Исследование организационной культуры в ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" г. Югорск - Отчет по практике

Газпром передал «Газпром Межрегионгазу» право собственности при реализации производимой им продукции - от компании требовалось оперативно сформировать цивилизованные отношения на российском газовом рынке, улучшить структуру и дисциплину платежей, централизовать финансовые ресурсы «Газпрома». В короткие сроки был сформирован центральный аппарат, а также 62 региональных филиала «Газпром Межрегионгаза», отработана технология продаж газа, налажены эффективная работа с регионами и адресное взаимодействие с потребителями, автоматизирован документооборот и бухгалтерский учет, сформирован полноценный реестр потребителей газа. Миссия «Газпром Межрегионгаза Север» Югорского территориального участка как специализированной компании «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей города Югорска и Советского района, обеспечении надежности и безопасности поставок газа, последовательном развитии видов деятельности, непосредственно связанных с реализацией и использованием газа. Стратегические цели и задачи развития «Газпром Межрегионгаза Севера» Югорского территориального участка находят решение в последовательной реализации перспективных проектов, разрабатываемых компанией в рамках своей специализации в системе обществ ОАО «Газпром», таких как: внедрение трехсекторной модели внутреннего рынка газа, развитие свободного сектора внутреннего рынка газа, совершенствование системы коммерческого учета газа, консолидация, модернизация и развитие газораспределения. Профессионализм и слаженность коллектива ЗАО «Газпром Межрегионгаз Север» Югорского территориального участка позволяют качественно и гарантировано решать основные задачи, поставленные перед предприятием: бесперебойное обеспечение потребителей природным газом, создание эффективного механизма поставки и продажи газа, обеспечение полной оплаты за реализованный газ.При проведении исследования был установлен существующий тип общей организационной культуры, а также выявлены предпочтения в изменении культуры организации. Изучив путем применения различных методик организационную культуру сотрудников в ЗАО «Газпром Межрегионгаз север» г.Югорск можно сделать следующие выводы. Куина было выяснено, что в организации преобладает иерархический тип организационной культуры с элементами кланового. Исходя из результатов исследования, были предложены следующие рекомендации по усовершенствованию организационной культуры для абонентского отдела Югорского территориального участка «Газпром Межрегионгаз Север»: - Руководителю отдела следует реже проводить контрольные мероприятия; -Положительное влияние на процесс коммуникации в организации оказало бы принятие ведущим специалистом, так называемого, правила "открытых дверей", чтобы любой сотрудник всегда имел возможность переговорить с ним, обсудить различные вопросы - это может привести к уменьшению межличностных и других конфликтов в организации.Данный тест, оценивающий общий уровень общительности, разработан В.Ф. Ряховским. Просим Вас ответить на следующие вопросы с целью определения вашего уровня общительности. 2)Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании, собрании или тому подобном мероприятии? 6)Раздражаетесь ли Вы, если незнакомый человек на улице обратится к Вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то вопрос)? 14)Услышав где-либо в кулуарах высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному Вам вопросу, предпочитаете ли Вы промолчать и не вступать в спор?Просим Вас ответить на следующие вопросы с целью определения вашего типа коммуникабельности. Первая группа вопросов: 1.Можете ли Вы в один день посмотреть два фильма и концерт? 2.Вы в плохом настроении, если не работает радиоприемник или телевизор? 7.Вы любите выступать с речами, произносить тосты? Вторая группа вопросов: 1.

В современной организации существуют свои идеалы, правила и нормы поведения. Входя в организацию, человек усваивает составляющие системы, которые в дальнейшем могут стать для него ценностными и жизненными ориентирами. Культура организации, в рамках которой происходит социализация и формирование личности, несет ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Цель исследования: рассмотреть организационную культуру сотрудников и предложить конкретные пути совершенствования существующей в ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" г.Югорск организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: -проанализировать организационную культуру Югорского территориального участка;

-разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север".

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: организационная культура сотрудников ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север".

Методы исследования: наблюдение, методика К. Камерона и Р. Куинна, Тест «Оценка уровня общительности» (тест В.Ф. Ряховского); Анкетирование «Какой у Вас тип коммуникабельности».

Характеристика ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" г.Югорск

История создания и основные виды деятельности: ООО «Газпром Межрегионгаз» основано 21 декабря 1996 года решением Совета директоров ОАО «Газпром», с 1 апреля 1997 года приступило к реализации природного газа всем категориям потребителей на территории Российской Федерации через региональные филиалы.

Создание компании было в первую очередь связано с обострившимся в то время кризисом платежей за природный газ. Газпром передал «Газпром Межрегионгазу» право собственности при реализации производимой им продукции - от компании требовалось оперативно сформировать цивилизованные отношения на российском газовом рынке, улучшить структуру и дисциплину платежей, централизовать финансовые ресурсы «Газпрома».

В короткие сроки был сформирован центральный аппарат, а также 62 региональных филиала «Газпром Межрегионгаза», отработана технология продаж газа, налажены эффективная работа с регионами и адресное взаимодействие с потребителями, автоматизирован документооборот и бухгалтерский учет, сформирован полноценный реестр потребителей газа.

В 1999-2000 гг. на базе филиалов «Газпром Межрегионгаза» были созданы юридически самостоятельные подразделения - региональные компании по реализации газа (РГК)

За два года «Газпром Межрегионгаз» удалось почти в 2 раза снизить ежемесячный прирост долгов потребителей газа перед «Газпромом» и почти в 10 раз увеличить годовой сбор денег за реализованный газ.

Результаты работы Компании подтвердили целесообразность и необходимость образования ООО «Газпром Межрегионгаз».

Генеральным директором ООО «Газпром Межрегионгаз» является Кирилл Геннадьевич Селезнев - член Правления ОАО «Газпром», начальник Департамента маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов ОАО «Газпром».

Закрытое акционерное общество «Газпром Межрегионгаз» является одной из региональных организаций газового холдинга ООО «Газпром Межрегионгаз», отвечающего в системе дочерних компаний Газпрома за поставку и реализацию газа на внутреннем рынке страны.

ЗАО "Газпром Межрегионгаз " осуществляет поставку природного газа промышленным потребителям и жителям юга Тюменской области, а так же автономных округов.

В состав Общества входит три филиала: - филиал в Тюменской области;

- филиал в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре;

- филиал в Ямало-Ненецком автономном округе.

На базе Ханты-Мансийского филиала 01.01.2006 года сформирован «Северрегионгаз» в г. Югорск, который осуществлял поставку газа жителям города и Советского района.

В октябре 2010 года изменено фирменное название предприятия «Северрегионгаз» на Закрытое акционерное общество «Газпром Межрегионгаз Север» Югорского территориального участка.

На сегодняшний день потребителями природного газа являются 15000 абонента и 250 промышленных потребителя.

Основные виды деятельности ЗАО «Газпром Межрегионгаз Север» Югорского территориального участка: - обеспечение надежных и бесперебойных поставок природного газа всем категориям потребителей г.Югорск и Советского р-на (п. Малиновский, Пионерский, Таежный. Алябьево)

- повышение дисциплины платежей;

- централизация финансовых ресурсов ОАО «Газпром» на внутреннем рынке;

- приведение установленных норм потребления природного газа населением в соответствие с реальными объемами потребления.

Миссия «Газпром Межрегионгаза Север» Югорского территориального участка как специализированной компании «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей города Югорска и Советского района, обеспечении надежности и безопасности поставок газа, последовательном развитии видов деятельности, непосредственно связанных с реализацией и использованием газа.

Стратегия компании базируется на основе Энергетической стратегии России и стратегии развития ОАО «Газпром». Основные принципы стратегии «Газпром Межрегионгаза Севера» г.Югорск - повышение эффективности основной деятельности, диверсификация и расширение связанных видов деятельности.

Стратегические цели и задачи развития «Газпром Межрегионгаза Севера» Югорского территориального участка находят решение в последовательной реализации перспективных проектов, разрабатываемых компанией в рамках своей специализации в системе обществ ОАО «Газпром», таких как: внедрение трехсекторной модели внутреннего рынка газа, развитие свободного сектора внутреннего рынка газа, совершенствование системы коммерческого учета газа, консолидация, модернизация и развитие газораспределения.

Для жителей Югорска и советского района работают 2 абонентских пункта. Один из них находится в г. Югорск, второй - в пос. Малиновский.

Работа с населением ведется по принципу «одного окна»: потребители могут заключить договор на поставку топлива с ЗАО «Газпром Межрегионгаз Север» Югорского территориального участка. Все абоненты региона рассчитываются за газ по квитанции единого образца. У населения теперь и больше возможностей для установления обратной связи с газовиками. Так, показания приборов учета можно передать по многоканальному телефону, на круглосуточный автоответчик, через службы коротких сообщений операторов мобильной связи (SMS) и по электронной почте.

На сайте компании для более оперативного и тесного двустороннего общения с потребителями природного газа работает «личный кабинет». Воспользовавшись услугами Интернета, физические и юридические лица смогут получить необходимую информацию о состоянии лицевого счета, передать показания счетчика, внести плату за потребленный газ, а также получить любую справочную информацию.

Профессионализм и слаженность коллектива ЗАО «Газпром Межрегионгаз Север» Югорского территориального участка позволяют качественно и гарантировано решать основные задачи, поставленные перед предприятием: бесперебойное обеспечение потребителей природным газом, создание эффективного механизма поставки и продажи газа, обеспечение полной оплаты за реализованный газ.

Устойчивое финансовое положение позволяет компании вести благотворительную деятельность, оказывать материальную помощь общественным организациям и необходимую социальную поддержку членам своего коллектива.

Организационная структура ЗАО «Газпром Межрегионгаз Север» г.Югорск: Начальник Югорского территориального участка Беляев Федор Геннадьевич.

По его руководством: ведущий специалист, операторы, контролеры, старший механик, водители, инженер по учету газа, специалисты по реализации газа, инженеры отдела метрологии, инженер АСУ (администратор систем управления).

Расчетами, за использование природного газа физических лиц, занимается абонентский участок. Юридический отдел обслуживает только юридические лица.

Под руководством ведущего специалиста абонентского участка: два оператора, старший контролер, три территориальных контролера (два человека в г. Югорск и один в п. Малиновский)

Старшему механику подчиняются два водителя.

Инженеру по учету газа - специалисты по реализации газа I и II категорий.

Отдел метрологии состоит из двух инженеров I и II категорий.

Характеристика месторасположения и внешнего вида организации корпоративный организационный культура

ЗАО «Газпром Межрегионгаз Север» находится в шестиэтажном жилом доме на первом этаже. Организация расположена в центре города, тем самым имея удобное положение для абонентов. Вблизи находятся градообразующее предприятие «Газпром Трансгаз Югорск», Ханты-Мансийский банк, городской парк, аптека и продуктовый магазин.

Крыльцо оборудовано пандусом. Фасад выходит на улицу города. Рядом находится автостоянка средних размеров для работников и клиентов.

Территория вокруг всегда убрана, облагорожена газоном и клумбами с цветами, что является признаком, того что организация поддерживает свой имидж и следит за тем, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, приходя в абонентский участок. На входной двери весит вывеска с названием, символикой и графиком часов работы организации.

Внутри помещения чисто, светло и просторно, украшено живыми цветами и картинами с пейзажами (3 штуки), имеется кондиционер. Стены окрашены в бледно-бежевый, на полу везде лежит ламинат. В холе весит информационный стенд, на котором имеется нумерация всех кабинетов. Также при входе стоит терминал для оплаты (как наличный, так и безналичный расчет). Для удобства абонентов в кабинетах находятся столы и стулья.

Ведущий абонент сидит непосредствен рядом с абонентским пунктом в отдельном кабинете. В случае необходимости, абоненту не составит труда пройти до кабинета ведущего специалиста для решения вопросов, которые не находятся в компетенции оператора. Между абонентом и оператором есть стеклянная преграда.

У каждого сотрудника имеется свое рабочее место, оснащенное компьютером, телефоном, принтером, и необходимыми канцелярскими товарами. В кабинете ведущего специалиста стоит факс. Дополнительно к этому у операторов есть мобильная касса, у контролеров - специальные планшеты с навигацией, по которым начальник отдела отслеживает их местоположения.

Вся документация по абонентам находится под рукой у работников, в следствии не затрачивается лишнее время на поиск того или иного документа.

Также имеется комната отдыха, где сотрудники хранят верхнюю одежду, там также есть холодильник, чайник, стол и стулья. Там проходят технологические перерывы 2 раза в день, зачастую сотрудники там и обедают.

Диагностика К. Камерона и Р. Куинна

Для диагностики был выбран абонентский участок, который ведет работу с населением, состоящий из 6 человек. Характеристика выборки представлена в диаграммах:

Основной состав данного отдела это женщины от 26 до 39 лет. В коллективе присутствует один мужчина (контролер) в возрасте 31 года.

Все сотрудники отдела имеют высшее образование, кроме одного контролера - у него среднее специальное, что говорит о профессиональной подготовке кадров. Так как ведущий специалист имеет высшее образование, можно сделать вывод, что у нее есть все необходимые знания для эффективного руководства абонентским участком.

Средний стаж работы сотрудников 5,3 года.

По итогам диагностики были получены следующие результаты: 1. Важнейшие установки

Теперь: А=47,7; В=4,8; С=10,2; D=37,3

Предпочтительно: А=56,5; В=2,4; С=8,3; D=32,8.

Вывод: Обстановка в организации немного отличается от желаемой организации, в которой бы хотелось работать коллективу. Сотрудники находят общий язык и ладят между собой без всяких затруднений. Обстановка в коллективе дружественная. Конкуренция в работе отсутствует. Каждый отвечает за свое дело. Деятельность сотрудников направлена на и устранение дебиторской задолженности, и выявление несанкционированного пользования газовыми сетями. Каждый сотрудник в работе строго руководствуется должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и постановлениями РФ, касающихся поставок газа. Контроль над сотрудниками осуществляется начальником отдела - ведущим специалистом, который часто проверяет правильность оформления договоров, корректность заполнения баз данных (каждую неделю), следит за сбором денежных средств. По результатам исследования можно заметить, что коллективу хотелось бы меньшего контроля над ними и перевода акцента на сплоченность коллектива в целом и на личность каждого работника в частности.

2. Общий стиль лидерства в организации

Теперь: А=19,3; В=1,3; С=20,3; D=59,1

Предпочтительно: А=50,3; В=1,1; С=18,4; D=30,2.

Вывод: Ведущий специалист отдела нацелен на результат, который невозможно добиться без соблюдения каких-либо планов, ясной и четкой цели, поставленной перед сотрудниками, правильно подобранных задач и путей / методов их достижения. Еженедельно, но бывает и чаще, проходят совещания либо планерки, на которых дается задание на день, либо неделю. Каждый сотрудник знает, за что он будет нести ответственность и какие обязательства должен выполнять. Новаторство и риск - это понятия, не относящиеся к данной организации, так как специфика предприятия этого не предусматривает. Работникам бы хотелось, чтобы руководитель не только раздавал задания и поручения им, но и выступал в качестве наставника, пособника, о чем свидетельствует увеличение значение по шкале «клан» (кривая «предпочтительно») - это предполагает создание высокого уровня доверия, демонстрацию заботы о людях, повышение отзывчивости и лучшего морального климата

3. Управление наемными работниками

Теперь: А=45,1 В=1,4; С=15,6; D=37,9

Предпочтительно: А=37,3; В=1,2; С=28,3; D=33,2.

Вывод: Начальник абонентского участка предпочитает, чтобы коллектив работал как одна команда, чтобы все действовали единодушно, участвовали в принятие решений. К этому же стремится и большинство работников. Слаженность коллектива это залог успеха, это уверенность в том, что результаты будут высоки, а именно: малое количество абонентов-должников, своевременная доставка квитанций за газ, достоверная передача показателей приборов учета, своевременное выявление и оперативное устранения случаев несанкционированного пользования газом, правильность снятия показаний приборов учета расхода газа, качественное и грамотное консультирование абонентов по вопросами и т.п. Ведущий специалист требователен к своим сотрудникам. Но по результатам исследования заметен значительный скачок баллов в предпочтительном в ответе блоке «С», который вызван желанием большего поощрения работникам. Сотрудники считают, что если требования высоки, то и поощрения должны быть достойными. В целом коллектив стабилен.

4. Связующая сущность организации

Теперь: А=23,5; В=7,3; С=36,7; D=32,5

Предпочтительно: А=45,9; В=3,2; С=25,6; D=25,3.

Вывод: Стремление добиться поставленных целей и высокие результаты работы связывают коллектив. Агрессия и конкуренция отсутствуют. Всего добиваются общими усилиями, например: от слаженности действий, работы операторов и контролеров зависит конечный результат, понижение уровня дебиторской задолженности, заключение договоров с новыми собственниками. Плановый ход деятельности сохраняется. Но работникам хотелось бы, чтобы во главе коллектива стояло взаимное доверие и приверженность.

5. Стратегические цели

Теперь: А=32,1; В=17,5; С=1,3; D=49,1

Предпочтительно: А=36,8; В=15,2; С=1,3; D=46,7.

Вывод: Исследование показало, что организация работает стабильно, добиваясь поставленных целей и задач. Решение возникающих проблем не вызывает затруднений. Активное стремление к конкуренции и победа на рынке не относятся к стратегически целям организации, так как в городе Югорск это единственная организация в данной отрасли, то есть другие поставщики газа в городе отсутствуют. Раз в квартал вводятся новые программы, либо усовершенствуются, обновляются старые, такие как программы по перерасчету объемов газа и программа регистрации оплаты. Стоит обратить внимание на то, что работникам хотелось бы больше не самостоятельного изучения новинок, а с помощью начальника отдела, либо определенного специалиста. Таким образом, уменьшаться какие-либо ошибки в работе с программами и на обучение будет затрачиваться меньше времени, которое можно потратить на работу с абонентами.

6. Критерии успеха

Теперь: А=49,7; В=1,8; С=1; D=47,5

Предпочтительно: А=50,1; В=1,7; С=1; D=47,2.

Вывод: Такие критерии как лидерство, новаторство, победа на рынке ни каким образом не влияют на успешную деятельность организации. В организации создана атмосфера, которая способствует развитию человеческих ресурсов, работники увлечены своим делом. В свою очередь ведущий специалист грамотно продумывает планы работы и обеспечивает рентабельность организации.

7. Общий вывод по диагностике К. Камерона и Р. Куинна

Теперь: А=36,2; В=5,6; С=14,2; D=43,9

Предпочтительно: А=42,1; В=4,1; С=13,8; D=39,9.

Вывод: Коллектив дружный, каждый знает и отвечает за свое дело. Работа часто контролируется ведущим специалистом. Что доставляет дискомфорт сотрудникам. Работа отдела стабильна, нацелена на результат. Специфика предприятия не предусматривает новаторства, конкуренции и риска. Работники изъявляют желание видеть в ведущем специалисте не только руководителя, но и наставника, пособника. К сотрудникам предъявляются порой высокие требования, выполнение которых не всегда и поощряется. Плановый ход деятельности сохраняется. Раз в квартал обновляются программы: проблема в самостоятельном их изучении. Ведущий специалист грамотно продумывает планы работы.

По результатам исследования выявлено, что организационная культура организации совмещает в себе черты двух типов: клановой и иерархической с преобладанием последнего типа. Главное для организации обеспечение стабильности и показатели рентабельного выполнения работы. У подчиненных присутствует желание снизить формализм и структурированность организации, отойти от контроля начальства и быть более гибкими. Внимание, уделяемое развитию черт клановой культуры, говорит о том, что руководство понимает всю значимость и ценность своих сотрудников. Для организации важен показатель сплоченности коллектива и социально-психологический климат.

Исследование коммуникационных процессов в ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" г.Югорск

Коммуникации между организацией и ее средой

ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" пользуется разнообразными средствами коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы. Конкретно данная организация использует рекламу на радио, телевидение, местных СМИ, для того чтобы донести информацию о повышение цен и проведение акций до потребителей.

Хочется подчеркнуть что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Также проводятся планерки, на которых ведущий специалист докладывает своим подчиненным о задачах, поставленных высшим руководством, Это позволяет своевременно решать неожиданно возникающие всевозможные проблемы. А также более эффективно налаживать работу организации.

Межуровневые коммуникации в данной организации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она передается по нисходящей линии, т.е. с высших уровней на низшие. В организации это выражается, как в устной, так и в письменной форме. В письменной форме она может выглядеть в виде издаваемой руководителем распорядительной документации: приказы, распоряжения, указания, служебные записки и др. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных поставленных планах, заданиях, ценах, проводимых акциях и т.п. Таким образом, начальник Югорского территориального участка информирует ведущего специалиста, тот, в последствии сообщает всю необходимую информацию своим подчиненным. Если им необходимо уточнить некоторые моменты, то они обращаются к руководителю отдела, а тот, при необходимости, обращается к следующему уровню.

Восходящие коммуникации - это направленные снизу вверх - от подчиненных к руководителю - они могут выражаться в виде подаваемых заявлений, объяснительных и докладных записок, разных форм отчетов. Данные формы коммуникаций требуют как от руководителя предприятия, так и от руководителей структурных подразделений - умения правильно, своевременно и доступно подать требуемую информацию.

Коммуникации между отделами.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей в организации происходят и горизонтальные коммуникации. Организация состоит из отделов, поэтому обмен информацией между ними осуществляется для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, начальник данной организации добивается, чтобы специализированные элементы работали совместно. Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя начальника, образуя следующую схему:

Коммуникации руководитель - подчиненный.

Обмен информацией между руководителем и подчиненным происходит в виде прояснения задач, обсуждения проблем эффективности работы, достижение признания и вознаграждения с целью мотивации, а также получения сведений об идеях, например об акциях, усовершенствованиях и предложениях. Но важно заметить следующую небольшую проблему, что не всегда сотрудник имеет возможность переговорить с начальством, обсудить появившиеся вопросы, так как ведущий специалист иногда бывает чересчур занят своей работой.

Неформальные коммуникации.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Как и в любой другой организации, в ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" есть место слухам, даже учитывая то обстоятельство, что организация немногочисленна. Слухи носят личный характер, не относятся к организационным вопросам. Таким образом, они никак не влияют на продуктивность работы.

Также неформальные коммуникации распространены на празднованиях дней рождений и различного рода праздников. На данные мероприятия собирается весь трудовой коллектив. Подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих начальников, но и просто людей - это заслуживает положительной оценки.

Искажение сообщения.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сознательное искажение информации может иметь место, когда руководитель отдела не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов отделов (уровней) организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает начальник Югорского территориального участка. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если начальник хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного с ведущим специалистом, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе начальнику необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов - слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронная почта, реже всего - видеоконференции. Нужно заметить, что в организации независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между специалистами организации

Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, например, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается специалистами абонентского участка во время интервьюирования. Но все же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

Таким образом, коммуникационные процессы в ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" можно охарактеризовать следующим образом: - ЗАО "Газпром Межрегионгаз Север" пользуется разнообразными средствами коммуникаций с внешним окружением;

- Вертикальные коммуникации по нисходящей линии выражаются, как в устной, так и в письменной форме;

- Восходящие коммуникации выражаются в виде подаваемых заявлений, объяснительных и докладных записок, разных форм отчетов;

- Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками;

- Коммуникации между руководителем и подчиненным происходят в виде прояснения задач, обсуждения проблем эффективности работы, достижение признания и вознаграждения с целью мотивации, а также получения сведений об акциях, усовершенствованиях и предложениях;

- Как и в любой организации, всегда есть место неформальным коммуникациям, которые можно назвать каналом распространения слухов. Слухи можно приписать к проблемам коммуникаций внутри организации, но это можно с легкостью отнести к незначительным проблемам, так как они никак не влияют на эффективность работы и не мешают.

- Существуют такие проблемы, как 1) искажение сообщения и 2) недосказанность информации. Причины: 1)ведущий специалист не согласен с сообщением и как следствие изменяет его, чтобы изменение смысла происходило в ее интересах; утаивание отрицательной информации (проблемы); 2) загруженность лица, доносящего информацию; отсеивание менее важной информации.

- Характерные каналы передачи информации: передача речи, письменных материалов, электронная почта, реже всего - видеоконференции.

Также испытуемым была предложена методика: «Оценка уровня общительности (тест В. Ф. Ряховского)» (см. Приложение А), который был заполнен ими в течении 5-6 минут. Были выявлены результаты, далее респонденты заполнили анкету "Какой у Вас тип коммуникабельности" (см. Приложение Б), на который ушло 9-10 минут.

Результаты диагностики по методике «Оценка уровня общительности» (тест В.Ф. Ряховского) представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты диагностики по методике "Оценка уровня общительности" (тест В.Ф. Ряховского)

№ п/п Имя испытуемого Результаты диагностики по методике "Оценка уровня общительности" (тест В.Ф. Ряховского) (в баллах)

1 Елена 14

2 Ксения 9

3 Сергей 14

4 Наталья 15

5 Анна 13

6 Алина 17

По результатам диагностики по методике «Оценка уровня общительности» (тест Ряховского) можно утверждать следующее: 67% испытуемых относятся к людям с нормальной коммуникабельностью. Они любознательны, охотно слушают интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаивают свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идут на встречу с новыми людьми. Но в то же время не любят шумных компаний, экстравагантные выходки и многословие вызывают у них раздражение.

Для 33% исследовательской группы характерна общительность, порой, быть может, даже сверх меры, любопытство, разговорчивость, они любят высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомятся с новыми людьми, любят бывать в центре внимания, никому не отказывают в просьбе, хотя не всегда могут это выполнить. Бывают вспыльчивы, но быстро отходят. Им недостает лишь усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами, но при желании они вполне могут заставить себя не отступать.

Испытуемых с низкой коммуникабельностью в исследовательской группе выявлено не было.

На основании данного теста, можно еще раз убедиться, что слухи не являются проблемой в ЗАО «Межрегионгаз Север». Так как все сотрудники сами по себе очень общительны, и именно это является основной причиной этого, потому что они очень много времени проводят вместе, тем более коллектив на 83,4% женский, следствием чего и появляются слухи. Но хочется еще раз повториться, что они никак не отражаются на продуктивности и эффективности работы.

При подведении итогов анкеты "Какой у Вас тип коммуникабельности" можно сказать что все 100% респондентов - экстраверты, т.е. люди коммуникабельные и контактные.

При проведении исследования был установлен существующий тип общей организационной культуры, а также выявлены предпочтения в изменении культуры организации.

Изучив путем применения различных методик организационную культуру сотрудников в ЗАО «Газпром Межрегионгаз север» г.Югорск можно сделать следующие выводы.

Проведя диагностику К. Камерона и Р. Куина было выяснено, что в организации преобладает иерархический тип организационной культуры с элементами кланового. Работа очень структурирована, выполняется по инструкциям и правилам. Важны стабильность и плановый ход деятельности. Сотрудники умело работают в команде и принимают участие в принятии решения.

Исследовав коммуникационные процессы был определен уровень общительности сотрудников, их тип коммуникабельности и были выявлены слабые места.

Исходя из результатов исследования, были предложены следующие рекомендации по усовершенствованию организационной культуры для абонентского отдела Югорского территориального участка «Газпром Межрегионгаз Север»: - Руководителю отдела следует реже проводить контрольные мероприятия;

- Начальнику территориального участка стоит пересмотреть систему поощрений в денежном эквиваленте. (Например: можно ввести бонусы за максимальное количество заключенных договоров либо за количество обработанных перерасчетов);

- Применять не только материальное, но и моральное вознаграждение, в качестве подкрепления эффективного организационного поведения

- Ведущему специалисту необходимо пересмотреть систему обучения персонала новым программам. (Например: можно внести проведение обучение в обязанности программиста);

-Положительное влияние на процесс коммуникации в организации оказало бы принятие ведущим специалистом, так называемого, правила "открытых дверей", чтобы любой сотрудник всегда имел возможность переговорить с ним, обсудить различные вопросы - это может привести к уменьшению межличностных и других конфликтов в организации.

-Начальнику важно установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

-Руководителям следует стараться доносить всю информацию до своих подчиненных, самое главное - не искажая ее, полученную например, сверху, а не заниматься отсеиванием менее важной информации на его взгляд. Следует избегать информационной перегрузки.

-Начальству следует доносить информацию до каждого сотрудника индивидуально, которая касается его лично (Не обязательно ежедневно, хотя бы раз в неделю/месяц/квартал). А информацию, касающуюся отдела в целом доносить подробно до ведущего специалиста. Таким образом, задания будут выполняться быстрее, эффективность повысится, у сотрудника будет больше свободного времени, да и сам он будет спокойнее.