Понятие персонала, его основные функции. Методы управления персоналом. Особенности найма и оценки персонала. Зарубежный опыт оценки персонала в организации. Анализ организационных аспектов системы найма и оценки персонала на примере компании "Тропик".
Аннотация к работе
Чижов Н. А. в своей работе уделяет большое внимание тому, что каждое предприятие должно ценить своих работников и понимать значимость данного ресурса, обеспечивающего эффективное функционирование данного предприятия. Придерживаясь их мнения, можно говорить об управлении персоналом как о ведущей части менеджмента, связанной с людьми и их отношениями внутри предприятия, представляющей собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение, деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом выступает как важная составная часть управления трудом. В заключение, необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью менеджмента, то есть без управления людьми не может обойтись ни одно предприятие. Рассмотрев основы системы управления персоналом и основные требования функционирования управления персоналом, необходимо перейти к изучению основных способов оценки и диагностики эффективности данной системы управления персоналом.Системой управления процессом найма, оценки, отбора приема персонала в компании руководит отдел кадров ООО «Тропик». Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов: - путем изменения численности персонала; На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства компании он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал. В ООО «Тропик» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценке и найму и приему, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов. К вышеперечисленным проблемам можно добавить еще: Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения; Недостаток квалифицированного персонала; Недостатки системы стимулирования персонала; Недостаток эффективной оргкультуры компании; Отсутствие мер по адаптации новых работников к работе в компании; Неэффективная система обучения персонала компании; Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; И многие другие проблемы.Для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо провести следующие работы: 1.Разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал; 2.Разработать технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработать: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися); В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом в современных условиях. Здесь же были рассмотрены основные особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме, а также их место в общей системе управления персоналом. Под субъектом управления персоналом понимается, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.Рассмотрим процесс разработки анкеты кандидата на вакантную должность в компании «Тропик», анкета в свою очередь имеет 9 разделов, в которых сформированы рекомендованные специалистами кадровых служб вопросов: I.Общая информация Получить общие сведения о нашем потенциальном работнике можно задав ему следующие вопросы: - Фамилия, имя, отчество; - Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли; - Дата рождения; - Место рождения; (домашний, контактный), e-mail;-Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине); - Семейное положение; - Дети (количество, возраст); - Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья, сестры);-Степень родства, фамилия, имя, год и место рождения, адрес местожительства, место работы, должность (если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, то необходимо указать их прежние фамилии, имена, отчества);-Были ли за границей, где, когда и с какой целью.
Введение
Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.
До 60-х годов в вопросах набора, найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.
За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.
Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации кризиса в сфере труда, в частности касающихся проблем отбора, набора, найма, оценки и приема персонала.
Таким образом, тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной.
Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с отбором кадров.
Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных.
Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Дятлов В.А, Магура М.И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Оучи У.Г. и др.
Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.
Объектом исследования являются система найма, оценки, отбора приема персонала компании.
Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала, действующие в компании.
Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.
Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ООО «Тропик».
Целью настоящей работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала компании.
Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно: · Исследовать понятие «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом;
· Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме;
· Рассмотреть зарубежный опыт найма, оценки, отбора, приема персонала на фирмах;
· Дать краткую экономическую характеристику компании «Тропик»;
· Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности компании;
· Провести анализ состояния системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании;
· Провести анализ действующей системы отдела кадров компании;
· Провести анализ существующих методик по процедуре найма, оценки, отбора, приема персонала в компании;
· Рассмотреть перечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма, оценки, отбора, приема персонала;
· Предложить проект и разработать ряд мероприятий для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонала;
· Разработать основные технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала компании, в частности: заявку на подбор персонала, форму рекламы вакансий, анкеты кандидата на вакантную должность, текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата, рекомендации по проведению интервью с увольняющимися;
· Предложить мероприятия по внедрению проекта по совершенствованию системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании «Тропик».
Дипломная работа состоит из: Введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. персонал управление наем оценка
1. Теоретические основы найма и оценки персонала в организации
1.1 Понятие « персонала», основные функции и методы управления персоналом
В большинстве рассмотренных источников уделяется особое внимание повышению роли персонала и изменению отношения к нему, которое связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Чернов С. Е. отмечал, что традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификационных и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы.
Однако, научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности и концентрации всеобщего внимания на персонале предприятия. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. В настоящее время вследствие их внедрения сокращается численность персонала и становится актуальной проблема повышения удельного веса специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [6].
Многие авторы, в своих исследованиях стараются сконцентрировать внимание руководителей предприятия именно на этом факте, для того, чтобы они стремились к наиболее эффективному использованию своих кадров. Чижов Н. А. в своей работе уделяет большое внимание тому, что каждое предприятие должно ценить своих работников и понимать значимость данного ресурса, обеспечивающего эффективное функционирование данного предприятия.
Современное производство требует от работников таких качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относят высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела предприятия [21]. Таким образом, создается устойчивое мнение о том, что управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития предприятия.
Изучив взгляды различных авторов на понятие управления персоналом, можно говорить о том, что все приводимые определения являются абсолютно одинаковыми, здесь нет такого расхождения мнений как при рассмотрении любого другого понятия.
Следует отметить, что авторами достойными большего внимания, являются Чижов Н. А. и Пугачев В. П., которые наиболее детально и последовательно описывают понятие и сам процесс управления персоналом.
Придерживаясь их мнения, можно говорить об управлении персоналом как о ведущей части менеджмента, связанной с людьми и их отношениями внутри предприятия, представляющей собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение, деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах предприятия и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия [24].
Думается, что сущность управления персоналом состоит в рассмотрении людей как конкурентного богатства предприятия, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь необходимых целей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом: формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала предприятия. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
Достижение целей персонала зависит от его собственных усилий и от работы администрации, службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала. С другой стороны, администрация предприятия имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала. Поэтому, основным принципом кадрового управления выделяемым при возникновении конфликтов, является поиск компромиссов между целями сотрудников и предприятия, а не предпочтение целей последнего [28].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом выступает как важная составная часть управления трудом. Оно связано с людьми и их взаимоотношениями внутри предприятия и за его пределами.
Среди основных задач управления персоналом, сегодня выделяют: - помощь предприятию в достижении его целей;
- обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными работниками;
- эффективное использование мастерства и способностей персонала;
- совершенствование систем мотивации персонала;
- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;
- сохранение благоприятного морального климата;
- управление внутрифирменным движением персонала;
- управление карьерой работников;
- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
- совершенствование методов оценки персонала;
- обеспечение высокого уровня жизни работников, который делает работу на предприятии желанной.
Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяют следующие аспекты управления персоналом: - технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия;
- организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования рабочего времени;
- правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;
- социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;
- педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество [6].
Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определения путей их достижения, создания соответствующего механизма управления.
Считаю, что на современном предприятии и в данное время необходим и актуален именно такой многоаспектный подход.
Характерные признаки системного подхода к управлению персоналом.
1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия и вклада в общую эффективность предприятия. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем техническим специалистом. Он обязан не только понимать связь программ в области управления персоналом с перспективными планами предприятия, но и доводить эту связь до высшего руководства.
2. Адаптация к конкретным свойствам предприятия. Имеется в виду специфика управления персоналом в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские учреждения, правительственные учреждения.
3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами предприятия. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают предприятие в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.
4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.
Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей: - экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые);
- общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;
- экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды [10].
В заключение, необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью менеджмента, то есть без управления людьми не может обойтись ни одно предприятие.
1.2 Понятие и особенности найма и оценки персонала в организации
Для достижения эффективной деятельности предприятия в области управления персоналом устанавливаются определенные функции и разрабатываются специфические методы управления персоналом.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Необходимо выделить следующие функции управления персоналом.
1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование персонала обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?
3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.
4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.
6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциала работника.
7. Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.
8. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.
9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы, то есть все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.
10. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую силу.
11. Освобождение персонала. Эта функция включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение.
12. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации. Эта так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.
13. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.
14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.
15. Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.
16. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия.
17. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.
18. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья.
19. Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.
20. Обеспечение репутации предприятия, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности [9].
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на персонал. Методы управления персоналом - способы воздействия на персонал. В большинстве рассмотренных источников, уделяется особое внимание трем основным методам воздействия на персонал: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы: установление госзаказов; формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка персонала; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; установление административных санкций и поощрений.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; финансирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Эти методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы: социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальная и моральная мотивация и стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп; создание нормального психологического климата; установление социальных норм поведения.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности [38].
После изучения трех методов воздействия на персонал, можно говорить о том, что точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные методы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе, поэтому использование данных методов без взаимосвязи, отдельно друг от друга, не приведет к эффективному достижению желаемых результатов, а наоборот только осложнит ситуацию.
Рассмотрев основы системы управления персоналом и основные требования функционирования управления персоналом, необходимо перейти к изучению основных способов оценки и диагностики эффективности данной системы управления персоналом.
1.3. Зарубежный опыт оценки персонала в организации
Набор, отбор персонала в Американских компаниях
Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты - Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2005. с. 16.
В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу. - Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 2005.- 23-31с.
Отбор кадров.
Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. - Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 2005.- 35-48с.
Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом. - Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 2013.- 102-135c.
Набор, отбор персонала в Японских компаниях
Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.
Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.
При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.
Называют: а) обще этнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;
б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;
в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.
Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. - Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 2005.- 58-65с.
Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.
Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.
Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью».
Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня.
Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описыв
Вывод
На основании всех показателей рассмотренных в данном подразделе можно сказать, что ООО «Тропик» является кредитоспособным.
В результате проведенного анализа выявлены следующие тенденции в финансово-экономической деятельности компании: 1. Деятельность компании в части формирования имущества в течении года была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных ценностей.
2.Так как финансовая политика анализируемого предприятия характеризуется накапливанием запасов товарно-материальных ценностей, увеличение объема дебиторской задолженности, то прибыль стала основным источником финансирования и покрытия данного отвлечения средств. В этом состоит причина дефицита денежных средств.
3. Анализируя положения компании в отношении финансовой устойчивости и платежеспособности, можно выделить следующие положения: ? для повышения платежеспособности, необходимо прибыль, полученную от основной деятельности, направлять на увеличения наиболее ликвидной части оборотного капитала, т. е. денежных средств; ? произвести расчеты по определению оптимального запаса товарно-материальных ценностей, а необоснованную сумму запасов следует или реализовать, или не увеличивать запасов в последующем периоде.
4. Значительный объем средств компании отвлечен в расчеты. При этом темп прироста кредита, предоставляемого покупателям и заказчикам ниже темпа прироста кредиторской задолженности.
5. Анализ финансовых коэффициентов позволил выявить тот факт, что в настоящее время текущая платежеспособность компании полностью зависит от надежности дебиторов. Поэтому экономистам следует четко отслеживать сроки погашения дебиторской задолженности, а по результатам оценки на выявленную просроченную или имеющую высокую вероятность не погашения задолженности создавать резервы по сомнительным долгам, в составе оценочных резервов.
В настоящее время осуществляется переход к качественно новой политике развития компании. В дальнейшем основной рост финансовых показателей будет достигаться за счет улучшения системы управления и планирования, активного внедрения новых технологий, услуг и продуктов, комплексной системы управления финансовыми рисками - Информация с официального сайта ООО «Тропик».http://www.worldbeer.html.
Несмотря на масштабность и сложность стоящих перед компанией задач, существуют все предпосылки для ее дальнейшего успешного развития.
2.3 Анализ состояния системы развития персонала в организации
Системой управления процессом найма, оценки, отбора приема персонала в компании руководит отдел кадров ООО «Тропик».
Проведем общую характеристику отдела кадров компании.
Общая численность компании ООО «Тропик» составляет 165 человек.
Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров ООО «Тропик» представлена в таблице № 2.9.
Таблица 2.9
Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров»
№ п/п Показатели Ус.об. Ед. изм. Значение показателей
На 05.10.05 На 05.10.06. Отклонение
1 2 3 4 5 6 7
1 Среднесписочная численность Сс Чел. 155 165 10
2 Число работников, которые были в списках компании за весь период Чел. 140 155 15
3 Принято работников Чел. 10 15 5
1 2 3 4 5 6 7
4 Выбыло на протяжении года Чел. 7 8 1
5 Разделение Работников по характеру: - постоянные; - временные Чел. 140 15 140 25 0 -10
9 По полу и возрасту: Мужчины: ? до 18 лет ? от 18 до 30 лет; ? от 30 до 60 лет; ? свыше 60 лет. Женщины: ? до 18 лет ? от 18 до 30 лет; ? от 30 до 60 лет; ? свыше 60 лет. Чел. 125 15 117 5 - 30 2 10 6 - 135 20 115 5 - 30 5 10 10 - 10 5 -2 - - - 3 - 4 -
13 Неявки по уважительным причинам Чел/час 2390 2630 240
Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов: - путем изменения численности персонала;
- путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат;
- путем изменения постановки задач.
На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства компании он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал.
При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.
Как отмечалось в первой главе дипломной работы, наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства.
К внешним - демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда.
Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.
Проведем анализ численности персонала за 2005 - 2006 год.
Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица № 2.10).
В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели: 1.Коэффициент оборота по приему: Rпр = Чприн. / Чср.
Rпр05 = 10 / 155 = 0,065
Rпр06 = 15 / 165 = 0,091
Коэффициент оборота по выбытию: Rвыб = Чвыб. / Чср.
Анализ численности персонала компании ООО «Тропик»
ПОКАЗАТЕЛИ На 05.10.05г. На 05.10.06г. Отклонение Темп роста
Чел. Уд.вес Чел. Уд.вес
Среднесписочная численность персонала 155 165 10
Количество принятого персонала 10 6,45 15 9,09 5 50
Количество уволившегося персонала 7 4,52 8 4,85 1 14,29
Количество работников, проработавших весь год 140 90,32 155 93,94 15 10,71
Коэффициент оборота по приему 0,065 0,091 0,026 -
Коэффициент оборота по выбытию 0,045 0,048 0,003 -
Коэффициент текучести кадров 0,045 0,048 0,003 -
Коэффициент оборота кадров 0,019 0,042 0,023 -
Таким образом, делаем следующий вывод по результатам анализа численности, за 2005 г. и 2006 г. было принято на работу 25 человек, за это же время было уволено 15 человек. Все они уволились по собственному желанию. Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2005 год - 90,32 %, а в 2006 году - 93,94 %, т.е. повысилась на 3,62 %. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 3%, показатели по приему - 2,7%, по текучести кадров - 3%. по обороту кадров - 2,3%. Это говорит о том, что в компании «Тропик» сложилась достаточно благоприятная ситуация по кадрам.
Но руководителю отдела кадров необходимо больше внимания уделять проблеме увольнения кадров. То есть проанализировать причины по их выбытию.
Проанализируем такой важный показатель формирования системы отдела кадров компании «Тропик», как среднесписочная численность работников, который будет показана в Таблице № 2.11.
Таблица 2.11
Анализ среднесписочной численности персонала компании «Тропик»
Показатели На 05.10.05г. На 05.10.06г. Отклонения Темп изменения, %
Чел. Уд.в. Чел. Уд.в. Чел. Уд.в.
Среднесписочная численность всего в т.ч 155 165 10 - 6,45
Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2006 году увеличился и составил от 74,19 до 84,85. Одновременно снизился удельный вес административно - управленческого персонала и вспомогательного персонала. Увеличилась среднесписочная численность на 10 работников, что составило 6,2 %. Таким образом, проведя анализ основных показателей, характеризующих экономическую деятельность компании «Тропик» и анализ существующей системы управления персоналом, можно сделать следующие выводы.
Существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом.
Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала. - Материалы с официального сайта ООО «Тропик».http://www.worldbeer.html
2.4 Выводы по результатам анализа организационных аспектов системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании «Тропик»
1. В ООО «Тропик» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценке и найму и приему, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов. Тем самым, организуя непосредственную работу по отбору, оценке, найму и приему персонала.
Большим плюсом для привлечения персонала является присутствие материального стимулирование работников, участие в прибылях компании. А также уделение большого внимания моральным формам стимулирования, которые немаловажны для работников: организация питания, транспорт с полным обслуживанием, выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей.
2. Что касается численного состава компании, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.
4. Для успешной работы компании и для работы с клиентами имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.
5. Анализ существующей системы управления персоналом показал невыполнение многих функций из основных. Наверное, выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение, планирование персонала, обязательно должны выполняться.
Таким образом, существующая система не является эффективной, в частности изза отсутствия прямой и обратной связи между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом.
Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.
6.Анализ основных показателей, характеризующих финансово-экономическую деятельность ООО «Тропик», показал, что предприятие не всегда стабильна, но на данный период времени компания является кредитоспособным (платежеспособным).
7. К вышеперечисленным проблемам можно добавить еще: Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения; Недостаток квалифицированного персонала; Недостатки системы стимулирования персонала; Недостаток эффективной оргкультуры компании; Отсутствие мер по адаптации новых работников к работе в компании; Неэффективная система обучения персонала компании; Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; И многие другие проблемы.
На основе вышеперечисленных выводов можно разработать результирующий документ аналитической части проекта, то есть задание на проектирование.
В компании ООО «Тропик» практически не реализуются такие важные составляющие системы найма, оценки, отбора, приема персонала как: - Планирование кадров;
- Оценка персонала;
- Управление системой обучения персонала компании;
- Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения.
Не на должном уровне находится работа: - По поиску и отбору кандидатов на вакантные должности;
- Работа с увольняемыми сотрудниками;
- По организации процесса повышения квалификации, обучения и переподготовки кадров;
- Недостатки системы стимулирования персонала;
- Недостаток эффективной оргкультуры компании;
- Отсутствие мер по адаптации новых работников к работе в компании.
- И многие другие недостатки.
Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить эффективную работу отдела кадров по отбору, набору, оценке, найму и подбору персонала и соответственно само развитие компании.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, набора, оценки, найма и подбора персонала не является эффективной.
Для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо разработать следующие мероприятия: 1.Разработать ряд мероприятий для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал;
2.Разработать технологии, используемых для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработки: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);
3.Разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;
3. Разработка проекта по совершенствования системы оценки, персонала в компании «Тропик»
3.1 Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессиональной оценки персонала
Основные этапы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонала в компании «Тропик» были разработаны с учетом выявленных проблем и недостатков, которые существуют в системе управления персоналом организации.
В рамках темы дипломной работы были разработаны следующие этапы для повышения эффективности профессионального отбора, найма, оценки и приема персонала в компании «Тропик».
1этап. Формирование современной методики определения потребности в персонале компании.
Основные рекомендации.
Предполагается внедрение современной методики определения потребности в персонале. Идея данной методики основывается на прогнозировании. Она будет основываться на некоторых ограничениях, таких как неизменный уровень технологий по отбору, набору и найму персонала, отсутствии любых форс-мажорных обстоятельств (изменении политической ситуации в стране в связи со сменой власти, войной, природными катаклизмами и т.д.). Разработка и использование подобной методики позволит осуществлять более точное прогнозирование потребности в персонале, и она является практически применимой при стратегическом бизнес планировании компании. Более того, эта методика может применяться для прогнозирования иных показателей деятельности компании, поскольку персонал является одним из факторов социально-экономической системы, а используемая методика может служить основой для анализа возможных изменений на рынке.
2этап. Проведение анализа по нормированию труда и оценки его исполнения в компании.
Основные рекомендации. o Компании «Тропик», следует провести анализ по нормированию труда, с целью выработки основных критерий и требований для отбора кандидатов на конкретные вакантные должности;
o А также провести оценку основных рабочих показателей, новых работников после испытательного срока их работы в компании, с целью определения эффективности самого процесса отбора в целом.
3 этап. Основные пути повышения квалифицированности персонала.
Как и во многих других фирмах при проведении набора, отбора и найма, часто сталкиваются с проблемой нехватки высококвалифицированных с достаточно большим опытом персонала.
Этому много причин, вот только несколько из них, которые влияют на данную проблему: - Место работы, с целью продвижения по карьерной лестнице;
- Многочисленные сегодня декретные отпуска сотрудниц;
- Не устраивает и график работы, не нормированность рабочего дня;
- Работа в выходные;
- У многих сотрудников семьи;
- Задержка отпусков.
При всем этом рабочей силы катастрофически не хватает. В связи с этим компания, вынуждена организовывать новые наборы персонала на фирму.
Основные рекомендации. o Во-первых, уменьшить рамки отбора претендентов, так как они слишком завышены;
o При проведении метода интервью, внимательно слушать претендента, задавать конкретные вопросы, нельзя допускать, чтобы проведению интервью мешали, какие-нибудь внешние факторы;
o Проводить собеседование на рабочем месте (или создается впечатление, что вы пытаетесь, что- то скрыть);
o Видимая спешка, также может сыграть негативную роль, заставит претендента замкнуться или испытать чувство неловкости;
o При проведении собеседования обязательно нужно придерживаться должностной инструкции. К собеседованию надо обязательно готовится, то есть составит необходимый перечень вопросов для кандидата;
o Можно порекомендовать также, привлекать временных сотрудников на фирму, чтобы заменить сотрудников уезжающих в длительную командировку или уходящих в декретный отпуск. o Компании можно порекомендовать увеличить денежное вознаграждение сотрудникам, особенно менеджерам по торговле или создать систему денежных поощрения для поднятия стимула работы персонала. Эта система позволит удержать на местах высококвалифицированных специалистов.
4.этап. Принятие системы мер по адаптации новых работников к работе в компании и совершенствование системы обучения персонала компании.
Основные рекомендации. o В данном случае резервы компании должны быть направлены на обеспечение мягкого «вхождения» в организацию и быстрый «выход» на требуемый уровень рабочих показателей каждого отобранного и принятого на работу сотрудника, путем создания специальной системы адаптации новых работников компании;
o Применение компанией метода «Обучения», с целью освоения новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры компании;
o Нашей компании стоит порекомендовать создать единую службу управления персоналом, когда объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.
5 этап. Принятие системы экономической целесообразности работы компании в области повышения эффективности профессионального отбора.
Основные рекомендации.
Применения новой системы в области решения проблем поиска и отбора новых работников, которую пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работники отдела кадров компании. Эту проблему призвана решить система «технологичности»,то есть наличия четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов. В этом главное условие эффективности процесса поиска и отбора.
В целом деятельность компании протекает более менее успешно и думаю, в дальнейшем можно надеется, что все эти рекомендации будут приняты к сведению.
3.2 Основные технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала компании
Заявка на подбор персонала - это документ, являющийся конкретизированным заданием на подбор персонала для компании. Как правило, ее используют, если планируется воспользоваться услугами агентства по подбору персонала.
Наша компания еще не разу не использовала данную технологию, с целью подбора персонала.
Дадим, некоторые рекомендации для разработки заявки на подбор персонала, оценим результаты.
С целью правильной организации работы по подбору персонала в компании «Тропик», целесообразно вводить в регламент работы кадровой службы специальный документ "Заявка на подбор персонала".
В этом случае заявки будут более продуманными, а работа кадровой службы по поиску и отбору кандидатов более эффективной.
Письменная заявка на подбор персонала пригодится сотрудникам отдела кадров, если они решат обратиться к специализированным кадровым агентствам.
В заявке на подбор персонала, как правило, должны быть представлен следующий перечень вопросов: 1.Утверждающая подпись генерального директора.2.Вакантная должность. 3.Отдел. 4.Необходимое количество. 5.Подчиненность. 6.Наличие рабочего места. 7.Образование. 8.Специальность. 9.Опыт работы по специальности. 10.Знание иностранных языков. 11.Знание компьютера. 12.Пол. 13.Возраст. 14.Профессиональные знания и умения. 15.Дополнительные требования к кандидату. 16.Адрес фактического места работы. 17.Режим работы.18.Материальная ответственность. 19.Испытательный срок, оклад.20. Наличие должностной инструкции. 21.Наличие командировок. 22.Оклад. 23.Премии, льготы. 24.Перспективы. 25.Обоснование (с чем связана потребность). 26.Заявитель. 27.Время подачи заявки. 28.Желаемый срок исполнения. 29.Реальный срок исполнения. 30.Согласующая подпись директора по управлению персоналом. - Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале»,справочник по управлению персоналом № 6, 2012 15-36с.
Пример формы заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Тропик» можно посмотреть в приложении.
Это и будет результат, тех рекомендаций, которые были даны для разработки формы заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Тропик». - Смотри приложение №2. Форма заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Тропик»
Большую помощь при подборе сотрудников может оказать форма «рекламы вакансий» или бланк «требований к вакансии».
Это специально разработанная форма, в которую вносится вся информация по открытой вакансии. Кроме того, что эта форма поможет составить объявление о поиске сотрудника, ею удобно пользоваться при проведении собеседования (снижается возможность того, что вы забудете уточнить какой-нибудь из важных моментов). И, конечно, отчет руководству, как и "спрос" с менеджера о проведенных мероприятиях по подбору персонала будет значительно облегчен.
В нашей компании в зависимости от документооборота, этот бланк отражает в себе все этапы подбора сотрудника на вакантную позицию - от текста объявления и дат публикаций до кратких сведений о представленных руководству кандидатов и причинах отказов.
В компании «Тропик», как правило используется собеседование при отборе кандидата на вакантную должность. Любое собеседование требует тщательной подготовки работника по отдела кадров.
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: • может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);
• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
Используется самый распространенный вид собеседования "один на один". Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки. Проводятся следующие типы собеседований: биографические собеседования, ситуационные собеседования, критериальные собеседования.
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому? "Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. - Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. "Менеджмент организации", "Упр. персоналом" /Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2013. с. 129-136с.
Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов - Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013г..- С. 119-123.: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения компании «Тропик» выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.
3.3 Мероприятия по внедрению проекта по совершенствованию системы найма и оценки персонала в компании «Тропик»
Для успешного внедрения предложенного проекта в ООО «Тропик» необходимо убедить сотрудников в необходимости изменений в компании, провести собрание, на котором нужно подробно объяснить в связи, с чем происходят данные изменения их необходимость и неизбежность внедрения на фирме. Данную работу проводят руководители подразделений (отделов) компании под контролем работников отдела кадров.
Предполагается, что наибольшую сопротивляемость должно вызвать проведение аттестации сотрудников, так как ранее эта функция не использовалась и связана с оценкой работы сотрудников. Исходя из этого, следует более детально остановиться на этом вопросе, осветить все этапы проведения аттестации убедить сотрудников в объективности и непредвзятости оценки, продемонстрировать образец оценочного листа и пример его заполнения.
Объяснить сотрудникам, что аттестация проводиться не ради наказания, а ради поощрения инициативных, добросовестных и передовых работников.
Дополнительным стимулирующим моментом к внедрению системы аттестации и функционального разделения труда будет увеличение базового оклада, а после закрепления усовершенствованных должностных инструкций и освобождение сотрудников от лишних обязанностей.
Система адаптации новых сотрудников не должна вызвать недовольства в коллективе. А также совершенствование организационной культуры компании. И другие мероприятия.
Ответственным за внедрение проекта будет сотрудник отдела кадров, поэтому следует освободить его от части других обязанностей, на время разработки и внедрения проекта. Внедрение проекта должно быть осуществлено при содействии административно-управленческого персонала и генерального директора компании.
Рекомендуемые сроки для внедрения проекта 3-6 месяцев.
Контроль за ходом внедрения будет осуществлять руководитель отдела кадров компании ООО «Тропик».
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников в компании ООО «Тропик» используется ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: · уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
· уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.
С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. - Магура М.И. Статья «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации», Источник «Управление персоналом», №7, 2005 электронная версия
Годовой экономический эффект от реализации проекта по эффективности отбора, подбора, найма, оценки и приема кадров состоит из снижения издержек и увеличения эффективности труда персонала компании.
При сокращении управленческого персонала были сокращены издержки на оплату труда персонала.
Средняя заработная плата на одного работника составила в 2005 г -14000 рублей, в 2006г -15000 рублей.
Сокращение численности персонала на 15 человек привели к снижению издержек на: 40*14000 - 25*15000 = 185000 рублей в месяц.
Мероприятие: Опережение роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.
Производительность труда возросла на (
16664 - 2670)/2670*100% = 52,4% при этом затраты на заработную плату в 2005 г- составили
40*14000 115*7000 = 1365000р , в 2006г -составили
25*15000 140*8000 = 1495000р, оплата труда выросла и составила
(1495000-1365000)/1365000*100% = 9.52%, таким образом имел место опережающий рост производительности труда, по сравнению с ростом заработной платы. Что может эффективно сказаться на процессе привлечения новых квалифицированных кадров в компанию.
Результаты оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы отбора, оценки, найма, приема персонала в компании «Тропик» заносим в таблицу№ 3.1.
Таблица 3.1
Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы отбора, оценки, найма, приема персонала в компании «Тропик»
Предложенное мероприятие Экономический эффект
Сокращение управленческого персонала 2220 тысяч рублей
Опережение роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы 9,5%Основной целью дипломной работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала компании путем разработки и предложения соответствующих мероприятий.
Для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо провести следующие работы: 1.Разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал;
2.Разработать технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработать: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);
3.Разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;
В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом в современных условиях. Здесь же были рассмотрены основные особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме, а также их место в общей системе управления персоналом.
Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.
Под субъектом управления персоналом понимается, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.
Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений.
С целью эффективного управления персоналом используют следующие методы.
Методы управления персоналом (МУП) - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.
Основные особенности приема, найма, отбора, набора и оценки персонала
Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Основными принципами являются: объективность, непрерывность, научность.
Набор персонала - это ряд действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Различают внутренний и внешний набор персонала.
Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Решение при отб
Список литературы
I.Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая, третья М.: ТК « Велби», Изд-во Проспект, 2006.-448с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 "ВИТРЭМ", 2006.
3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98г.
II.Учебная литература
1. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗОВ Дуракова И.Б., Кибанов А.Я.Экзамен, с.336.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2013.с 256.
4. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2005. с. 128.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. "Менеджмент организации", "Упр. персоналом" /Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 305 с.: табл. - (Сер.: Высшее образование)
6. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.-316с.
7. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1999.- 348с.
8. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы» 1999.
9. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. - СПБ, 2012г.-с.218.
10. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 2013.- с. 256.
11. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 2012.- с.158.
12. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 2013г.с.
13. Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 2013.-с.272.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013г.с.318.
III. Периодическая печать
1. Бандурин А.В статья «Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации», Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 8 , 2012 г. http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml
2. Гутгарц Р.Д. «Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия», статья Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 5, 2012г с.12-18.
3. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2012 , № 33.с.10-18
4. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -2014г. -№12 -С. 39-42
5. Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале». Справочник по управлению персоналом № 4,2013. c. 12-17.
6. Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале». Справочник по управлению персоналом № 6, 2012 15-36с.
7. Магура М.И. Статья «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации», Источник «Управление персоналом», №7, 2012 электронная версия. - С. 40-49
8. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm, 2012г.
9. Чутчева Е.Б. Техника проведения заключительного интервью http://www.abc-book.ru/250503.htm электронная библиотека
10. Информация с официального сайта компании «Тропик» http://www.worldbeer.ru/about.html