История становления и развития стратегического планирования. Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стадии стратегического планирования: конструирование процесса, исследование внешней и внутренней среды, формулировка миссии, реализация.
Аннотация к работе
Актуальность темы исследования определяется в том, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Термин «стратегическое планирование» появился на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации предприятия стало более огромным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане.
Введение
Актуальность темы исследования определяется в том, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем «зонтиком», под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Грамотное планирование обеспечивает достижение конечной цели предприятия - получения прибыли.
Для предприятия в условиях рыночной экономики существуют определенные обстоятельства, нарушение которых означает большую опасность для его существования.
Целью данной работы является изучение теоретических и практических основ стратегического планирования на современном предприятии. Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач: - раскрыть понятие и сущность стратегического планирования;
- изучить стадии стратегического планирования;
- рассмотреть структуру стратегического планирования;
-охарактеризовать стратегическое планирование современного предприятия. Объектом исследования является компания ООО «СУБР-3».
Предметом курсовой работы является анализ стратегического планирования ООО «СУБР-3».
Теоретической и методологической основной исследования являются труды современных экономистов по изучаемым вопросам, учебные и методические пособия, а также статьи из экономических периодических изданий.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения и выводы могут использоваться: - в качестве теоретической основы для стратегического планирования современных предприятий;
- в учебном процессе для преподавания курса «Планирование на предприятии».
I. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
1.1 История становления и развития стратегического планирования
Термин «стратегическое планирование» появился на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы. Актуальность нового подхода определяют следующие факторы: ¦ Во второй половине ХХ века число задач, обусловленных внутренними и внешними изменениями, многократно возрастало. Многие из них не могли быть решены традиционными методами.
¦ Расширялись географические рамки деятельности национальных экономик, бизнес приобрел международный характер.
¦ Усилилась нестабильность внешней среды, что повысило вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость.
¦ Возросла цена расплаты за неверный стратегический выбор, за ошибки неверного прогноза для организаций, выбирающий безальтернативный путь планирования.
Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации предприятия стало более огромным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д.
Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Однако в 90-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: ? во-первых, дальнейшее усиление неопределенности деловой среды, что выразилось в уменьшении предсказуемости изменений внешней среды. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса.
? во-вторых, в девяностые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, приобрел популярность, подход, называемы «внутрифирменной демократией». Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента, во многом оно прибрело новое содержание.
1.2 Понятие и сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии - это всегда удачное стратегическое видение (vision).
Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.
Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия с точки зрения повышения ценности капитала.
Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: - высокого профессионализма и творчества служащих;
- тесной связи организации с внешней средой;
- обновления продукции;
- совершенствования организации производства, труда и управления;
- реализации текущих планов;
- включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
В мировой практике для определения подходов к достижению сформулированной генеральной цели стратегического планирования применяется технология «дерева целей», то есть построения иерархии стратегических подцелей и задач, проекты решения которых и должны составить содержание стратегического плана.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
1.3 Стадии стратегического планирования
• Первая стадия - конструирование процесса.
Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.
• Вторая стадия - исследование (сканирование) внешней среды.
Исследование (сканирование) среды- решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную базу, тенденции в экономике и прочие факторы. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.
• Третья стадия - исследование (сканирование) внутренней среды.
Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены.
• Четвертая стадия - формулировка миссии, целей, задач и плана действий.
Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто.
Формулировка миссии расположена на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль - обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.
Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели предприятия - это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности - например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.
На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.
На четвертом уровне находятся планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.
• Пятая стадия - реализация плана.
Ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала.
• Шестая стадия - мониторинг и оценка плана.
Стратегический план - гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.
Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще - по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.
Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления - творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.
1.4 Структура стратегического планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает: • определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.
1. Определение миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: • количественные цели;
• качественные цели
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды.
Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: • макросреды;
• непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: • состояние экономики;
•правовое регулирование;
•политические процессы;
•природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
•научно-технологический уровень
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: •покупатель;
•поставщик;
•конкуренты;
•рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней среды.
Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: • кадровый потенциал;
• производство;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.
5 Разработка и анализ стратегических альтернатив.
Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
6. Реализация стратегии.
Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: стратегический планирование миссия цель
• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
7. Оценка и контроль стратегии.
Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие: • определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.
Особенности стратегического планирования: • должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: ? ???a???e???ei? iea?e?iaa?e? ?? ?a?? e ?? ?i??? ?a?u a ?ee? ?ai?e ??u?i??e ???aeu?i?i iie?a?e? ea??e?u ????u??i. ?i, ??i i?i ?i??? ?a?u - ea????a???i? iie?a?e? ?i??i??e?, e ei?i?i?? ?ie??a ?????e?u?? oe??a a ????u??, eae?? iice?e? ?i??? e ?ie??a ca?e?a?u ?a ?u?e? e a ?ec????, ??i?u i?a??e?u ?a ?eaa?ue aii?i? - au?ea?? eee ??? oe??a a ei?e??????ie ?i?u??.
? ???a???e???ei? iea?e?iaa?e? ?? e???? ???ei?i ae?i?e??a ?i??aae??e? e ??aeeca?ee iea?a. ??i iie?a??eu?a? ??i?e? ?ai?e??? e ii????e???ie oeei?ioee eee e??iei?ee a????e? ?ec???a. ?i??i?? ei?e????ue e?????????a?ee ai ??i?i? caae?e? i? ee??u? ea????a ei?e????i?i ????????a, a a ??ei? ???a???e???ei? iea?e?iaa?e? - ?e??eic e???e?ee e e?e????aa au????i ??????????a, ?ii?i??i??u ????????a a???e oe??? e ???a???e???ee? ??e??. ??ee ???a???e???ei?i iea?e?iaa?e? i???i??eaa???? ca ???? ?e????ue? oae?i?ia: au?iei?i i?io???ei?aeec?a e ?ai?????aa ?e??aue?; ????ie ?a?ce i??a?eca?ee ? a?????e ????ie; i??iae??e? i?i??e?ee; ?ia???????aiaa?e? i??a?eca?ee i?iecai???aa, ????a e ?i?aae??e?; ??aeeca?ee ??e?ue? iea?ia; aee????e? a??? ?a?i??eeia i???i?e??e? a ??aeeca?e? ??e?e e ca?a? i???i?e??e?.
? ??i???? ???a???e???ei?i iea?e?iaa?e? ?e? ?ai??i i??u???ae??e? ??????? c?a?e??eu?u? ca??a? ??????ia e a?????e ii ??aa???e? ? ??a?e?ei??u? i???i?e?ea?u? iea?e?iaa?e??. ??i i?????????? ?ie?? ????ee?e ????iaa?e??e e ???a???e???ei?? iea??. ?? ?ie??? ?u?u ?e?ee?, ??a?e?iaa?u ?a e??u? ec?????e? eae a????e i??a?eca?ee, ?ae e ai a?????e ?????. ?e?e???i??u ?a?i??eeia, ca???u? ???a???e???ee? iea?e?iaa?e??, au??, ??? a i???i?e?ea?i?.