Сущность и структура производственной системы Toyota, ее отличительные особенности и принципы разработки, оценка положительных и отрицательных сторон. История развития компании. Станок с "защитой от ошибок" как один из самых популярных моделей Тоеда.
Аннотация к работе
Этот термин появился и получил распространение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Чтобы лучше понять сущность TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым производственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой семьи. Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генетический код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоеда или нет. Тоеда был доволен своими станками, но его огорчало, что мать, бабушка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, по-прежнему должны трудиться не покладая рук. После Кийтиро Тоеда компанию возглавил Ейдзи Тоеда, еще один лидер семьи Тоеда, племянник Сакити Тоеда и двоюродный брат Кийтиро.
Введение
Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS - следующая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри Форд. IPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании всего мира. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (lean production). Этот термин появился и получил распространение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.) Исследуя бережливое производство, авторы рассказывают прежде всего о TPS - о системе, которая продолжает свое развитие. Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свы - ше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой крупный «семейный бизнес». Семья Тоеда, которая основала фирму, по-прежнему пользуется значительным влиянием. Чтобы лучше понять сущность TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым производственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой семьи. Эта история во многом определила культуру Toyota. Дело здесь не только и не столько в том, что власть остается в руках одной семьи (то же самое происходит у Форда). Куда важнее исключительная последовательность руководства и неизменность философии Toyota на протяжении всей ее истории. Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генетический код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоеда или нет.
1. Семья Тоеда - лидеры с твердыми принципами
История компании начинается с Сакити Тоеда, мастера на все руки и изобретателя, чем-то похожего на Генри Форда. Он родился в конце XIX века в сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Крохотные мастерские и фабрики, на которых трудилась горстка людей, были обычным делом. Домашние хозяйки, работая в мастерской или на дому, зарабатывали на таких предприятиях немного денег на текущие расходы. Еще мальчиком Тоеда выучился у отца плотницкому делу. Позднее эти навыки пригодились ему при конструировании и создании деревянных прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки дешевле и лучше тех, что были раньше. Тоеда был доволен своими станками, но его огорчало, что мать, бабушка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, по-прежнему должны трудиться не покладая рук. Он хотел избавить их от изнурительной работы и решил сконструировать приводной деревянный ткацкий станок. В то время изобретателю приходилось все делать самому. Огромных отделов, которые занимались опытно-конструкторскими разработками, не существовало, и помочь конструктору было некому. Когда Тоеца создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины, поэтому он купил подержанную паровую машину и стал экспериментировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу - впоследствии этот метод станет одним из основных принципов дао Toyota - генти генбуцу. В 1926 году он создал Toyoda Automatic Loom Works, фирму, которая положила начало созданию Toyota Group и которая по сей день играет первую скрипку в кейрецу Toyota. Неустанная изобретательская деятельность Тоеда привела в результате к созданию сложных автоматических приводных станков, которые «славились
Как Toyota спала лучшей производственной компанией мира не меньше жемчужин Микимото и скрипок Судзуки» (Toyoda, 1987). Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом). По сути, дзидока означает встраивание качества в процесс производства, или «предупреждение ошибок». Кроме того, этот принцип означает, что рабочие не привязаны к машинам и могут заниматься созданием добавленной ценности. Сакити Тоеда был великим инженером, и позднее в Японии его стали называть «королем изобретателей». Однако главным его вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе - стремление к непрерывному совершенствованию. Любопытно, что на эту философию, а в конечном счете и на дао Toyota, оказала заметное влияние книга Сэмюэля Смайлза Self-Help (Smiles, 2002), изданная в Англии в 1859 году. Она воспевает такие добродетели, как трудолюбие, бережливость и самосовершенствование, и ее наставления проиллюстрированы историями о великих изобретателях, в частности Джеймсе Уатте, создателе паровой машины. Эта книга так воодушевила Сакити Тоеда, что ее экземпляр хранится под стек - лом в музее на его родине. Прочитав книгу Сэмюэля Смайлза, я понял, почему она оказала на Тоеда такое влияние. Прежде всего Смайлз написал ее в благотворительных целях. Он хотел помочь бедным молодым людям, которые стремились к самосовершенствованию, то есть книга была написана не ради денег. Во-вторых, книга рассказывает о людях, которых природная любознательность привела к великим изобретениям, изменившим судьбу человечества. Смайлз убежден, что многие из этих людей, в частности Джеймс Уатт, добились успеха не потому, что природа одарила их способностями и талантом, а благодаря трудолюбию, упорству и внутренней дисциплине. Именно эти качества проявил Сакити Тоеда, создавая свои ткацкие станки с паровыми двигателями. Смайлз приводит множество примеров того, как люди «преодолевают обстоятельства», говорит, как важно быть чутким и восприимчивым, - именно это характерно для подхода Toyota к решению проблем на основе генти генбуиу.
2. Автомобильная компания Toyota
Станок с «защитой от ошибок» стал одной из самых популярных моделей Тоеда, и в 1929 годуон послал своего сына, Кийтиро, в Англию для ПЕРЕГОВОРОВОПРОДАЖЕПАТЕНТНЫХПРАВР1АПВГО №егз, ведущему производителю прядильного и ткацкого оборудования. Его сын договорился о переуступке прав за 100 ООО английских фунтов, ив 1930 году Тоеда использов эти деньги в качестве стартового капитала для создания Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999). По иронии судьбы основатель Toyota Motor Company, Кийтиро Тоеда, был хрупким и болезненным мальчиком, и многие считали, что он слишком слаб здоровьем, чтобы стать лидером. Но его отец думал иначе, и Кийтиро Тоеда упорно добивался своего. Когда Сакити Тоеда поставил перед сыном задачу создать автомобильное предприятие, он сделал это не ради того, чтобы увеличить семейное состояние. Для этого он мог просто передать сыну семейное предприятие по изготовлению ткацких станков. Сакити Тоеда понимал: мир меняется, приводные станки скоро станут вчерашним днем, а автомобили - это технология будущего. Кроме того, он оставил след в мировой индустрии, делая ткацкие станки, и хотел, чтобы сын имел возможность сделать что-то свое. Он сказал Кийтиро так: «Каждый должен хотя бы раз в жизни взяться за большое и трудное дело. Я посвятил большую часть своей жизни изобретению ткацких станков. Настал твой черед. Пришла пора сделать то, что принесет пользулюдям (Reingold, 1999). «
Отец Кийтиро отправил его в престижный Токийский Императорский университет изучать машиностроение. Специализацией Кийтиро стали двигатели. Богатейший опыт литья и обработки металлических деталей он приобрел на Toyoda Automatic Loom Works. Несмотря на инженерное образование. Кийтиро Тоеда шел по стопам отца, изучая свое дело на практике. Сойтиро Тоеда, его сын, рассказывал, что отец был «настоящим инженером», который редко полагался на интуицию, предпочитая проверять все на практике. Он любил собирать фактические данные. Когда нужно было принять решение об изготовлении автомобильного двигателя, он делал маленький двигатель. Труднее всего было отлить блок цилиндров, но в этой области он накопил колоссальный опыт, который давал ему уверенность и позволял идти дальше (Reingold, 1999). К обучению и созиданию Кийтиро подходил так же, как его отец. После Второй мировой войны Кийтиро Тоеда написал: «Если бы наши инженеры были из тех, кто может сесть за стол, не помыв руки, едва ли Японии удалось бы восстановить свою промышленность». Кийтиро создал Toyota Automotive Company в соответствии с философией своего отца и его подходом к управлению, но добавил кое-что и от себя. Сакити Тоеда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система «точно вовремя» была детищем Кийтиро Тоеда. Эта идея родилась во время поездки на заводы Ford в Мичигане. Там Кийтиро ознакомился не только с автомобильной промышленностью США, но и с системой супермаркетов, где товары появлялись на полках точно вовремя, но мере того, как их разбирали покупатели. Как рассказывается в главе 11 по образу и подобию супермаркета он создал систему канбан. Но прежде всего, как и его отец, он оставил след в истории Toyota как глава фирмы. Началась Вторая мировая война, Япония потерпела поражение, и американцы, ставшие победителями, могли остановить производство машин. Кийтиро Тоеда очень беспокоился, что послевоенная оккупация приведет к закрытию компании. Но этого не произошло. Американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам возобновить их производство. В период оккупации экономика постепенно возрождалась, Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране свирепствовала инфляция, и продукция не окупалась. Инфляция достигла таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в восемь раз превысил ее суммарный капитал (Reingold, 1999). Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам, которые согласились на это добровольно, и на 10% сокращена зарплата всем остальным сотрудникам. Кийтиро был принципиальным противником увольнений и рассчитывал избежать их за счет сокращения расходов. Но сокращения зарплаты оказалось недостаточно, и Кийтиро Тоеда был вынужден попросить 1600 рабочих уволиться. Это привело к забастовкам и демонстрациям рабочих, которые в ту пору были в Японии обычным делом. Компании уходят из бизнеса ежедневно. То и дело мы слышим, как исполнительный директор сражается не на жизнь, а на смерть, чтобы спасти дорогой его сердцу собственный пакет акций, или готов продать компанию, чтобы сохранить хоть какие-то ценные активы. Виноватых в крахе обычно не найти. Кийтиро Тоеда смотрел на вещи иначе. Он взял ответственность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто-либо другой в сложившихся обстоятельствах мог что-то изменить. Его поступок помог успокоить рабочих. Из компании добровольно уволилось еще некоторое количество рабочих, и мир был восстановлен. Однако этим последствия впечатляющего акта самопожертвования Кийтиро Тоеда не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю историю Toyota. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota сегодня предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. Пример этому подал Кийтиро Тоеда, совершив этот не - вероятный поступок.
Дао Toyota - достижение всемирного значения. В таком же духе воспитывались все члены семьи Тоеда. Все они не боялись черной работы, учились на собственном опыте, были готовы к инновациям и считали, что компания должна приносить пользу обществу. Более того, все они считали, что должны создать особую компанию, у которой впереди долгая жизнь. После Кийтиро Тоеда компанию возглавил Ейдзи Тоеда, еще один лидер семьи Тоеда, племянник Сакити Тоеда и двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи Тоеда также изучал машиностроение в Токийском Императорском университете, куда он поступил в 1933 году. Когда он окончил университет, его двоюродный брат Кийтиро поручил ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «отеле для машин» («саг hotel») в Сибаура (Toyoda, 1987). «Отелем для машин» Кийтиро называл нечто вроде огромного гаража для парковки. Такими гаражами совместно владели Toyota и другие фирмы, которые помогали стимулировать желание немногочисленных состоятельных японцев приобретать автомашины. Ейдзи Тоеда начал с того, что сам нашел и расчистил место для лаборатории. Там он поставил простую мебель и чертежные доски. Сначала он работал один, потом, примерно за год, набрал еще человек десять. В первую очередь его обязанностью было исследование станков, о которых он до сих пор ничего не знал. Кроме того, он обследовал машины с дефектами, поскольку «отель для машин» обслуживал клиентов Toyota. В свободное время он проверял потенциальных поставщиков комплектующих для автомобилей Toyota. Кроме того, он должен был обеспечить надежных поставщиков деталей для одного из заводов Toyota в районе Токио. Ейдзи Тоеда, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было немыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не знает, что такое работать засучив рукава, и не любит автомобили. Так ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения руководителей. В конце концов, Ейдзи Тоеда стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Ейдзи Тоеда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota. Сегодня дао Toyota прижилось не только в Японии. Предприятия Toyota по всему миру тоже руководствуются его принципами. И хотя сегодняшним менеджерам не пришлось создавать компанию с нуля и они не испытали связанных с этим трудностей и лишений, в Toyota постоянно думают о том, как сохранить систему ценностей, которая заставляла основателей компании браться за любую работу, не бояться перемен и решать проблемы исходя из сложившихся обстоятельств. Таково наследие семьи Тоеда. производственный toyota модель
3. Создание производственной системы Toyota (TPS)
В 1930-е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к раме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний. В 1930-е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки. Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США (Линия по производству автомобилей в США могла выпускать 9000 единиц продукции в месяц, тогда как Toyota производила всего 900 автомобилей в месяц, то есть производительность Ford была выше в 10 раз). Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку. Но как это сделать? Сделаем прыжок во времени и посмотрим, что происходило в Toyota после Второй мировой войны в 1950-е годы. Теперь это процветающее автомобильное предприятие. Страна опустошена взрывом двух атомных бомб, большая часть промышленности лежит в руинах, базы снабжения практически не существует, денег у потенциальных покупателей нет. Представьте себя на месте директора завода Тайити Оно. Ваш босс, Ейдзи Тоеда, только что вернулся из очередного турне по американским заводам, во время которого он посетил комплекс Ford в Ривер Руж, приглашает вас к себе в кабинет. С невозмутимым видом он ставит перед вами новую задачу. (Любой начальник, съездив за границу, тут же начинает раздавай, поручения направо и налево). Нужно усовершенствовать производственный процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не отставала от предприятий Ford. Вы в недоумении. Крохотная Toyota не может тягаться с Ford и сделать ставку на массовое производство в его нынешнем виде. Это похоже на попытку Давида одолеть Голиафа. Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все модели Т были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной линии производить множество самых разных моделей небольшими партиями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобиль - ном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную сборочную линию для каждой модели. Ford купался в деньгах, в его распоряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota не было средств, и она работала на одну маленькую страну. С весьма скромными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия). У Ford была налаженная система снабжения, у Toyota - нет. Toyota не могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах производства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.