меняется механизм управления, открываются возможности финансовых рынков, инвестирования, идет приобщение людей к политическим вопросам и культурным ценностям и т.д. В результате организационный потенциал предприятия начинает зависеть не столько от технического оснащения, сколько от способности менеджера контролировать и организовывать информацию.
79
4. АДАПТАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ К РЫНКУ 4.1. Виды собственности и управление
План: 4.1.1. Статус собственности и статус управления 4.1.2. Формы организации предприятий
4.1.3. Организация малых предприятий
4.1.1. Статус собственности и статус управления
В связи с формированием рыночных отношений в России весьма актуальными стали вопросы о формах управления в условиях многоукладной экономики. Ключевую роль здесь играет приватизация.
Приватизация - возмездное отчуждение (передача) имущества, находящегося в собственности государства или муниципальных образований, в собственность физических и юридических лиц.
При рассмотрении различных форм управления следует различать статус управления и статус собственности.
Статус собственности обозначает возможность использования всего многообразия отношений собственности для обеспечения каждому работнику возможности владения, пользования и распоряжения принадлежащими ему средствами производства и результатами труда. Это основа экономической системы государства. Процесс становления статуса собственности в России займет достаточно много времени, т.к. он связан с переходом статической административно-хозяйственной системы управления экономикой в гибкую и динамичную рыночно-социальную.
Статус управления обозначает возможность использования всего комплекса структур и связей в организации для обеспечения выработки и принятия решений.
80
В условиях приватизации он приобретает особую практическую значимость, так как в какой бы форме не происходила передача собственности в негосударственный сектор (разовый выкуп, продажа в рассрочку, аренда с последующим выкупом, акционирование и др.), во всех случаях нужны радикальные меры по изменению форм, методов и стиля управления. Речь идет о переходе от прямого управления экономикой к регулированию самыми различными методами.
Приватизацию государственной собственности следует рассматривать как форму управления государственным имуществом. Она включает в себя несколько этапов: ? определение конечной цели проекта приватизации конкретного предприятия; ? подготовка программ приватизации, ? выбор способа приватизации, ? оценка ситуации на рынке, маркетинг, ? поиск покупателей акций и их продажа.
По каждому объекту принимаются индивидуальные решения о способе, сроках и начальной цене приватизации имущества. Поступление в федеральный бюджет средств от приватизации обеспечивается за счет продажи пакетов акций АО на аукционах, а также путем их размещения на фондовых рынках за пределами России. Оптимизация структуры федеральной собственности и сокращение расходов государственного бюджета на управление федеральным имуществом в значительной степени происходит за счет продажи небольших пакетов акций открытых акционерных обществ, а так же приватизации государственных унитарных предприятий, не выполняющих важных для общества и государства функций.
Формы собственности сами по себе не решают задач, стоящих перед экономикой в целом. Ими надо профессионально управлять применительно к поставленным целям, для чего были сформированы основные принципы приватизации: ? сочетание долгосрочных и краткосрочных интересов государства, 81
? ориентация на мировой опыт, ? мониторинг после приватизации, ? продажа низколиквидных предприятий и т.д.
По состоянию на 01.01.2001 распределение предприятий и организаций в России по формам собственности было следующим: частная собственность-75%, общественные и религиозные организации 6,1%, муниципальная собственность-6,5%, государственная- 4,5%, смешанная- 7,3%.
Переход от государственной собственности к иным ее формам приводит к коренным изменениям в структуре управления. Жесткие схемы управления вытесняются коллегиальными и демократическими. Каковы же тенденции организационных изменений? Приоритетными задачами реформы предприятий в современных условиях являются: ? защита прав акционеров, разграничение ответственности собственников и управляющих, ? развитие механизма корпоративного управления, ? расширение участия в корпоративном управлении инвесторов, имеющих долгосрочные цели, ? обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий, ? обеспечение органов управления необходимой информацией и доступа к ней собственников, кредиторов, инвесторов, ? создание эффективного механизма управления и т.д.
Стали актуальными вопросы разработки концепций управления многоотраслевыми комплексами, диверсифицированным производством. Особое значение в статусе управления приобретает функция координации. Как уже было рассмотрено ранее, чем выше уровень разделения труда и специализации предприятий, тем теснее их взаимозависимость в масштабе города, района, региона и страны в целом, тем значительнее потребность в координации независимо от форм собственности. Бюрократическая организация порождает централизованную координацию, демократическому стилю управления соответствует неформальное регулирование.
82
Усиление взаимозависимости, постепенно переходящее в различные формы интеграции предприятий вызывает соответствующие изменения в содержании и характере управленческой деятельности. Проявляются тенденции к уменьшению иерархичности структур, расширению использования организационной кооперации, делегирования полномочий на низшие уровни управления. Уменьшение бюрократических процедур приводит к сокращению управленческого аппарата. Проведение организационных изменений предполагает повышение уровня компетентности руководителей, который увязывается с необходимостью создания инновационного климата.
Образование концернов, ассоциаций, холдингов, консорциумов и других интеграционных структур позволяет формировать систему рыночной экономики без вертикально-командного управления со стороны государства. При этом вопросом принципиальной важности является обеспечение антимонопольной направленности всех организационных преобразований в управлении экономикой. Ограничение доступа на рынок должно устраняться в законном порядке. Важное направление рыночных реформ - формирование конкурентной среды, то есть создание новых предприятий, конкурирующих с монополистами. Кроме того, важнейшей для России и беспрецедентной по масштабам является задача реорганизации военно-промышленного комплекса.
4.1.2. Формы организации предприятий
Самостоятельным субъектом хозяйствования является предприятие, создаваемое для производства продукции и оказание услуг в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществляет свою деятельность, продает выпускаемую продукцию и использует прибыль. Учредительными документами предприятия являются ее устав, решение (протокол) о создании и учредительный договор. В уставе определяется организационно-правовая форма, органы управления и 83 контроля, порядок распределения прибыли и образования фондов. Кроме того, разрабатывается положение об организационной структуре конкретного предприятия, которое должно регламентировать: ? основные направления деятельности предприятия, ? основные функции управления предприятием, ? тип структуры (линейно-функциональная, матричная и др.), ? состав организационных звеньев предприятия и порядок их работы, ? выделение обслуживающих подразделений, ? формирование центра прибыли, ? определение порядка осуществления контрольных функций др.
В соответствии с гражданским кодексом РФ, действующим с 1995 года, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в различных организационно-правовых формах. Основными из них являются следующие: Коммерческие организации, которые, в свою очередь делятся на: ? акционерные общества ;
? хозяйственные товарищества или общества; ? кооперативы.
Некоммерческие организации, которые, в свою очередь, делятся на: ? общественные и религиозные организации и объединения;
? некоммерческое партнерство; ? учреждения;
? фонды;
? ассоциации и союзы.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Основанные на праве хозяйственного ведения и оперативного управления, которые могут функционировать как для получения прибыли, так и для выполнения определенных функций.
84
Рассмотрим более подробно приведенные организационно-правовые формы организаций.
Акционерные общества (АО) представляют собой основную организационно-правовую форму предпринимательской деятельности среднего и крупного капитала. Капитал АО разделен на определенное число акций, которые обычно объединяются в пакеты. Владельцы пакетов акций - акционеры являются совладельцами АО. Как юридическое лицо АО имеет в собственности обособленное имущество и выступает как самостоятельный субъект права, подчиняясь правовым нормам, установленным Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Последний определяет порядок создания и правовые положения АО, права и обязанности акционеров, защиту их прав: право голоса на общих собраниях, право на получение дивидендов и т.д.
АО могут быть двух типов: открытые (ОАО) и закрытые (ЗАО). Различие между ними заключается в том, акции ОАО свободно продаются на рынках ценных бумаг и другими способами, а акции ЗАО продаются только по решению Правления.
Действующее законодательство предусматривает создание АО путем учреждения, а также реорганизации в виде слияния, разделения, преобразования, выделения, присоединения и т.п. Также предусмотрена трехзвенная система управления, включающая общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительный орган (рис. 4.1.1).
85
Аудитор
Управление капиталом
Управление производством
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Исполнительный орган
Управленческие подразделения
Ревизионная комиссия
Производственные подразделения
Рис. 4.1.1.
В зависимости от конкретных условий эта система может быть видоизменена.
Общее собрание акционеров - высший орган управления АО. С точки зрения состава - это весьма неоднородный орган, так как акционеры могут быть разделены, как минимум, на три группы: 1. Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции ими в качестве рантье. Это мелкие акционеры, им принадлежит небольшая доля собственности, они заинтересованы в получении высоких дивидендов. Они могут свои акции продать или купить, в зависимости от конъюнктуры на рынках.
2. Акционеры - работники предприятия. Им не безразлична судьба их предприятия, где они получают заработную плату и социальные льготы. Поэтому они не склонны к продажам своих пакетов акций и отрицательно относятся к акционерам первой группы.
3. Крупные акционеры, приобретающие акции из предпринимательских соображений: для развития производства, реконструкции и продажи предприятия, приобретение мелких пакетов акций с целью укрупнения и последующей перепродажи и т.д. Эта группа акционеров фактически управляет АО, назначая совет директоров. К акционерам первой группы они
86 относятся как к источнику каких-то дополнительных возможностей по обогащению и, как правило, не очень с ними считаются. К акционерам второй группы они, как правило, относятся как к фактору стабильности АО. Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием различно в зависимости от распределения между ними акций.
Общее руководство деятельности АО осуществляет совет директоров (наблюдательный совет), количественный состав которого от 5 до 9 человек. Введение в действие ФЗ «Об акционерных обществах» внесло существенные изменения в деятельность Совета директоров. Члены стали избираться на год, переизбираться и досрочно складывать свои полномочия. Усилена роль и ответственность его членов, совет отвечает за стратегию развития АО и за приоритетные направления этого развития, за рост уставного капитала, за размещение облигаций и т.д. Требования к Совету директоров определены в Уставе АО. Все вопросы управления текущей деятельностью АО решает исполнительный орган АО - Правление, на которое возложена организация выполнения общих решений собрания акционеров и Совета директоров. Компетенция этого органа определяется Уставом АО, права и обязанности устанавливаются договором, который члены Правления заключают с Советом директоров.
Правление АО обычно состоит из двух типов представителей - работающих и неработающих в АО. Записанные в Уставе функции правления АО, как правило, практически трудно выполнимы, так как отдельные члены Правления всегда тесно связаны с высшим руководством АО и попадают в Правление не имея необходимых навыков и компетентности. Кроме того, у них могут быть свои программы использования АО, не совпадающие с действительным их развитием. Простые акционеры имеют мало шансов получить членство в Правлении. Поэтому создание эффективных систем управления текущей производственно-хозяйственной деятельностью АО должно осуществляется путем своевременного пересмотра системы управления и при отсутствии надлежащего управления применять процедуры внешнего управления.
87
Обширный сектор российской экономики занимают акционерные общества с государственным капиталом. По критерию участия в капитале можно выделить три группы АО: со 100% государственным капиталом, с принадлежащим государству контрольным пакетом акций, с пакетом акций, не являющимся контрольным.
Практика управления АО в России показала достаточно низкую ее эффективность. Основные проблемы здесь: недостаточный уровень развития рынка ценных бумаг, отсутствие гарантии защиты прав акционеров на получение дивидендов, отсутствие права на получение полной информации о работе АО, постоянных противоречий между собственниками-акционерами и управляющими директорами и др.
Хозяйственные товарищества и общества - это коммерческие организации с уставным капиталом, разделенным на доли (вклады), принадлежащие его отдельным участникам. Участниками их могут быть граждане и юридические лица. Государственные органы и органы МСУ не вправе выступать их участниками. Различают: ? полное товарищество, то есть такое, участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем своим имуществом;
? товарищество на вере (коммандитное товарищество), то есть такое, в котором наряду с выше названным полным товариществом, имеется один или несколько участников-вкладчиков, которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов, но при этом не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности;
? общество (товарищество) с ограниченной ответственностью - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники отвечают по обязательствам и несут риск
88 убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими долей;
? общество с дополнительной ответственностью - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники такого общества солидарно несут ответственность по его обязательством всем своим имуществом в размере, пропорционально стоимости их вкладов.
Кооператив - это добровольное объединение граждан для совместной деятельности (производство, переработка, сбыт, оказание услуг и т.д.), основанное на их личном трудовом участии и на объединении их имущественных паев. Если результаты совместного труда членов кооператива реализуются на рынках, то такой кооператив называется производственным (артелью), если результаты совместного труда потребляются самими членами кооператива, то - потребительским. Кооператив в процессе своего существования может переходить из статуса производственного в статус потребительского и наоборот несколько раз (например, гаражно-строительный кооператив на начальном этапе - строительства и продажи гаражей является производственным, затем на этапе эксплуатации гаражей, принадлежащих своим членам - потребительским, а затем при открытии на своей территории автосервиса для всех желающих - снова производственным).
Некоммерческие организации (НКО) - это такие организации, основной целью которых не является получение прибыли и распределение ее между членами организации. НКО, как правило, создаются для выполнения каких-либо функций независимо от того является ли их выполнение прибыльным или убыточным. Они могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций и объединений, задачей которых является удовлетворение физических лиц в социальных, культурных, информационных, религиозных, спортивных и иных потребностях не имеющих коммерческого характера. Могут они создаваться и в форме некоммерческих партнерств, отличие которых от
89 предыдущей категории заключается только в том, что их членами могут быть как физические, так и юридические лица. Особую категорию в НКО составляют фонды, представляющие собой организации с учредителями, но без членства и предназначенные для выполнения каких-либо специальных функций (например, предвыборные фонды). Близкую к фондам категорию НКО составляют ассоциации и союзы, в которых учредители являются одновременно и их членами, имеющими полную юридическую и хозяйственную самостоятельность. Ассоциации и союзы также предназначены для выполнения каких-либо специальных функций (например, ассоциация юристов или футбольный союз).
Государственным или муниципальным унитарным предприятием (ГУП или МУП соответственно) называется организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Имущество является неделимым и не распределяется по паям. Как правило, ГУПЫ и МУПЫ являются некоммерческими, прибыли не имеют и выполняют конкретную государственную (например, производство вооружения и боеприпасов) или муниципальную (например, снабжение водой) функцию. ГУПЫ и МУПЫ, приносящие прибыль, рано или поздно должны быть приватизированы.
Согласно действующему законодательству государство и муниципалитеты прямо не вмешиваются в деятельность организаций и предприятий независимо от их организационно-правовой формы. Вместе с тем, они устанавливают определенные условия их функционирования, например: ? установление нормативных требований к содержанию предпринимательской деятельности через стандарты качества, экологические стандарты, санитарные нормы и т.д., ? определение процедур ведения хозяйственной деятельности путем выдачи лицензий, 90
? введение санкций за отступление от норм законодательства.
Важной функцией государства и муниципалитетов также является содействие развитию предпринимательства, которое заключается в формировании среды благоприятной для проявления деловой активности экономическими субъектами.
Как выше уже было отмечено, с переходом к рынку в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятия. На первый план выходит цель получения прибыли. Адаптация предприятий к рыночным условиям требует изменения выполняемых функций, дополнения структур новыми звеньями, пересмотра системы полномочий и ответственности.
4.1.3. Организация малых предприятий.
В мировой практике нет унифицированного определения малого предприятия. В разных странах используется свыше 50-ти различных статистических показателей, характеризующих малые и средние предприятия, однако главный количественный показатель - численность работающих. Согласно российскому законодательству, выделение малых предприятий производится по предельным уровням численности персонала по отраслям: в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек; в науке, научном обслуживании, в сельском хозяйстве - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населении населения - 30 человек; в остальных отраслях - 50 человек. Для малых предприятий, имеющих юридическую самостоятельность, характерна финансово-хозяйственная независимость, упрощенная оргструктура, способность к быстрой перестройке. На начало 2000 года доля малых и средних фирм в % к общей численности занятых составляла в странах ЕС - 72%, США - 58%, Японии - 78%, России - 10%. Структура малого бизнеса в России на этот период следующая:
91 промышленное производство - 29.1%, торговля и общественное питание -
27.9%, строительство - 18.5%.
Малые предприятия могут создаваться на основе любых форм собственности отдельными гражданами, предприятиями, организациями и государственными органами. Для образования новых и развития действующих малых предприятий создаются целевые фонды за счет добровольных взносов предприятий, организаций и граждан, в том числе иностранных. Весьма часто на малых предприятиях право собственности и право распоряжения совмещаются, руководитель принимает на себя решение большинства проблем. С увеличением масштабов производства оргструктура усложняется, права собственности разделяются.
В России сформированы институты государственной поддержки и развития малого предпринимательства, происходит становление негосударственной инфраструктуры. Среди них выделяют организации двух типов: формирующиеся самостоятельно и при участии государства. К организациям первого типа относятся биржи, посреднические организации, коммерческие банки, консалтинговые фирмы и др. Второй тип