Анализ организационной структуры управления и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система кадрового планирования. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового планирования с учетом требований и особенностей современного рынка.
Аннотация к работе
Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Целью дипломной работы является исследование процесса кадрового планирования и разработка мероприятий по совершенствованию кадрового планирования с учетом требований и особенностей современного рынка, что может быть достигнуто посредством решения следующих задач: - рассмотреть теоретические основы кадрового планирования предприятия в современных условиях, - осуществить анализ организационной структуры управления, финансово-хозяйственной деятельности предприятия, действующей системы кадрового планирования, - разработать направления совершенствования кадрового планирования в целях более эффективного функционирования предприятия в целом. Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Оплата труда работника складывается из следующих частей. а) должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности). б) надбавки, зависящие от выслуги лет (одинакового для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии). в)надбавки, зависящие от эффективности функционирования предприятия, обеспечиваемой отделам, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия). г) надбавки, зависящие от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей предприятия.На основании проведенных исследований в области экономической, хозяйственной, финансовой и кадровой деятельности предприятия можно сделать следующие выводы: 1. Организационная структура органов управления ООО «Чебоксарский мясокомбинат» - линейного типа, образующаяся в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. На основе финансового анализа основных показателей деятельности предприятия за 2005 - 2007 годы выяснили, что объем производства в 2005 году составил 162052 тыс.руб., в 2006 году - 329616 тыс.руб., объем производства 2007 года с 2006 годом возрос на 31304 тыс.руб. или в 1,1 раза. Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями, применяются эффективные виды распорядительных воздействий, выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий. организация внутрифирменного обучения сотрудников малоэффективна, - на данный момент существующая на предприятии система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требует доработки, - в ближайшее время предприятие может столкнуться с проблемой утечки молодых кадров.Производственно-технологический цикл ООО «Чебоксарский мясокомбинат»· Представить нового сотрудника сотрудникам отдела · Выдать список внутренних телефонов сотрудников Компании с указанием их фамилии, имени и должности. · В течении рабочего дня провести с сотрудником обсуждение его обязанностей и полномочий. В результате обсуждения выясняется, что необходимо новому сотруднику для надлежащего выполнения своей работы (дополнительное обучение, инструкции, оборудование, информация). · К концу первого рабочего дня сформировать для нового сотрудника задачи на период прохождения испытательного срока (Приложение 3)В конце первой рабочей неделиПожалуйста, оцените следующие утверждения по предложенной шкале, исходя из той информации, которую Вы получили сегодня, в процессе введения в должность.
Введение
В условиях осуществления радикальных экономических реформ, изменяющих общественное устройство кадровый корпус должен соответствовать современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи.
Вложения в трудовые ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания любого предприятия. Потребность в управлении трудовыми ресурсами определяется объективной потребностью компаний в квалифицированных, лояльных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Логическим обоснованием управления трудовыми ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. В соответствии с этими целями планируются изменения в организационной структуре компании, а также совершенствование способов и стилей управления организацией.
Кадровое планирование является начальной и важнейшей стадией процесса управления персоналом. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.
Сложность и многоплановость проблем кадрового планирования обусловлена широким спектром вопросов, связанных с управлением предприятием в целом, постоянным совершенствованием его методов и инструментов управления человеческими ресурсами. В основе дипломного исследования лежит анализ трудов российских и зарубежных исследователей. Вопросы кадрового планирования рассматриваются в работах: Т.Ю. Базарова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, С.А. Карташова, И.В. Бизюковой, А.Воронкова, В.А. Куличенко, А.Я. Кибанова, Л.Е. Воробьевой, В.Б. Бударина, А.П. Егоршина, А.П. Беляева, Л.Ф. Черкасовой, А.В. Оболонского, П.В. Журавлева, С.В. Шекшни и других
Таким образом, на данный момент в России изменение в управлении организацией, кадровое планирование является одним из наиболее перспективных направлений. К сожалению, существует множество проблем, связанных с недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов управления, изменения взглядов на сущность и содержание кадрового планирования для обеспечения эффективной деятельности предприятия в целом. Все это обуславливает актуальность дипломной работы и ее социальную значимость.
Целью дипломной работы является исследование процесса кадрового планирования и разработка мероприятий по совершенствованию кадрового планирования с учетом требований и особенностей современного рынка, что может быть достигнуто посредством решения следующих задач: - рассмотреть теоретические основы кадрового планирования предприятия в современных условиях, - осуществить анализ организационной структуры управления, финансово-хозяйственной деятельности предприятия, действующей системы кадрового планирования, - разработать направления совершенствования кадрового планирования в целях более эффективного функционирования предприятия в целом.
Предметом исследования данной работы являются социально экономические отношения, возникающие между участниками в процессе кадрового планирования.
Объектом исследования является ООО "Чебоксарский мясокомбинат".
В работе использованы логический подход к определению базовых понятий теории и практики управления трудовыми ресурсами, принципы статистического, системного и маркетингового анализа, сравнения, экспертной оценки, экономико-математическое моделирование, логические и графические методы обобщения информации.
В работе используются нормативно-правовые документы, методическая и учебная литература, материалы периодической печати, сети Internet, формы бухгалтерской отчетности, и практические данные анализа деятельности компании ООО "Чебоксарский мясокомбинат".
1. Теоретические основы кадрового планирования на предприятии
1.1 Понятие и сущность кадрового планирования на предприятии
Структурные преобразования российской экономики предопределяют неизбежность изменения принципов деятельности хозяйственных субъектов в современных экономических условиях. Первоочередным направлением решения данной задачи является совершенствование системы планирования в соответствии с изменившимися макроэкономическими условиями. Функция планирования осуществляется с соблюдением конкретных принципов, т.е. правил формирования, обоснования и организации разработки плановых документов.
К основным принципам планирования можно отнести: Принцип научности реализуется в том, что плановые документы должны разрабатываться с использованием научно-обоснованных норм и нормативов материальных и трудовых ресурсов, анализа тенденций и прогнозов социально-экономического развития общества.
Научно-обоснованные нормы должны предусматривать применение прогрессивных режимов работы оборудования, рациональных приемов и методов труда, организацию предупредительного обслуживания рабочих мест, оптимальную занятость работников, максимальное использование возможностей рабочих мест. Но, как правило, на сегодняшний день существующая система норм на предприятиях не соответствует реальной действительности, а требует дополнительной разработки и корректировки нормативов. Формирование новой системы нормирования является трудоемкой процедурой, которая основывается на использовании теоретических исследований и практических примерах, на сравнительном анализе плановых переменных затрат и фактических расходов с обязательным уточнением и обоснованием полученных отклонений. Только создание такой нормативной базы и систематическое обновление позволяет сформировать достоверную плановую потребность в ресурсах.
Принцип оптимизации требует, чтобы результаты выполнения планов достигались максимальной экономией трудовых и материальных ресурсов на единицу продукции. В таких обстоятельствах использование передовых методов оптимизации в планировании деятельности предприятия обеспечивает адаптацию к объективным рыночным условиям, возможность разработки и реализации стратегических планов. Выбор альтернативы, которая в наиболее полной мере удовлетворяет стратегическим интересам организации, рассматривается как основа принципа оптимизации. Критерием, наиболее полно отвечающим целям предприятия, является максимизация прибыли.
Принцип сбалансированности заключается в том, что все планы по функциональным областям и структурным подразделениям должны быть взаимоувязаны, а также согласованы с общими целями предприятия. Высокие требования к эффективности планирования, предполагают прогнозирование в двух направлениях: в отношении соответствия плана имеющимся тенденциям рыночной конъюнктуры, и в отношении внутренних ресурсов предприятия. Экономическая интерпретация прогнозных данных и их взаимосвязь с критериями оптимальности, требующие учета большого количества связанных друг с другом и разноречиво действующих факторов, ложатся в основу комплексного плана деятельности предприятия.
Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время" [15 С.34]. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"[17. С. 2]. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”[13. с.45].
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.
Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: - сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов )?
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя: - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы ) и программы мероприятий по его «освоению»
- анализ системы рабочих мест организации
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, - быть способной предвидеть проблемы, возникающие изза возможного избытка или нехватки персонала.
Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации . Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.
При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию: 1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
3) неадекватная база данных для планирования;
Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием [1.С.23].
Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации;
- определение предположений, допущений;
- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: - краткосрочное (0-2 года);
- среднесрочное (2-5 лет);
- долгосрочное (более 5 лет).
Таблица 1.1 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.
Таблица 1.1 Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования
Спрос Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот) Потребности выводятся из ресурсов и планов В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других - повышение осведомленности в среде и технологии - метод экспертных оценок
Предложение Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала
Сеть потребностей Количество и виды необходимого персонала Количества, виды, данные и уровни потребностей Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг) (см. рис.1.1.).
Рис. 1.1 Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: - трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
- Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (см. рис. 1.2).
Рис. 1.2 Планирование персонала как интегративное планирование
В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.
1.2 Основные этапы кадрового планирования
Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования трудовых ресурсов. Основная цель планирования трудовых ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование трудовых ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия [14. С.52.]. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Эффективное планирование трудовых ресурсов положительно влияет на оптимизацию использования персонала и конечные результаты организации [8. С.45.]. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации совершенствованию процесса приема на работу.
Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с организации профессионального обучения. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации созданию основы для развития других бизнес-планов с наименьшими издержками; программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального сокращению общих издержек на рабочую силу за счет развития и т.д.; продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
Чтобы определить потребности организации в трудовых ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов: Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом. Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей, данный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.
После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.
И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее. В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.
Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
На этапе учета имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы работа должна вестись в трех направлениях: 1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.
Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.
При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.
Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще. Отдельно выделяем методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле: БПП = где БПП - брутто-потребность в персонале, MI - количество рабочих процессов в плановом периоде
TI - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных), КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.
В основу деятельности любой фирмы входит планирование оптимальной занятости работников. В связи с текучестью кадров на предприятии число работников не является величиной постоянной. Это необходимо учитывать при расчете динамики производственных ресурсов.
Основные показатели, характеризующие наличие персонала на предприятии: 1. Списочное число персонала (все трудящиеся предприятия, имеющие трудовую книжку и принятые на временную работу, связанную с процессом производства).
2. Явочное число - число лиц, явившихся на рабочее место.
3. Фактически работающие - рабочие, приступившие к работе, независимо от продолжительности рабочего дня.
Сводные характеристики, характеризующие персонал: 1) среднее списочное число - среднее число рабочих, числящихся на предприятии за отчетный период по спискам
2) Среднеявочное число - среднее число рабочих, явившихся на предприятие в отчетном периоде.
3) Среднее число фактически работающих - характеризует число человек, фактически работающих в отчетном периоде.
Для расчета этих показателей необходимо использовать формулу 2Т. Для определения обеспеченности предприятия персоналом, используются показатели: абсолютной и относительной экономии (перерасхода) персонала предприятия.
Отражает абсолютное отклонение фактической численности персонала от числености предшествующиго периода. Но так как численность зависят от объема выпуска продукции (Т) и от средней выработки (w), то применяется показатель относительной экономии перерасхода. Относительно экономии перерасхода
В зависимости от уровня квалификации персонал делится на следующие группы: - неквалифицированные - выполняют работу, не требующую знаний;
- малоквалифицированные - выполняют работу, не требующую знаний но требует навыков;
- высококвалифицированные - рабочие, обладающие знаниями и длительным опытом.
Средней характеристикой по предприятиям является средний тарифный разряд.
Этот показатель характеризует средний уровень квалификации на предприятии.
Тарифный коэффициент используется для определения оплаты труда является соотношением тарифной ставки данного разряда с тарифной ставкой 1 разряда. Средний тарифный коэффициент
Динамика рабочих - изучается при помощи показателей ее оборота.
Коэффициент общего оборота по приему
Коэффициент по приему
Коэффициент по выбытию
Коэффициент постоянства рабочей силы
Рабочее время
Существуют фонды рабочего времени: 1) календарный фонд - характеризует все время, которым располагает предприятие в отчетном периоде
Где: Дк - календарные дни; Чд - продукция рабочей смены;
Ссм - число смен;
Рсп - число персонала.
2) Табельный фонд - рассчитывается также, только берется число рабочих дней периода, - характеризует время, в течение которого должно работать предприятие в соответствии со своим режимом работы.
3) Максимально возможный фонд времени
4) Время неявок (согласно законодательству) характеризует время, в течение которого должны работать рабочие в отчетном периоде согласно КЗОТУ.
5) Фактически отработанное время.
Коэффициенты, характеризующие использование фондов времени
1) Коэффициент потенциального использования рабочего времени
2) Коэффициент фактического производительного использования рабочего времени
Вср - время фактической работы
Для более детального изучения использования рабочего времени используются показатели: 1. Использование числа дней работы одного рабочего.
2. Коэффициент использования рабочего дня
Показатели производительности труда
1) Прямой (выработка) характеризует количество выпускаемой продукции в единицу времени.
2) Обратных (трудоемкость) характеризует количество времени, затраченного на единицу продукции.
Производительность труда определенная в расчете на одного рабочего или на всех работников. Уровень производительности труда можно рассчитать на один отработанный человеко час, на один отработанный человекодень или одни отработанный человеко месяц. Уровень производительности труда, выражается в стоимостном выражении, является универсальным для всех цехов и предприятий отрасли, так как дает возможность определить производительность труда по всем видам продукции одновременно.
Расчет производительности труда в стоимостном выражении опредяляется исходя из объемов товарной продукции в сопоставимых ценах. Динамика производительности труда - изучается при помощи индексов производительности туда.
Планирование оплаты труда состоит в следующем: 1. Оплата труда работника складывается
Вывод
На основании проведенных исследований в области экономической, хозяйственной, финансовой и кадровой деятельности предприятия можно сделать следующие выводы: 1. Исследуемое общество с ограниченной ответственностью «Чебоксарский мясокомбинат» входит в холдинг ООО «Агрика», которое было зарегистрировано 11 сентября 2003 года. Организационная структура органов управления ООО «Чебоксарский мясокомбинат» - линейного типа, образующаяся в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. На основе финансового анализа основных показателей деятельности предприятия за 2005 - 2007 годы выяснили, что объем производства в 2005 году составил 162052 тыс.руб., в 2006 году - 329616 тыс.руб., объем производства 2007 года с 2006 годом возрос на 31304 тыс.руб. или в 1,1 раза. Предприятие в 2005 году и 2006 году за счет повышения цен понесло убытки в сумме 12408 тыс.руб. Чистая прибыль 2007 года составила 14367 тыс.руб. и покрыла все убытки предыдущих годов. По данным проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия неустойчиво. Доля заемного капитала имеет тенденцию к повышению. Но использование заемных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находить кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.
2. Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями, применяются эффективные виды распорядительных воздействий, выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.
3. В ООО «ЧМК» недостаточно развита кадровая политика. Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям.
4. Среди общих недостатков в организации деятельности в области кадрового планирования можно назвать следующие: - недостаточная деятельность предприятия в области управления персоналом;
- организация внутрифирменного обучения сотрудников малоэффективна, - на данный момент существующая на предприятии система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требует доработки, - в ближайшее время предприятие может столкнуться с проблемой утечки молодых кадров.
На основании сделанных выводов предприятию предлагается реализовать ряд мероприятий, которые позволят повысить эффективность кадрового планирования предприятия в 2009-2010 гг.
1. Совершенствование системы мотивации персонала
2. Разработка критериев оценки эффективности работы персонала в соответствии с достигнутыми результатами
3. Разработка и внедрение процедур найма и отбора персонала
4. Разработка требований к персоналу
5. Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала
6. Формирование кадрового резерва
7. Постановка системы внутрифирменного обучения персонала
8. Совершенствование применяемых информационных технологий в области управления персоналом.
Внедрив данные мероприятия можно достичь экономический эффект в 845 тыс.руб. Эти предположительные данные являются доказательством эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию системы кадрового планирования предприятия.
Список литературы
1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. № 237.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ и третья от 26 ноября 2007 г. N 146-ФЗ) / Информационно-справочная система «Гарант», версия от 19.11.07 г.
3.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2007 г. N 197-ФЗ / Информационно-справочная система «Гарант», версия от 19.11.07 г.
4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КОАП РФ) от 30 декабря 2007 г. N 195-ФЗ/ Информационно-справочная система «Гарант», версия от 19.11.04 г.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст] (Теория и практика менеджмента). / И. Ансофф ; [пер. с англ. С. Жильцова ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. [и др.] : Питер, 1999. - 414 с.
6. Атаманчук Г.В. Конституционные основы государственной службы и кадровой политики. Лекция. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 247 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2007. - 435 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Высш. школа, 2007. - 378
9. Габитов И. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. - 276 с.
10. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 421 с.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПБ: Питер, 2006. - 189 с.
12. Дуракова И. Б. Управление персоналом. Отбор и найм: - М.: Издательство «Центр», 2006. - 365 с.
13. Ежегодник: 2006: Государственная служба России.- М.: РАГС, 2006. - 654
14. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие./ Под общ. ред. С.В.Охотского, В.М. Анисимова. - М.: ООО "Изд-во "Экономика", 2007. 345 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Дело ЛТД», 2007. - 279 с.
16. Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате.
М.: Дело, 2007. - 340 с.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов: М.: Финстатинформ, 2007. - 267 с.
18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П, Пугачев.-М.:Аспект Пресс, 2006. - 365 с.
19. Стратегическое управление / Авт. И.Ансофф. Москва: Экономика, 1989. - 116 с.
20. Ф. Тейлор. Принципы научного менеджмента. - Библиотека журнала «Контроллинг». Серия «Классики менеджмента»- вып. 1. - М., 2005 . - 104 с.
21. Турчинов А. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСТ Флинта, 2006. - 195 с.
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2006. - 276 с.
23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 199 с.
242. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практичесоке пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»): - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. - 294 с.
25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа Норма-Инфра, М., 2006. - 139 с.
26. Бжилянская Л. Управление персоналом: тенденции развития и меры государственного регулирования. // Экономист. - 2008. - № 3. - С.12-18.
27. Бессонова З. Проблемы планирования кадрового резерва руководителей. Экономика и управление. - 2008. - № 6. - С.34-39.
28. Вахтина Н., Долгова О. Эффективность управления кадрами. // МЭ и МО. 2007. - №6. - С.45-52.
29. Ионов М. Управление персоналом: состояние и перспективы. // Экономист. - 2008 . - № 10. - С.45-49.
30. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2005. - 607 с.
31. Кудров В.М. Система управления кадрами: заметки о мировом опыте. // Общество и экономика. - 2008. - № 7-8. - С.56-62.
32. Лихтенштейн В. Финансовые рычаги стабилизации деятельности предприятия (регулирование на макроуровне). // Вопросы экономики. - 2008. - № 3. - С.71-75.
33. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом - 2008. - № 3. - С.34-41.