Персонал и кадровая политика организации. Уровни проведения аудита персонала, его инструментарий и последовательность проведения. Анализ численности и состава работников организации, движение кадров. Внедрение новых форм и методов стимулирования труда.
Аннотация к работе
Аудиторское заключение - это документ с юридическим статусом для всех юридических и физических лиц, органов местного самоуправления и судебных органов, который содержит независимую оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации, а также рекомендации по устранению имеющихся недостатков и совершенствованию системы организации труда и трудовых отношений экономического субъекта. Аудиторское заключение, являясь юридическим документом, может играть весомую роль в расширении различных трудовых споров и судебных разбирательств, касающихся системы организации труда и трудовых отношений. Вводная часть является ознакомительной; аналитическая часть представляет собой отчет о проделанной аудиторами работе, т.е. в ней показано каким образом осуществлялась проверка, какими методами и способами; итоговая часть представляет собой оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации. Условно положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки были обнаружены несущественные нарушения в системе организации труда и трудовых отношений, но в целом аудиторы дали положительную оценку состоянию социально-трудовой сферы экономического субъекта.
Введение
Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д.
Долгое время в нашей стране управление любой организацией (предприятием, учреждением) ориентировалось, в основном, не эффективное, рациональное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а понимание роли персонала в эффективной организации функционирования предприятия было заметно принижено. Особенно наглядно это демонстрирует уровень заработной платы в России: ее доля в ВВП по официальным данным составляет в настоящее время чуть более 40%, в то время как «в странах с эффективной рыночной экономикой стоимость рабочей силы в оценке вклада в национальное богатство страны составляет от 50 до 65%».
Одной из острых проблем современного российского производства является ухудшение условий и охраны труда на предприятиях. Ежегодно в стране гибнет от несчастных случаев на производстве более 4 тысяч человек (2002 г. - 4259 чел., 2003 г. - 4404 чел.), более 9 тысяч человек становятся профбольными (2002 г. - 9055 чел., 2003 г. - 9280 чел).
Подобная ситуация в России сложилась не только изза развала экономики, изношенности основных фондов и других «глобальных» причин, но и изза халатного отношения руководителей организаций к работникам своих предприятий, изза их нежелания получить как можно большие доходы без каких-либо вложений в персонал, в охрану, организацию труда и т.д., а также изза невнимательного отношения государства к данным вопросам.
Учитывая сказанное отечественным предпринимателям необходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией.
Одним из способов внешней оценки деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности - аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских предприятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществляются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих проверок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персонала не проводится и поэтому не существует данных об эффективности их проведения, влияния на деятельность. Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует четкая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее представление об изучаемом объекте. В связи с этим необходим комплексный анализ, который изучал бы уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.
Основная цель аудита персонала - оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этой цели должны способствовать особенности (требования) ведения аудиторской деятельности: независимость и объективность при проведении проверок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные решения по данным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и заключений по результатам аудиторский проверок.
Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом - трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей всех уровней, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности.
Часть I. Управленческий аудит в организации
1.1 Цели и задачи управленческого аудита
Систематическое проведение независимой оценки готовности фирмы к эффективному функционированию особенно важно перед приобретением предприятия или его целевом инвестировании. Для этого необходимо проделать обязательные процедуры, гарантирующие потенциальному инвестору эффективность и надежность вложения средств. Как правило, проверяются: финансово-экономические показатели (финансовое состояние, прошлая и текущая результативность, потенциал роста, ценовая политика, доля занимаемого рынка и т.д.);
юридическая «чистота» (оформление прав собственности в соответствии с законодательством и т.п.);
техническая экспертиза основных средств.
Зарубежный и отечественный опыт приватизации крупных государственных компаний показывает, что очень важно проверять качество менеджмента, т.е. эффективность системы управления предприятием, уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирующей системы управления персоналом стратегии, целям и задачам организации.
Для оценки степени эффективности управления с середины 90-х годов ХХ века в мировой практике стала использоваться методология управленческого аудита.
Управленческий аудит - это диагностическое исследование управленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии аудиторской деятельности и разработанных рабочих заданий.
Американский менеджмент определяет управленческий аудит, как «вид консультационных услуг в помощь клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных целей».
Сущность управленческого аудита в основном совпадает с традиционным финансовым аудитом (отличие лишь в объекте проверки). Поэтому управленческий аудит осуществляется с использованием тех же принципов, стандартов и в тех же формах проведения проверки. Однако, методология проведения управленческого аудита имеет свою специфику.
В области управленческих технологий нет таких жестких законодательных установок как в финансах. Критерием эффективности управленческих технологий выступает соответствие характеристик работы организации требованиям конкурентной борьбы.
В ходе системы управления проверяется: комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию;
распределение областей (зон) ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями;
информационное воздействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов;
наличие и качество стандартов выполнения работ по производству, поставке и реализации продукции.
Управленческий аудит должен дополняться анализом эффективности управления человеческими ресурсами, в ходе которого оценивается система управления персоналом (СУП), т.е. степень адекватности кадровой политики системе управления, включая механизмы стимулирования персонала, поиска и подбора, развития, корпоративной культуры и т.п. Так возник и начал развиваться сначала в рамках управленческого аудита, а вскоре и самостоятельно аудит персонала (кадровый аудит).
Основная цель управленческого аудита - оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. На основе этой оценки разрабатывается программа проведения изменений, проводится расчет затрат, необходимых для реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.
При проведении управленческого аудита решаются следующие задачи: оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, реализация стратегических целей;
оценивается технология бизнес-процесса, т.е. процесса производства и реализации каждого продукта (товара или услуги) предприятия. Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение, анализ себестоимости продукта, его качества и методики ценообразования;
оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т.д.;
проводится оценка структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, составляющих бизнес-процессы и ключевые функции управления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления;
в результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах для повышения эффективности менеджмента организации.
Управленческий аудит строится на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возможностей повышения ее эффективности. Для определения возможностей повышения эффективности организации изучаются применяемые в ней управленческие технологии.
Результаты первого в истории любого предприятия управленческого аудита могут оказать шокирующее воздействие, возможен «эффект вытеснения», когда руководство предприятия отказывается видеть скрытое реальное состояние управленческих технологий. Подобная ситуация наблюдалась в 1993-1996 годах при проведении финансового аудита - объем недостатков бухгалтерского учета шокировал. Однако управленческая воля, признание во вскрытых аудитом недостатках возможностей оптимизировать работу предприятия, позволили переломить ситуацию в технологиях бухгалтерского учета. Сейчас эти технологии более или менее налажены, и финансовые аудиторы вскрывают частные нарушения. Появление управленческого аудита бросает руководителям предприятий новый вызов. Принять его - значит добиться долгосрочной эффективности предприятия; отказаться - поставить предприятие под риск вытеснения с рынков.
Управленческий аудит нацелен на выявление факторов роста текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максимизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого аудита - определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эффективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам управленческого аудита информация (обычно в форме аудиторского заключения) конфиденциальна и должна быть защищена от несанкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений. Перед управленческим аудитом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих технологиях.
Управленческий аудит последовательный процесс выявления недостатков - от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операциях. Он прекращается при обнаружении такого объема недостатков, без устранения которых нет смысла в дальнейших поисках. Это обусловлено тем, что реализация вскрытых возможностей позволит радикально изменить ситуацию, а дальнейшее совершенствование в любом случае потребует нового исследования. Даже частичная реализация оптимизационных возможностей обеспечит долгосрочную эффективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия.
Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижение идеального состояния на практике нереально. Для стимулирования обсуждения существующей ситуации могут быть выделены как спорные вопросы, так и абстрактные замечания (нереальные для устранения в ближайшей перспективе).
В рамках аудиторского заключения (на основе методологии управленческого аудита) обосновывается внедрение требуемых управленческих технологий. После аудиторской проверки аудиторская фирма может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать контролю эффективности нововведений.
1.2 Персонал и кадровая политика организации
Современное понимание управленческой парадигмы - управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней, в конечном счете, управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты.
Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с персоналом и которые приходится анализировать, проводя аудит персонала.
Персонал - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.
Кадры - постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.
Трудовой потенциал работника - совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя: психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
квалификационный потенциал - объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.
Трудовой потенциал работника - исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается.
Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач: к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;
к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;
не причинять ущерб организму и интересам личности работника.
Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия каждого из компонентов трудового потенциала работника, разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличными и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.
Трудовой (кадровый) потенциал организации - совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий - сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система.
Структура трудового потенциала организации - это соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.
Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
Кадровая составляющая включает в себя: профессиональные знания, умения и навыки, обуславливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
познавательные способности (образовательный потенциал).
Профессиональная структура коллектива - это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная структура, определяемая качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работника, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.
Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации - трудовой потенциал работника - рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.
Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям производства (жесткая связь работника с технологическим процессом), постепенно изживает себя.
В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на вещи, люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в таблице 1.
Человек - расходуемая запчасть Человек - ресурс, который необходимо развивать
Максимальная загруженность, узкие навыки персонала Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников
Внешний контроль (инспекция специалистов) Внутренний контроль
Заработная плата ниже среднего уровня Заработная плата выше среднего уровня
Премии минимальны и формальны Разнообразные стимулирующие премии
Практически отсутствуют дополнительные социальные льготы Развитая система социальных льгот
Принцип - «незаменимых нет» Принцип - «каждый сотрудник ценен»
Соревновательность (состязательность) Сотрудничество (максимально возможное равенство)
Внутрифирменное обучение не проводится Непрерывное повышение квалификации персонала
Преимущественно ведется набор «готовых специалистов» Ведется набор «способных» специалистов
Важнейшая практическая задача сегодня - создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.
Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива.
Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлечения, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т.д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации;
набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются. Так организация может говорить о кадровой политике привлечения молодого персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, чтобы иметь возможность после 1-2 лет работы менять персонал, который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.
Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного и кадрового состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.
Этапы построения кадровой политики: рефлексия - осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, используемые технологии и т.д.);
нормирование - формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;
программирование - построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий;
мониторинг персонала - обработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.
Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.
В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;
организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика: формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они: сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охватывают все направления работы с кадрами;
предусматривают пути доведения основных программ управления персоналом до всех сотрудников;
по сути своей соответствуют целям и задачам организации;
обеспечивают согласованность между отдельными направлениями деятельности, например, принципы отбора кадров не противоречат системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отношений руководства и подчиненных.
Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом (УП) организации, служащие развитию ее кадрового потенциала приведены в таблице 2.
Таблица 2. Пути реализации кадровой политики.
Направления деятельности Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом
1 Планирование трудовых ресурсов Расчет потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала.
2 Набор персонала Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подготовка программы (технологии) набора персонала. Реализация программы и принятие итогового решения.
3 Оценка и аттестация персонала Формулирование целей оценки и/или аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации.
4 Разработка системы мотивации Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего - финансовых). Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности
5 Обучение персонала Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков.
6 Оценка трудовой деятельности Определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала.
7 Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников (по необходимости) и планирования карьеры.
8 Подготовка руководящих кадров (создание резерва) Подготовка программ формирования резерва, функционирования и развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности. Внедрение системы командного менеджмента.
9 Сокращение персонала Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программы высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программы. Контроль и профилактика социально-психологических последствий.
1.3 Место аудита в системе управления персоналом организации
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»).
Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.
Сотрудники и руководство службы управления персоналом фирмы не могут быть уверены, что все делают правильно. Случаются технические ошибки, устаревает политика управления. Проводя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур управления персоналом могут открыть новые возможности службы управления персоналом способствовать удовлетворению общественных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, то она приведет к усилению взаимной поддержки службы управления персоналом и линейных менеджеров.
Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.
Аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления человеческими ресурсами организации и может охватывать отдельные подразделения или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.
Какую пользу дает организации проведение аудита персонала? Удит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличением интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.
Итак, аудит персонала: показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
повышает профессиональный имидж службы УП;
стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
уточняет права и обязанности службы УП;
обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.
С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин: работа службы управления персоналом имеет большой юридический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда может служить предметом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;
вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимателей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания компании;
деятельность службы управления персоналом помогает управлять производительностью организации и качеством рабочей жизни;
в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего позитивного имиджа. А он складывается, в том числе, и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с персоналом диктует необходимость такого исследования.
Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К ним относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);
планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;
отбор кандидатов;
ориентация и обучение новых работников;
управление вознаграждением и оплатой труда;
обеспечение мотивации и льгот;
оценка исполнения;
общение;
обучение и развитие;
создание у работников чувства ответственности;
здоровье и безопасность работников;
работа с жалобами и трудовые отношения.
Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.
Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями - специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служб
Вывод
Аудиторское заключение - это документ с юридическим статусом для всех юридических и физических лиц, органов местного самоуправления и судебных органов, который содержит независимую оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации, а также рекомендации по устранению имеющихся недостатков и совершенствованию системы организации труда и трудовых отношений экономического субъекта.
Аудиторское заключение, являясь юридическим документом, может играть весомую роль в расширении различных трудовых споров и судебных разбирательств, касающихся системы организации труда и трудовых отношений. Также оно может быть представлено администрацией предприятия в качестве официального документа различным проверяющим службам (например, инспекции по труду).
Аудиторское заключение в трудовой сфере по аналогии с заключением в финансовом аудите, должно состоять из трех частей: вводной, аналитической и итоговой.
Вводная часть является ознакомительной; аналитическая часть представляет собой отчет о проделанной аудиторами работе, т.е. в ней показано каким образом осуществлялась проверка, какими методами и способами; итоговая часть представляет собой оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации.
Представляется целесообразным, что в ходе аудиторских проверок в сфере труда будут выдаваться аудиторские заключения трех видов: безусловно положительное, условно положительное и отрицательное.
Безусловно положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки аудиторы достаточно высоко оценили состояние трудовой сферы экономического субъекта и не нашли сколько-нибудь существенных нарушений в данной области со стороны руководства и персонала организации.
Условно положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки были обнаружены несущественные нарушения в системе организации труда и трудовых отношений, но в целом аудиторы дали положительную оценку состоянию социально-трудовой сферы экономического субъекта.
И, наконец, отрицательное аудиторское заключение означает, что аудиторы не могут дать положительную оценку состоянию трудовой сферы экономического субъекта, поскольку в ходе аудиторской проверки обнаружились серьезные недостатки и нарушения в системе организации труда, социально-трудовых отношений и использования персонала.
Аудит персонала включает три основных аспекта: организационно-технологический, социально-психологический и экономический.
В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих об эффективности деятельности организации. В социально-психологическом аспекте аудит трудовой сферы - это оценка трудовых отношений в организации, включая наряду с изучением документации - проведение самостоятельных опросов, анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Таким образом, выявляются оценка работниками трудовых отношений в организации, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности организации с субъективных позиций. Экономический аспект в трудовой сфере - это определение конкурентоспособности организации в данной области, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями в аналогичных организациях; эффективности функционирования служб управления персоналом, выявления их роли в повышении конкурентоспособности организации.
Список литературы
Canadian Human Resource Management. Mc Graw - Hill Ryerson Limited, 1990, P. 693.
Peretti J.-M. Ressources Humaines. Paris: Vuibert Gestion, 1991, P. 573.
Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 1996, С. 240.
Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2000, С. 319.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 1998, С. 495.
Данилевский Ю.А. Общий аудит. М.: Бухгалтерский учет, 1995, С. 100.
Десслер Гари. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 1997, С. 431.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1995, С. 301.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2000, С. 220.
Кодекс законов о труде Российской Федерации / Минтруда РФ. М., 1995.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 1999, С. 279.
Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999, С. 273.
Международные стандарты аудита. / Пер. с англ., IFAC, New York, 1999, P. 699.
Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М.: Дело, 1992, С. 700.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 1997, С. 877.
Основы аудита. / Ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Бухгалтерский учет, 2000, С. 400.
Постановление Госкомстата России «Об утверждении нормативных документов по ведению всероссийского мониторинга социально-трудовой сферы» № 148 от 12.09.95 г.
Р. Манн, Э. Майер. Контроллинг для начинающих. / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1992, С. 208.
Робертсон Дж. Аудит. / Пер. с англ., М.: 1993, С. 800.
Севрук М.А. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятий. М.: Финансы и статистика, 1989, С. 190.
Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001, С. 180.
Управление персоналом (учебник) / Под. ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001.
Уткин Э.А. Управление фирмой, М.: АКАЛИС, 1996, С. 515.
Федеральный закон Российской Федерации «Об аудиторской деятельности», Финансовая газета № 34, август 2001.
Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит, учебник, М.: ИНФРА-М, 2001, С. 531.
Э. Майер, Контроллинг как система мышления и управления, М.: Финансы и статистика, 1993, С. 93.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Издательство МГУ, 1996, С. 489.