Лидерство в системе менеджмента - Курсовая работа

1.1 Понятие и содержание лидерства 1.2 Современная парадигма лидерства 1.3 Виды и классификация лидерства 1.

I. Основы лидерства

1.1 Понятие и содержание лидерства

1.2 Современная парадигма лидерства

1.3 Виды и классификация лидерства

1.4 Работа лидера с командой

1.5 Роль лидера в осуществлении реинжиниринга

1.6 Стратегическое лидерство

II. Психологические аспекты лидерства

2.1 Теории личностных качеств

2.2 Харизматическое лидерство и его концепции

2.3 Ценности и установки лидера

2.4 С каким полом связывается лидерская роль?

III. Практическая ценность лидерства

Введение

Актуальность темы: В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Это положение вещей породило так называемый великий парадокс управления, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые и непредвиденные ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. Громкие корпоративные скандалы, глобальные кризисы, экономическая неопределенность, развитие электронной коммерции, глобализация, стремительный научно-технический прогресс и другие трансформации свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основным механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании, и вызывают необходимость по-новому воспринимать роль менеджера в организации. В первую очередь требуется лидер, а не администратор.

Перспективы развития экономики как никогда ранее зависят от уровня компетенции, подготовки, личных качеств и морального состояния лидеров всех уровней - от президента до руководителя небольшой фирмы. Лидер, руководя интересами, распределяя блага и развивая собственную деятельность, обеспечивает работой сотни людей, стимулирует прогресс в обществе, вносит оживление, дающие толчок эволюции.

В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей. Управление и лидерство - не синонимы. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. Лидерство не подменяет собой менеджера, а дополняет его. Лидер - это тот, кому удается превратить сотрудников в своих единомышленников, объединить их и вдохновить на достижения поставленных целей.

Умелое руководство компанией - один из главных факторов ее успеха и высокой эффективности. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации - это человек, который умело сочетает в себе профессионализм менеджера и исключительные способности лидера, а, следовательно, виртуозно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Цель работы: раскрыть сущность, значимость и практическую ценность лидерства в системе менеджмента

Задачи работы: дать понятие о лидерстве, определить функции лидера и его роль в организации, изучить влияние лидера на команду, выявить личностные качества лидера, провести анкетирование на предприятиях г. Хабаровска, сделать анализ на основе исследования.

I. Основы лидерства

1.1 Понятие и содержание лидерства

Проблема лидерства интересовала историков и философов со времен античности, однако предметом научных исследований эта тема стала только в XX веке. Существует более 350 определений лидерства. Один из авторов, писавших на эту тему, утверждает, что «лидерство - это наиболее очевидный и наименее понятный феномен на земле».

Дать определение лидерства довольно трудно, поскольку сложна сама природа этого явления. Некоторые даже настаивают на том, что лидерство - это просто романтический миф, питающийся несбыточными надеждами людей на то, что некто придет к ним и решит их проблемы одним лишь усилием воли.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером)

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь - вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции

Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменения

Доказано, что на лидеров очень часто возлагаются нереальные надежды. Например, некоторые проблемные компании приглашают к себе известных харизматических руководителей, полагая, что те помогут преодолеть кризис. Однако в конечном результате происходит лишь усугубление проблем. В трудные времена люди ищут сильного лидера, чтобы избавиться от страха и устранить неопределенность. В последние годы романтические и героические концепции лидерства подверглись серьезным сомнениям. В понимании лидерства был достигнут существенный прогресс, и сейчас делается акцент на естественной природе этого феномена, выражающегося в реальном и весьма ощутимом влиянии сильных личностей на организации и социальные группы.

Лидерство - это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели. Лидерство невозможно без влияния, возникающего между людьми, которые стремятся к изменениям, отражающим общие цели лидера и ведомых. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Влияние имеет много направлений и не является односторонним. В большинстве организаций руководители оказывают влияние на подчиненных, но и подчиненные также влияют на руководителей. Люди, вовлеченные в подобные взаимоотношения, стремятся к постоянным изменениям, и лидерство предполагает создание условий для изменений, а не сохранения status quo (существующего положения вещей). К тому же изменения не диктуются лидером, но отражают общие для лидера и членов группы цели. Более того, целью изменений представляются результаты, которых хотят достичь и лидеры, и группа.

Важный аспект лидерства - влияние на людей, заставляющее их сплотиться вокруг общей концепции.

Лидерство - это процесс направления поведения людей с целью достижения общих целей. Лидерство предполагает оказание влияния на окружающих, в результате которого люди стремятся к изменениям, направленным на достижение желаемых результатов в будущем.

Лидерство не может заменить менеджмент - они должны дополнять друг друга. Например, можно назвать менеджером того, кто следит за расходами, определяет цели, разрабатывает планы, координирует работу отделов, контролирует деятельность компании и оценивает полученные результаты. При этом он же является сильным лидером, который определяет перспективы, вдохновляет сотрудников, концентрирует их внимание на долгосрочных целях, формирует корпоративную культуру, благоприятную для роста и процветания организации, создает среду, где ценятся честность и ответственность.

В различных организациях на всех иерархических уровнях есть менеджеры, которые являются также эффективными лидерами, и большинство людей способны развить в себе необходимые для этого качества.

Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборств и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Руководство - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководство - есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. Руководство - явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство. Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Менеджмент Лидерство

Направление

- Планирование и составление бюджета - Концентрация внимания на итоговых финансовых результатах деятельнсоти - Создание образа будущего и разработка стратегии - Концентрация внимания на будущих результатах деятельности

Ориентация

- Организация работы и подбор персонала - Руководство и контроль - Создание границ - Формирование корпоративной культуры -Стимулирование префессионального роста персонала - Устранение границ

Взаимоотношения

- Концентрация внимания на достажении организационных целей, связанных с производством\продажей товаров и услуг - Использование должностной власти - Исполнение роли босса - Концентрация внимания на людях: воодушевление и мотивация членов группы - Использование личной власти - Исполнение роли наставника, помощника, прислуги

Личностные качества

- Эмоциональная дистанция - Ментальность эксперта - Умение выражать свои мысли - Конформизм - Адекватная оценка организации- Эмоциональные связи (Сердечность) - Открытость - Умение слушать собеседника - Нонконформизм (смелость) - Адекватная оценка собственных качеств (характер)

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому.

1.2 Современная парадигма лидерства

Некоторые ученые полагают, что современный мир переживает более глубокую трансформацию по сравнению с той, которую он пережил в эпоху промышленной революции 500 лет назад. Быстрые изменения окружающей среды вызывают фундаментальные перемены, оказывающие колоссальное влияние на организации и ставящие перед их лидерами сложные задачи. Эти сдвиги обусловили переход от традиционной парадигмы к новой, как показано в таблице «Новая реальность лидерства».

Лидеры, оперирующие в рамках старой парадигмы (левая колонка) становятся все более и белее неэффективными. Успешные лидеры XXI века будут соответствовать новой реальности, характеристики которой приведены в правой колонке.

От стабильности к изменениям и кризисному менеджменту

В прошлом многие лидеры были убеждены, что, если им удастся сохранить стабильность, их организация будет преуспевать. В наши дни мир находится в постоянном движении, и ничто не выглядит определенным. Если лидеры будут питать иллюзии относительно стабильности, они потерпят сокрушительное поражение. Рассмотрим вереницу событий, произошедших за последние годы. Большинство лидеров, представляющих армию, бизнес, политику, образование, социальные службы, искусство, спорт, признают, что попытки сохранить стабильность в условиях стремительно меняющегося мира обречены на провал.

В рамках новой парадигмы, согласующейся с теорией хаоса, считается, что мы живем в мире неопределенности, и незначительные на первый взгляд события способны вызвать весьма существенные и далеко идущие последствия. Изменения и кризисы стали нормой жизни многих организаций. Лучшие из современных лидеров признают неизбежность изменений и кризисов, видя в них источник энергии и самообновления. Не пасуя перед трудностями, они вырабатывают в себе навыки кризисного менеджмента, которые помогают организации пережить любой шторм и улучшить результаты своей деятельности. Непрерывная динамика окружающей среды научила лидеров инициировать изменения внутри организаций, чтобы развивать персонал и продвигаться вперед. Эффективные лидеры понимают: стабильность - это миф, ведь где нет изменений, там нет жизни.

От контроля к делегированию властных полномочий

Некогда лидеры, наделенные властью, считали, что они должны диктовать подчиненным, что делать, когда, как и т. д. Они были убеждены в том, что строгий контроль обеспечивает эффективность и производительность организации. Косная организационная иерархия, структурированные задания и производственные процессы, детально расписанные процедуры как бы показывали всем, что те, кто находятся на верху служебной лестницы, обладают властью, а пребывающие на нижних ступенях власти лишены. В настоящее время такая концепция распределения власти представляется неадекватной.

Опора на контроль и жесткость оказывается менее эффективной, чем мотивация и высокая мораль. Современные лидеры стремятся не сосредоточить в своих руках власть, а наделить ею подчиненных, создавая условия для развития персонала и вовлечения всех сотрудников в решение организационных проблем.

Одна из причин этого явления заключается в том, что финансовый фундамент современной экономики во многом составляет информация, а не только физические активы, включающие землю, строения и производственное оборудование. Пятьдесят лет назад физические активы составляли 73% всех активов нефинансовых корпораций США. Сейчас их удельный вес снизился до 53%. Это означает, что главным фактором производства являются человеческие знания, которые усиливают власть сотрудников. Образовательный и профессиональный уровень рабочих США и других развитых стран значительно повысился за последние десятилетия, и многих людей уже не устраивает работа в организациях, не предоставляющих возможностей для обучения и роста.

Во времена, когда всем организациям было необходимо, чтобы сотрудники работали по восемь часов в день, командно-контрольная система была достаточно эффективной, но при этом интеллектуальный потенциал персонала практически не использовался. Теперь организации не могут позволить себе, чтобы люди, приходя на работу, «оставляли» свои мозги за дверью. Успех зависит от интеллектуального уровня персонала, и лидеры должны признать простую истину: здания и машины могут находиться в собственности; люди - нет. Одна из важнейших задач, стоящих перед лидерами, - мотивировать рабочих в полной мере реализовывать свой потенциал, создавать атмосферу уважения и условия, благоприятные для профессионального развития сотрудников.

От конкуренции к сотрудничеству

Передача властных полномочий предполагает также внедрение новых методов работы, в рамках которых сотрудничество преобладает над соперничеством и конфликтами.

Хотя в некоторых компаниях по-прежнему поощряются внутренняя конкуренция и агрессивность, большинство организаций отдают предпочтение работе в командах и сотрудничеству. Команды, самостоятельно определяющие направление своей деятельности, и другие формы горизонтального сотрудничества разрушают границы между отделами, что способствует распространению знаний и информации по всей организации. Многие компании основывают свою деятельность на концепции менеджмента знаний, которая формирует культуру информационного обмена, а не сокрытия информации. Некоторые виды конкуренции могут оздоровлять атмосферу в организации, но многие лидеры не приемлют идею конкуренции как борьбы, в которой один соперник одерживает победу, а другой терпит поражение. Вместо этого они направляют энергию сотрудников на то, чтобы те добивались наилучших результатов. Сейчас наблюдается усиление тенденции разрушения границ и укрепления сотрудничества между организациями. При этом автономия и конкуренция отходят на второй план. Новые формы глобального бизнеса способствуют возникновению сетей независимых компаний, разделяющих финансовые риски, ведущих информационно-технологический обмен и предоставляющих доступ на свои рынки.

Переход к сотрудничеству ставит перед лидерами сложные задачи и заставляет их отказываться от концепции ведения жесткой конкурентной борьбы. Лидерам организаций необходимо создавать среду, благоприятную для сотрудничества и взаимной поддержки. Передача властных полномочий в сочетании с динамичностью окружающей среды превращает запугивание и манипулирование в устаревший способ конкуренции.

От единообразия к разнообразию

Деятельность многих организаций основывается на концепциях однообразия, сепаратизма и специализации. Людей, мыслящих и действующих одинаково и владеющих схожими профессиональными навыками, группируют в автономные отделы, например, в бухгалтерский или производственный. Считается, что в гомогенных группах сотрудникам легче налаживать общение и взаимодействие. Однако подобное однообразие может привести к катастрофе в условиях многонационального и разнообразного мира.

Происходящие в мире изменения усиливают разнообразие как на уровне одной страны, так и на международном уровне. Например, ожидается, что в США в ближайшие годы на 40% увеличится число трудоспособного населения, представляющего этнические меньшинства. Более половины этих людей будут составлять эмигранты в первом поколении, приехавшие из стран Азии и Латинской Америки. Почти 2/3 из них будут женщинами.

Привнесение разнообразия в организацию - это оптимальный способ привлечь наиболее талантливых людей и сформировать корпоративную культуру, которая соответствует условиям многонационального мира. Организация оказывается в кризисе, когда ее лидеры не учитывают требований разнообразной окружающей среды. Например, репутация некоторых известных компаний, включая Coca-Cola, Texaco, Mitsubishi, была сильно подпорчена после того, как против них были выдвинуты обвинения в расовой и половой дискриминации.

От эгоцентризма к более высоким целям

Ряд громких скандалов, связанных с проблемами корпоративной этики, заставил многих лидеров отказаться от эгоцентризма в пользу достижения более высоких целей. Это относится не только к лидерам в бизнесе, но и к лидерам некоммерческих организаций, политики и спорта.

В период экономического роста многие лидеры стремились к тому, чтобы достичь как можно большего в личном плане. Так, с 1981 по 2000 год зарплаты главных исполнительных директоров крупных американских компаний увеличились в 43 раза. К сожалению, неуемное стремление добиться личного успеха и процветания (соответствующее старой парадигме мышления) заставляет людей преступать рамки закона, что приводит к коррупции и появлению сенсационных заголовков на первых полосах ведущих газет. Печальными примерами здесь служат неэтичные и эгоистичные поступки лидеров. Стремление к личной выгоде создает среду, в которой расцветают тщеславие и алчность.

Лидеры, действующие в рамках новой парадигмы, отодвигают личные интересы на второй план, придавая первостепенное значение подотчетности, честности и ответственности, которую они несут перед сотрудниками, потребителями, организацией и всеми ее долевыми участниками. Такие лидеры не преступают законов этики, даже если это наносит им личный ущерб.

От героизма к скромности

В настоящее время «лидеры-герои» отходят на второй план, уступая место трудолюбивым и скромным руководителям, работающим как бы в тени и спокойно создающим сильную компанию более за счет поддержки и развития персонала, чем за счет личных способностей и стремления к успеху.

В 1980-1990-е годы эффективное лидерство отождествлялось с сильным эгоцентричным человеком и высокими личными амбициями. Формированию такого образа способствовали и многочисленные публикации в прессе.

Лидеры, мыслящие категориями новой парадигмы, полностью лишены эгоцентризма. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», называет таких людей «лидерами пятого уровня». Они, в противоположность лидерам-героям, непретенциозны и часто находятся в тени, хотя при этом несут ответственность за все ошибки и неудачи возглавляемой ими организации. Лидеры пятого уровня предоставляют творческую свободу своим подчиненным и последователям. Объясняя успех организации, они ссылаются на работу сотрудников, скромно умалчивая о себе. Несмотря на личную скромность, новые лидеры очень амбициозны в том, что касается работы их организации в целом. В этом смысле они стремятся достичь высоких и долгосрочных результатов. Такие люди воспитывают других лидеров, формируя корпоративную культуру, в которой высоко ценятся профессиональное мастерство и честность. Эгоцентричные лидеры склонны создавать организацию, в которой единственный герой окружен тысячью помощников. Руководители, мыслящие категориями новой парадигмы, создают организацию со многими лидерами, способными вести людей за собой и обеспечивать долгосрочный успех компании в будущем. Они стремятся к тому, чтобы полностью раскрыть потенциал сотрудников.

1.4 Виды и классификации лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является: 1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом: 1) Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

2) Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

3) Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

4) Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;

5) Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

6) Продавцы идей - предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

7) Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

8) Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

9) Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

10) Коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

11) Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

12) Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т. е. автономии;

13) Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;

14) Организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Помимо этого, в организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации - посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Интересной представляется классификация лидерства, предложенная проф. Б.Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают: - лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По характеру деятельности различают: - универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие виды лидеров: 1) "Один из нас". Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) "Лучший из нас". Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) "Хороший человек". Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) "Служитель". Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Виды восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как "одного из нас", другие же воспринимают его одновременно и как "лучшего из нас", и как "служителя" и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на: - конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Другой важнейший тип лидерства, основанный в первую очередь на личных качествах человека - трансформационное лидерство. Оно оказывает сильное влияние на подчиненных и способно обновлять организации целиком. Для более полного понимания его следует сравнить с трансакционным лидерством.

Основу трансакционного лидерства составляет трансакция, или процесс взаимообмена между лидером и группой. Трансакционный лидер учитывает нужды и желания группы и удовлетворяет ее запросы в обмен на достижение специфических целей или несение определенных обязанностей. Таким образом, подчиненные получают вознаграждение за свою работу, а лидер - выгоду от выполнения ими заданий. Трансакционные лидеры концентрируют внимание на текущей деятельности организации, преуспевая в том, что касается повышения производительности, безличных аспектов работы и традиционных функций менеджмента, таких как планирование и составление бюджета. Лидеры этого типа могут быть достаточно эффективными. Оправдывая ожидания подчиненных, они помогают сотрудникам приобрести уверенность в себе. Кроме того, удовлетворение нужд персонала способствует повышению производительности и улучшению морального климата. Однако трансакционные лидеры склонны следовать общепринятым правилам, поэтому они больше стремятся к стабильности, чем к изменениям. Трансакционные навыки важны для всех руководителей. И все же в условиях стремительных изменений современные организации нуждаются в лидерах, использующих другие методы.

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство характеризуется способностью к осуществлению значительных изменений. Лидер этого типа привносит изменения в концепцию будущего развития организации, в ее стратегию, культуру, производство и применяемые технологии.

Вместо того чтобы анализировать и контролировать специфические трансакции с подчиненными, используя правила, директивы и стимулы, трансформационный лидер концентрирует свое внимание на «нематериальных вопросах»: перспективах, общих ценностях, новых идеях. Он стремится наладить сотрудничество, наполнить смыслом работу подчиненных и вовлечь их в процесс изменений. Трансформационное лидерство основывается на личных ценностях, убеждениях и качествах лидера, а не на взаимообмене между ним и подчиненными. Между трансакционным и трансформационным лидерством существуют следующие различия: 1. Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности.

2. Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений.

3. Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей.

4. Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера - создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.

1.4 Работа лидера с командой

Успех команды во многом зависит от эффективности и профессионализма ее лидера. Профессора Гарвардской школы бизнеса, изучая команды кардиохирургов, обнаружили, что установки и действия лидера являются важнейшим фактором для определения эффективность всей команды. Однако руководство командой требует особого подхода, который существенно отличается от принятых во многих организациях директивных методов. Большинство людей способны усвоить навыки, необходимые для лидера команды, хотя приобретение этих навыков не всегда дается легко. Чтобы стать эффективным лидером, нужно стремиться к изменению себя, к выходу за пределы своей зоны комфорта и избавлению от многих предубеждений, определявших поведение в прошлом.

Признать значение общих целей и ценностей

Лидер команды должен сформулировать ясную концепцию, чтобы направить усилия людей в единое русло. Настоящий лидер помогает участникам команды наполнить работу смыслом. Как показывает изучение кросс-функциональных команд, наибольшего успеха добиваются те из них, участники которых имеют ясное представление о своей миссии и верят, что от их работы во многом зависит процветание всей компании. Для создания команды необходимо сплотить людей, чтобы они имели общие цели и ценности. Здесь лидеры могут использовать ритуалы, церемонии, поучительные истории и другие символические средства, которые служат единению команды и наполнению смыслом ее работы.

Уметь признавать свои ошибки

Настоящий лидер всегда готов согласиться с тем, что он не является «самым умным» человеком на свете. Эффективный лидер стимулирует обмен знаниями и идеями, воодушевляя участников команды привносить в общую работу свои уникальные таланты и навыки. Он не боится признать свои ошибки, обнаружить пробелы в знаниях и обратиться за помощью. Этим лидер дает понять участникам команды, что все проблемы, ошибки и разногласия обсуждаются открыто и что никто не должен бояться проявить свою некомпетентность.

Быть наставником для участников команды и оказывайте им поддержку

Настоящий лидер создает условия для обучения и развития участников команды и достойно вознаграждает труд подчин