Сущность, цели и задачи бюджетирования, его аналитический, учётный, организационный и программно-технический аспекты. Виды бюджетов и их классификация. Порядок составления операционного, инвестиционного и финансового бюджетов, контроль его исполнения.
Аннотация к работе
Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Для того чтобы разрабатывать бюджет, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов, полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета.
Введение
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Это задача-максимум может быть реализована на стабильной основе посредством бюджетирования. Как известно, ведущая роль в координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путем составления бюджетов.
Понятие «бюджет» применяется не только для национальной экономики, но и применительно к отдельному предприятию. При этом под бюджетом понимается именно план хозяйственной деятельности предприятия на текущий бюджетный период - обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования на уровне предприятия являются: формализация, централизация, системность.
В настоящее время большинство предприятий испытывает трудности, связанные с процессом бюджетирования. В данном учебном пособии описывается порядок составления сводного бюджета на предприятии, методика контроля и анализа его исполнения, определен комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности бюджетирования на предприятии. бюджетирование инвестиционный финансовый контроль
В современной экономической ситуации, характеризующейся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, стремительным развитием технологий, растущей диверсификацией бизнеса и усложнением бизнес-проектов, на предприятии возникает необходимость в стратегическом планировании.
Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нем отражаются результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределенности в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.
Целью дипломной работы явилось исследование бюджетирования предприятия в управленческом учете. Для достижения поставленной цели были изучены понятие бюджета, его функции, принципы составления, а также порядок составления генерального (общего) бюджета организации и контроль за его исполнением.
1. Теоретические основы бюджетирования
1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования
Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Можно сказать, что помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.
Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: - использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;
- привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
- доходам и расходам;
- движению денежных средств;
- инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).
При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие: - формализация;
- централизация;
- системность.
Понятие «формализация» означает, что бюджет - это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз»(проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх»(проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления - подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями - центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.
Следует отметить, что бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.
«Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом [1].
Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось,- это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Стадии бюджетного процесса представлены на рис. 1.
Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт анализ - это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла.
В настоящее время бюджетирование является трудоемким и неэффективным процессом. Планово-экономические службы подготавливают огромное число документов, при этом большинство из них непригодно для финансового анализа. Бюджетирование затянуто во времени, что делает его непригодным для принятия управленческих решений. При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
Исходя из вышесказанного, следует что, основной целью при составлении бюджетов является координация всех сторон деятельности предприятия [43]. Задачи, которые призвано решить бюджетирование, можно сформулировать следующим образом: - бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;
- бюджетирование необходимо для определения объема и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленных целей;
- бюджетирование необходимо для эффективного использования привлеченных ресурсов.
1.2 Аналитический, учетный, организационный и программно-технический аспекты бюджетирования
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии [42].
Понятие организационной структуры включает в себя: - количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.
В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.
Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.
Так же трудно провести разделение между учетным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчет коэффициентов, структурирование данных начинается уже на стадии составления учетных регистров.
Многие предприятия не получают должного эффекта от бюджетного процесса, поскольку принимают за него совершенно иной процесс - работу планово-учетной системы. Результатом может стать систематическое неисполнение планов.
В частности, одной из важных составляющих инфраструктуры бюджетного процесса, является методика планирования. Универсальных рекомендаций по составлению таких методик не существует: часто эвристические алгоритмы планирования показывают более точные результаты, чем классические. Однако можно выделить несколько типовых проблем.
Первая проблема - это отсутствие самих методик. Даже если самой финансовой службе будет казаться, что все наименования в графах должны читаться однозначно, всегда найдется подразделение, которое поймет это по-своему. Соответственно, уже на этапе агрегирования произойдут существенные «допущения».
Вторая проблема - это внутренние недостатки методик, связанные с их не отражением действительности. Наиболее существенные трудности связаны с планированием движения денежных средств: именно здесь часто возникают проблемы, вызванные тем, что не учитываются фактические сложившиеся отношения с контрагентами.
Еще одна проблема, связанная с применением методик планирования,- это отсутствие создания резервов, т.е. планирование «впритык». Желательно, чтобы резервы существовали у всех центров ответственности.
Для того чтобы понять, насколько адекватны существующие методики планирования реальным потребностям бизнеса, необходимо проанализировать их не только с точки зрения правильного исполнения «арифметических» действий, но и с точки зрения фактических результатов их применения, а также с точки зрения внешней среды.
Говоря о требованиях ко второй составляющей бюджетного процесса - учетной системе, можно выделить следующие: 1. Обеспечение достоверности отчетности с точки зрения обязательных требований.
2. Защита от несанкционированного доступа.
3. Однократный ввод данных, т.е. единая база операций для всех видов учета (бухгалтерского, налогового, управленческого, МСФО).
4. Обеспечение необходимой аналитики для следующих целей: - возможность сопоставления плана и факта;
- возможность разделения постоянных и переменных, прямых и косвенных затрат;
- возможность проведения маржинального анализа;
- возможность осуществления дополнительных процедур внутреннего контроля.
Одной из задач учетной системы является обеспечение достоверности финансовой отчетности предприятия. Следует отметить, что любую управленческую отчетность желательно приблизить к стандартам МСФО, потому что такая отчетность лучше всего отражает реальную картину. Типовыми проблемами эргономичности отчетности являются следующие: - излишне большое количество информации в отчетах;
- снижение информативности изза агрегации информации;
- отсутствие сравнения с плановыми показателями или показателями предыдущего периода;
- использование данных «по оплате» и «по отгрузке».
Также необходимо отметить: в рамках системы бюджетирования особое внимание следует уделить структуризации, т.е. созданию по процессной модели деятельности предприятия. Ведь бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков. В таком случае, возникает противоречие между существующей организационной структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими: 1. «Жесткий вариант»- полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнений ценных сотрудников. 2. «Мягкий вариант»- формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов. 3. «Компромисс»- принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функциональному признаку подразделений в один ЦФО. В рамках организационного блока инфраструктуры системы бюджетирования особое внимание следует уделить компоненту - мотивация. Традиционной является ситуация, что ответственные за достижение конкретных показателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих показателей зависит, в лучшем случае, наполовину. Это приводит к тому, что большинству сотрудников безразлично достижение показателей, особенно если они объективно завышены [10].
Следует делать вывод, что при разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на какой показатель влияет.
И мотивация каждого из подразделений должна строиться именно на таких показателях как стратегических, так и тактических.
Также важной проблемой системы мотивации является слишком большая сложность. Независимо от того, на основании чего она была разработана, количество показателей будет иметь тенденцию к увеличению. Поэтому необходимо стремиться к адекватности системы мотивации: рядовой сотрудник должен мотивироваться не более чем за 3-5 показателей, а топ-менеджер - за 5-7 показателей.
При разработке четвертого элемента инфраструктуры бюджетного процесса - автоматизированных систем бюджетирования, необходимо обратить внимание на следующие вопросы: - обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей; - использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности; - определение ответственности за составление планов их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ; - четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов; - интеграцию автоматизированной системы бюджетирования с существующей учетно-аналитической системой.
1.3 Виды бюджетов и их классификация
Сводный бюджет предприятия состоит из трех бюджетов 1-го уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют еще как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платежеспособность компании [41].
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.
Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности: отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)-«выходная» форма операционного бюджета; · отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния -«выходные» формы финансового бюджета; · отчет об инвестициях -«выходная» форма инвестиционного бюджета; · баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Структура сводного бюджета предприятия представлена на рис. 3.
В свою очередь, некоторые бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия.
В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учета исторически сложился ряд устойчивых определений с включением данных терминов.
По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом.
Сводный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.
Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».
Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом: - во-первых, денежных поступлений и расходов;
- во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».
Бюджет продаж - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производства - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
Бюджет запасов (готовой продукции)- подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.
Бюджет закупок - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определения «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».
Бюджет постоянных расходов - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производственных затрат - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
Бюджет прямых затрат труда - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
Отчет о финансовых результатах и их использовании - основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках.
Отчет об инвестициях - основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.
Отчет о движении денежных средств - один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.
Отчет об изменении финансового состояния - один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.
Управленческий баланс - основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.
Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
В бюджетном процессе предприятия очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот [41].
Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет).
Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
Краткосрочный бюджет (1 - 3 месяца). Для предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерно следующее: 1. Обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривался как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишались премирования, делались оргвыводы.
2. Отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода.
3. Глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства.
4. Высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции.
Производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр. Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерно следующее: 1. Обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
2. Возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I - III кварталы.
3. Выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия.
4. Меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью.
5. Наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). При составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование.
Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее: 1. Данный бюджет не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует. 2. Детализация бюджетных показателей в индикативном бюджете такая же, как и в бюджете развития. Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).
Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал [6].
2. Порядок составления сводного бюджета, контроль и анализ его исполнения на предприятии
2.1 Порядок составления операционного бюджета
Объект
Вывод
Разработка регулярных производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятий всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.
Однако бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом в системе управления на большинстве предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий.
1. Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
2. Для того чтобы разрабатывать бюджет, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.
3. Бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.
Следует также отметить, что эффективный бюджетный процесс на предприятии невозможен без внедрения системы материального стимулирования. Для построения такой системы на предприятии необходима последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования.
Наряду с системой материального стимулирования одним из инструментов повышения эффективности бюджетирования на предприятии является внедрение информационных технологий. Использования программно-технических средств в бюджетировании дает ряд других важных преимуществ.
1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета, в виде единой базы данных предприятия на основе единой информационной сети.
2. Возможность n-мерной кодификации учетных данных.
3. Возможность создания единой системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных, и на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии.
4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании, так и при оперативном управлении. Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов, полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета.
Следует помнить, что только при выполнении всех вышеперечисленных условий, бюджетирование станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.
Обеспечение устойчивого положения организации на рынке в большой степени зависит от наличия эффективной системы управления. При этом стратегия организации должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его сторон. Реализация такой стратегии организации в большой степени зависит от созданного на предприятии механизма бюджетирования.
Экономически эффективная деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров.
Таким образом, бюджетирование является фундаментом стратегии развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами на предприятии.
Прежде всего, это механизм контроля за направлениями и объемами расходования средств. Наделение менеджеров всей полнотой власти по вопросам, находящимся в компетенции соответствующего центра финансовой ответственности, и установление адекватной адресной ответственности за нежелательные результаты деятельности подразделения повышает стремление руководителей всех уровней управления в эффективном использовании предоставленных в их распоряжение ресурсов и активов, в соблюдении установленных лимитов затрат и запасов. Кроме того, с помощью бюджетирования осуществляется постоянный мониторинг эффективности отдельных направлений хозяйственной деятельности и центров ответственности.
Список литературы
1. Андрющенко, А. Постановка бюджетирования: задачи и анализ ошибок / А. Андрющенко // Консультант. - 2005. - № 23. - С. 7 - 19.
2. Афанасьев, Мст. Бюджетирование, ориентированное на результат / Мст. Афанасьев // Вопросы экономики. - 2004. - № 9. - С. 130 - 140.
3. Барнгольц, С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник.- М.:«Финансы и статистика», 2003. - 240 с.
4. Боровикова, Е.В. Индикаторы результативности в системе среднесрочного бюджетирования / Е.В. Боровикова // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. - 2006. - № 8. - С. 12 - 18.
5. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ / С.А. Бороненкова.- М.:«Финансы и статистика», 2004. - 384 с.
6. Бурцев, В.В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией / В.В. Бурцев // Аудитор. - 2006. - № 3. - С. 32 - 38.
8. Вахрушина, М. Бюджетирование и управленческий контроль / М. Вахрушина // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». - 2001. - выпуск 45. - С. 12 - 19.
9. Войко, А. Постановка системы бюджетирования на предприятии / А. Войко // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2006. - № 2. - С. 4-5.
10. Войко, А. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации / А. Войко // Финансовая газета. - 2005. - № 30, 31. - С. 14 - 25.
11. Врублевский, Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики / Н.Д. Врублевский.- М.:«Бухгалтерский учет», 2004. - 376 с.
12. Гаврилова, О. Типичные ошибки процесса бюджетирования / О. Гаврилова // Консультант. - 2005. - № 3. - С. 19 - 22.
13. Галушкин, В. Новации бюджетного процесса: Бюджетирование, ориентированное на результат / В. Галушкин // Вопросы экономики. - 2005. - № 2. - С. 4 - 23.
14. Герасименко, Н. «BPLAN» - система для автоматизации бюджетирования / Н. Герасименко // Финансовая газета. - 2005. - № 39. - С. 10 - 15.
15. Гиндзбург, Л. Бюджетирование или налоговое планирование / Л. Гиндзбург // Экономика и жизнь. - 2005. - № 7. - С. 5 - 11.
16. Горбачева, Л. Постановка системы бюджетирования / Л. Горбачева // Финансовая газета. - 2006. - № 20. - С. 5-6.
17. Гусева, Т.М. Основы бухгалтерского учета: теория, практика, тесты / Т.М. Гусева, Т.Н. Шеина.- М.:«Финансы и статистика», 2005. - 368 с.
18. Дука, Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы... / Б. Дука // Экономика и жизнь.- 2005. - № 18. - С. 13 - 19.
19. Елисеева, С. Жизнь по плану. Для чего нужно бюджетирование / С. Елисеева // Двойная запись.- 2003. - № 7. - С. 4 - 26.
20. Жуков, С. Бюджетирование - почти без проблем / С. Жуков // Банковское дело в Москве. - 2005. - № 9. - С. 27 - 32.
21. Земитан, Г. Актуальные задачи бюджетирования в страховой компании / Г. Земитан // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2004. - № 49. - С. 2-3.
23. Ильина, Е. Автоматизация бюджетирования в современных системах управления / Е. Ильина // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2004. - № 21. - С. 3-4.
24. Илясов, Г.Г. Как улучшить финансовое состояние предприятия / Г.Г. Илясов // Финансы. - 2005. - № 10. - С. 70 - 74.
25. Исаев, Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования / Д. Исаев, Д. Хомаза // Финансовая газета. - 2004. - № 18. - С. 4.
26. Керимов, В.Э. Бухгалтерский учет на производственных предприятиях / В.Э. Керимов.- М.: «Дашков и Ко», 2005. - 580 с.
27. Керимов, В.Э. Управленческий учет / В.Э. Керимов.- М.:«Дашков и Ко», 2005. - 460 с.
28. Ковалев, В.В. Финансовая отчетность и ее анализ / В.В. Ковалев, Вит.В. Ковалев.- М.:«ТК Велби, Изд. Проспект», 2006. - 432 с.
29. Малютин, Д. Возможен ли отказ от систем бюджетирования / Д. Малютин // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2006. - № 12. - С. 2 - 4.
30. Миславский, А. Центры финансовой ответственности. Первый шаг на пути к бюджетированию / А. Миславский // Двойная запись. - 2005. - № 10. - С. 4 - 8.
31. Неудачин, В. Стратегическое бюджетирование на основе BSC / В. Неудачин // Консультант.- 2005. - № 7. - С. 3 - 9.
32. Никитина, Н. Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения / Н. Никитина // Финансовая газета. - 2005. - № 9. - С. 4 - 6.
33. Попов, А.Н. Система бюджетирования на предприятиях / А.Н. Попов, О.Ю. Ширшова // БУХ.1С.- 2005. - № 4. - С. 12 - 17.
34. Ревенков, А. Финансовое планирование на предприятии / А. Ревенков // Экономист. - 2004. - № 11. - С. 72 - 79.
35. Рыжакина, Т. Бюджетирование как основа стратегического планирования / Т. Рыжакина // Финансовая газета. - 2006. - № 24. - С. 3-4.
36. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск : ООО «Новое знание», 2006. - 688 с.
37. Траченко, М."Тюнинг" для бюджетирования / М. Траченко // Консультант. - 2006. - № 1. - С. 10 - 21.
38. Чулихин, А. Распределение ответственности при бюджетировании / А. Чулихин // Консультант.- 2005. - № 17. - С. 31 - 37.