Понятия эффекта и эффективности, особенности ее оценки в отношении организационных систем. Модели оценки данного показателя: научно-экспериментальные, нацеленные на изучение систем управления, ориентированные на участника, а также антропологические.
Аннотация к работе
Хороший управленец должен видеть организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы, а также уметь выбирать необходимые показатели эффективности, правильно их трактовать и с их помощью проводить анализ эффективности деятельности организации как в целом, так и по отдельным элементам, и, основываясь на полученных результатах, принимать управленческие решения, позволяющие достигать цели организации. § внешняя эффективность: определяет эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации и ее зависимости от внешних факторов, влияющих на деятельность организации; § идеальная эффективность: «фантом», идеал, к которому стремится организация; вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры, такая эффективность считается недостижимоой ни при каких обстоятельствах; При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.По мере развития организации и перехода из категории в категорию существенным образом меняется состав задач управления поведением и деятельностью персонала. В организациях второго класса появляется новые объекты управления - индивидуальное и коллективное творчество и социально-психологический климат в коллективе.
Введение
управление антропологический организационный
Одной из главных целей организации является преобразование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в товары и услуги. Для успешного и полноценного достижения этой цели, организация должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности.
Хороший управленец должен видеть организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы, а также уметь выбирать необходимые показатели эффективности, правильно их трактовать и с их помощью проводить анализ эффективности деятельности организации как в целом, так и по отдельным элементам, и, основываясь на полученных результатах, принимать управленческие решения, позволяющие достигать цели организации.
Целью данной работы является подробное изучение эффективности организации и критериев ее оценки, а также рассмотрение возможности применения изученных данных на практике.
Для достижения поставленной цели в ходе работы были поставлены следующие задачи: · раскрыть сущность понятия эффективности организации;
· рассмотреть показатели оценки эффективности;
· изучить основные модели эффективности;
· провести анализ эффективности деятельности организации на примере деятельности компании ПАО «Объединенная Авиастроительная Корпорация».
Объектом исследования является деятельность конкретной организации (ПАО «Объединенная Авиастроительная Корпорация»); предметом - оценка эффективности деятельности организации на основе выбранных параметров.
В ходы выполнения работы использовались такие методы исследования, как изучение, обобщение, анализ и сравнение.
1. Эффективность организации
Эффективностью организации принято называть показатель, определяющий насколько оперативно и результативно (эффективно) функционирует организация.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента: § внутренняя эффективность: эффективность организации рассматривается с точки зрения использования внутренних возможностей организации;
§ внешняя эффективность: определяет эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации и ее зависимости от внешних факторов, влияющих на деятельность организации;
§ общая эффективность: выступает в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
§ рыночная эффективность: отображает насколько уровень удовлетворенности потребителя данным продуктом / услугой по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
§ идеальная эффективность: «фантом», идеал, к которому стремится организация; вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры, такая эффективность считается недостижимоой ни при каких обстоятельствах;
§ целевая эффективность: отражает меру достижения целей организации;
§ затратная (тактическая) эффективность: отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;
§ глобальная эффективность экономики: последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня.
Понятия эффекта и эффективности
Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: § экономический эффект: имеет непосредственную стоимостную форму, то есть измеряется в денежных или натуральных измерителях;
§ социально-экономический эффект: сочетает экономическую выгоду и социальную стабильность и спокойствие; например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
§ социальный эффект: неколичественный, не может быть пересчитан в экономический; например, предотвращение социального конфликта.
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.
Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность (Э) представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата (Р) и затрат на их получение (З).
При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).
Затраты подразделяют на: § материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
§ трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
§ финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента: § в управлении трудовыми ресурсами;
§ в управлении производством или при создании операционной системы;
§ при определении методов и структур управления.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: § личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
§ зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
§ организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
§ условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему. Сущность ее состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т.д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т.д.).
Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM - Value Based Management). VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах, рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев - принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard).
Общая эффективность
Чтобы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X=Х*Х2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом: Э = Э1*Э2, Где
Э - уровень общей эффективности;
Э1 - уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);
Э2 - уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).
Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка.
Показатели эффективности организации
Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате деятельности, - недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности. Эффективность организации оценивается комплексно, по показателям двух блоков.
Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели: 1. Результативность (достигнуты ли организацией поставленные цели).
2. Производительность (достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат).
3. Продуктивность (количество и качество продукции).
4. Рентабельность (показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара).
5. Экологичность (загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности промышленного предприятия).
6. Энергоемкость (показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом).
Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социальные) показатели: 1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность - это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т.д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как: - факт трудовой, духовной или общественной активности;
- время, затраченное на эту деятельность;
- проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью (показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы).
3. Относительная стабильность организации (тенденция образования ядра кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав). Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров - это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.
4. Сработанность организации (характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий). С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.
Исследования социальных психологов на промышленных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю.П. Платонов на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие: 1. Целенаправленность (готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия). Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.
2. Мотивированность (раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы). В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую.
3. Эмоциональность (эмоциональное отношение людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации).
2. Модели оценки эффективности организации
Определение уровня эффективности функционирования предприятия является важной задачей для предприятий, клиентов и поставщиков предприятия, финансовых институтов и других субъектов рыночной экономики. Результаты оценочной деятельности позволяют менеджерам оценить перспективы дальнейшего движения, выявить проблематичные зоны, проанализировать эффективность избранной стратегии развития фирмы.
В современных условиях хозяйствования необходимо, чтобы показатели экономической эффективности учитывали все релевантные параметры внешней среды, включая рыночную конъюнктуру, экологическую безопасность, ориентацию на прогрессивные технологии и др. Для оценки вклада в экономическую эффективность отдельных элементов предприятия, а также для оценки эффективности проводимых в организации мероприятий необходимо обладать соответствующим набором экономических инструментов.
По мнению западных ученых наиболее значимые результаты в области анализа эффективности работы компании приносит использование многочисленных моделей оценки.
Понятие «модели оценки» включает в себя широкий спектр методик, которые условно можно разделить на несколько групп. Важно отметить, что на практике при проведении оценки эффективности деятельности компании редко ограничиваются лишь стратегиями из какой-то одной группы. Наоборот, квалифицированный управленец постарается использовать максимально больше разнообразных по своей природе методик, с тем, чтобы результаты проведенной работы как можно точнее описывали изменения, достигнутые в ходе деятельности компании. Зарубежные авторы (Nickols, 1999; Clark, 1997; Stufflebeam, 2001; Trochim, 2001) выделяют четыре основные группы моделей оценки эффективности: научно-экспериментальные;
модели, нацеленные на изучение управленческих систем;
модели, ориентированные на участника;
качественные / антропологические.
Научно-экспериментальные
Научно-экспериментальные модели традиционно наиболее часто используются на практике. Их критерии оценки и методы реализации почерпнуты из опыта ученых - особенно в области общественных наук. Для этих стратегий приоритетными принципами является достоверность полученной информации. Среди них особой популярностью пользуются методики проведения экспериментов, эконометрические методики, включающие анализ эффективности и анализ результативности затрат, а также другие методики теоретической научной оценки.
Нацеленные на изучение управленческих систем
Модели, нацеленные на изучение управленческих систем. В этой группе выделяют две основных стратегии: стратегию - PERT (Programmed Evaluation and Review Technique), подразумевающую оценку и пересмотр планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления; и метод «критического пути» (CPM - Critical Path Method), представляющий собой технику сетевого планирования, определяющую длительность проекта путем анализа того, какая последовательность операций (какой путь) обладает наименьшей гибкостью для планирования, т.е. наименьшим временным резервом. Обе стратегии широко используются современными западными частными и государственными организациями.
Ориентированные на участника
Методы, ориентированные на участника, акцентируют внимание исследователя на участниках оценки, прежде всего на заказчике, для которого проводится оценка, или на тех, кто будет в дальнейшем использовать результаты исследования. В качестве примера стратегий, ориентированных на участников, можно привести подходы, нацеленные на изучение стейкхолдеров (любой группы или индивида, которые могут влиять на деятельность организации).
Качественные/антропологические
Особенность этой группы состоит в том, что здесь большое значение придается процессу наблюдения, необходимости сохранить все особенности контекста оценки, и субъективной интерпретации процесса. Под эту категорию попадают все основные школы качественных исследований, критические подходы, а также популярные среди западных специалистов так называемые «натуралистические» методики или методики «четвертого поколения». Последние, в отличие от предыдущих трех поколений оценки, а именно - измерения, описания и суждения, предполагают использование конструктивистской модели мира, в которой во внимание исследователя, прежде всего, принимаются интересы участников (стейкхолдеров).
Внутри сообщества специалистов по оценке эффективности идут бесконечные споры между сторонниками всех перечисленных групп. Все они доказывают действенность и эффективность своего направления, упрекая оппонентов в несостоятельности. Безусловно, единого мнения на предмет, какую методику оценки следует признать наиболее эффективной, не существует. Однако, как уже было сказано ранее, опытные практикующие специалисты хорошо знакомы со всеми разновидностями стратегий, что позволяет им применять набор методов, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Каждый из описанных методов позволяет раскрыть отдельную область деятельности компании, а их совокупность - увидеть целостную картину осуществляемой компанией работы и основные направления ее развития.
3. Расчет эффективности деятельности ПАО «Объединенная Авиастроительная Корпорация»
Публичное Акционерное Общество «Объединенная Авиастроительная Корпорация» (до 2015 г. ОАО «ОАК») было создано в 2006 году в соответствии с указом Президента РФ от 20 февраля 2006 г. Деятельность ПАО «ОАК» включает в себя производство, реализацию, сопровождение эксплуатации, обслуживание, модернизация, ремонт и утилизация авиационной техники как гражданского так и военного назначения.
Если проанализировать финансовые результаты деятельности корпорации за 2014 г. (Таблица 1) можно сделать следующие выводы: 1) Выручка в 2014 году выросла более чем в 3 раза в сравнении с предыдущим годом и достигла 40 млрд руб. Рост выручки в отчетном году связан, прежде всего, с выполнением авиаремонтными заводами сервисных контрактов для Минобороны РФ в объеме 23,3 млрд руб., что составляет 58% всей выручки за 2014 г.
2) К концу 2014 года ПАО «ОАК» удалось достичь валовой прибыли в размере 0,6 млрд. руб. и соответствующей валовой рентабельности в 1,5%. Уровень валовой рентабельности обусловлен высокой долей выручки в рамках гособоронзаказа.
3) В отчетном году дивидендные доходы и нетто-прибыль от процентов к уплате / получению на общую сумму 3,1 млрд. руб. обеспечили ПАО «ОАК» покрытие коммерческих и управленческих расходов в размере 1,8 млрд руб.
4) Итоговым финансовым результатом 2014 года стало получение чистой прибыли в размере 8,4 млрд руб. (рост в 12 раз в сравнении с 2013 годом), рентабельность по чистой прибыли составила 21,1%.
Таблица 1. Отчет о финансовых результатах ПАО «ОАК» за 2014 год в соответствии с РСБУ (краткая форма)
2014 2013 Дельта, %
Выручка, млн. руб. 39902 12111 229,5%
Валовая прибыль, млн. руб. 599 634 5,5%
Валовая рентабельность, % 1,5% 5,2% -
Нетто-прибыль от фин. вложений, млн. руб. 3109 1139 173,0%
Доходы от участия в других организациях, млн. руб. 1349 1817 25,8%
Затраты, млн. руб. 31494 11409 276,0%
Чистая прибыль, млн. руб. 8408 702 1097,5%
Рентабельность по чистой прибыли, % 21,1% 5,8% -
По данным Таблицы 1 уже можно высчитать эффективность деятельности ПАО «ОАК» за 2014 г. по общей формуле эффективности: ;
Так как коэффициент эффективности равен 1,27 (>1,0), то можно сделать вывод, что организация в 2014 г. действовала оперативно и достигла высоких результатов.
Однако, данная формула не в состоянии точно или адекватно оценить эту самую эффективность по той простой причине, что эффективность может измеряться в разных единицах, в зависимости от поставленных задач. Более того, практика показывает, что показатель эффективности зависит не столько от прибыли и затрат, сколько от множества внешних и внутренних факторов. Как уже было сказано в Главе I, огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Например, по данным финансовой отчетности видно, что 58% всей выручки за 2014 год было получено в результате выполнения государственного заказа на массовое обслуживание самолетов. Но такие крупные заказы происходят нечасто, поэтому полученный коэффициент нельзя считать полноценным, так как на его основе мы не можем сделать выводы о таком показателе эффективности, как, скажем, трудовая активность сотрудников.
Для более точного определения эффективности деятельности данной корпорации полученный коэффициент следует рассматривать совместно с 2 блоками показателей эффективности - объективными (экономическими) и субъективными (психологические, физиологические, социальные).
Объективные показатели
1. Результативность.
Для определения этого показателя необходимо сравнить базисные (планируемые) показатели 2014 года с полученными результатами.
Согласно утвержденному Советом директоров финансово-хозяйственному плану ПАО «ОАК» на 2014 год, планируется: · Увеличить общий объем поставок на 16%;
· Увеличить объем поставляемых гражданских воздушных судов на 30%;
· Достичь размера выручки корпорации до 300 млрд. рублей (то есть ее рост планируется на уровне более 30%).
Кроме того, корпорация планировала продолжить деятельность по совершенствованию корпоративной структуры, реструктуризации и развитию производственных активов, дальнейшей консолидации активов, как в области транспортной авиации, так и в рамках интеграции инженерных ресурсов.
Сравнив планируемые показатели поставок воздушных судов ПАО «ОАК» в 2014 году (Таблица 2) с результатами можно сделать следующие выводы: · Общая поставка самолетов в 2014 году превзошла ожидаемый результат почти в 3 раза, что можно расценивать как повышение общего количества заказов, а также, как укрепление рынке авиастроительства;
· В 2014 году уровень поставки гражданских воздушных судов увеличился всего на 13,8% по сравнению с результатами 2013 года и не достиг запланированного результата, а именно - увеличения поставок гражданских судов на 30%. Изучив объем поставок воздушных судов различного назначения в 2013 и 2014 гг. (Приложение 1) можно предположить, что такой значительный рост общих поставок был вызван значительным повышением количества заказов на самолеты военной авиации;
· В 2014 году размер выручки корпорации вырос более, чем на 30%, что соответствует запланированному показателю. Из этого следует, что не смотря на неудачу попытки увеличения количества поставок гражданских судов корпорация смогла выполнить план, реализовав упущенную выгоду в поставке военных самолетов.
Таблица 2. Поставка воздушных судов ПАО «ОАК» в 2013-2014 гг.
2013 2014 Фактический показатель 2014 г Плановый показатель 2014 г
Самолетов поставлено всего, шт. 111 159 Увеличение на 43,2% Увеличение на 16%
Поставлено гражданских самолетов, шт. 29 33 Увеличение на 13,8% Увеличение на 30%
Размер выручки, млрд. 220 295 Увеличение на 34,1% Увеличение более, чем на 30%
Вывод: ПАО «ОАК» является результативным предприятием; данные также показывают, что результативность сбыта гражданских самолетов не достигает планируемых результатов.
2. Производительность.
Изучив показатели производительности труда корпорации, можно сделать вывод, что ее уровень увеличился на четверть, до 3 млн рублей в пересчете на одного сотрудника (Таблица 3).
Таблица 3. Производительность труда ПАО «ОАК» за 2013-2014 гг.
2013 2014 Дельта
Производительность, млн. руб./чел. 2,49 3,12 0,63
Вывод: несмотря на непростую экономическую ситуацию, в 2014 году корпорации удалось достичь лучших показателей производительности труда, чем в 2013 году.
3. Продуктивность.
Изучение показателей количества произведенной «Объединенной Авиастроительной Корпорацией» продукции за 3013-2014 гг. (Таблица 4) позволяет утверждать, что корпорация обладает высокой продуктивностью, которая имеет стремительный рост (43,2% к 2014 году).
Таблица 4. Продуктивность ПАО «ОАК» за период 2013-2014.
2013 2014 Дельта
Самолетов произведено, шт. 111 159 Увеличение на 43,2%
Вывод: Продуктивность корпорации имеет стабильную скорость роста в основном за счет увеличения производства военных судов.
4. Рентабельность.
Таблица 5. Рентабельность ПАО «ОАК» за период 2013-2014 гг.
2014 2013
Валовая прибыль, млн. руб. 599 634
Валовая рентабельность, % 1,5% 5,2%
Затраты, млн. руб. 31494 11409
Чистая прибыль, млн. руб. 8408 702
Рентабельность по чистой прибыли, % 21,1% 5,8%
Вывод: Итоговым финансовым результатом 2014 года стало получение чистой прибыли в размере 8,4 млрд руб. (рост в 12 раз в сравнении с 2013 годом), рентабельность по чистой прибыли составила 21,1%. Однако показатель валовой прибыли в 2014 году в 3 раза меньше, чем в 2013: это объясняется тем, что большая часть прибыли в 2014 году была получена крупными заказами на обслуживание уже готовой техники.
5. Экологичность.
Несомненно: сложный процесс производства авиационной техники наносит сильный вред экологической среде. Тем не менее, ПАО «Объединенная Авиастроительная Корпорация» последние несколько лет имеет тенденцию к развитию экологически безопасных технологий. Также, корпорация всячески содействует в решении экологических проблем - например, участие в конференции «Green Forum», цель которого привлечь внимание широкой общественности к проблемам экологии, продемонстрировать ответственное отношение авиационной отрасли к вопросам охраны окружающей среды, обсудить пути сокращения негативного влияния авиационной отрасли на экологическую обстановку.
Вывод: Вопросам охраны окружающей среды во всем мире придается первоочередное значение как на уровне правительственных и общественных организаций, так и на уровне коммерческих предприятий. К сожалению, в Российской Федерации этой проблематике до настоящего времени уделялось недостаточное внимание. ПАО «ОАК» является одним из передовых агитаторов по вопросам защиты экологии на территории РФ, что не только полезно для экологии, но и показывает ее причастность к социальной ответственности.
6. Энергоемкость.
Разработка, строительство и обслуживание авиационной техники требует огромных затрат энергии.
Субъективные показатели
1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников.
Чтобы коллектив такой широкомасштабной организации проявлял трудовую, духовную и общественную активность, необходимо, чтобы каждый понимал глобальную миссию организации и стремился ее осуществить, точно знал цель предприятия и понимал задачи, возникающие на пути к достижению этой цели.
Миссия Корпорации - разработка, производство и послепродажное обслуживание самолетов военного и гражданского назначения с приоритетом потребностей государственных заказчиков, достижение и удержание долгосрочной конкурентоспособности авиастроительного комплекса России на глобальном рынке авиационной техники.
Кадровая политика Публичного акционерного общества «Объединенная Авиастроительная Корпорация» направлена на формирование и развитие инновационной и профессиональной команды единомышленников, способной обеспечить динамичное развитие Корпорации. Основной идеологической установкой кадровой политики ПАО «ОАК» является ее открытость и нацеленность на трансформацию Корпорации и отрасли в целом в привлекательного работодателя.
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью.
Стратегические задачи кадровой политики ПАО «ОАК» имеет эффективную кадровую политику с четко сформулированными стратегическими задачами: Создание системы непрерывного корпоративного обучения, направленного на формирование управленческих навыков, повышение профессиональной квалификации сотрудников Корпорации, а также обеспечивающего трансляцию корпоративной культуры.
Формирование базы профильных учебных заведений, способных обеспечить Корпорацию молодыми специалистами, качество подготовки которых соответствует мировым стандартам.
Создание системы ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва, обеспечивающей поступательный профессиональный рост специалистов Корпорации.
Реформирование системы оплаты труда и мотивации персонала, а также создание системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от результатов труда.
Формирование современной корпоративной культуры - основы привлекательности Корпорации как работодателя, а также системы внутренних коммуникаций, обеспечивающей трансляцию культурных норм.
3. Относительная стабильность организации.
Организация полностью стабильна: корпорация успешно использует как политику «доморощенных кадров», так и активно привлекает новых сотрудников извне абсолютно разных поколений.
4. Сработанность организации.
Корпорация активно занимается формированием современной корпоративной культуры - основы привлекательности Корпорации как работодателя, а также системы внутренних коммуникаций, обеспечивающей трансляцию культурных норм.
Подведение итогов
Изучив оба блока показателей эффективности и совместив полученные результаты можно дать следующую оценку деятельности Публичного Акционерного Общества «Объединенная Авиастроительная Корпорация»: Деятельность организации, безусловно, является очень эффективной: корпорация уверенно держится на рынке, постепенно увеличивая занимаемую долю (Таблица 6), активно развивается почти по всем показателям, стабильно увеличивает свои продажи, активно растет по показателям рентабельности, производительности, продуктивности и результативности, имеет грамотно сформулированную идеологию, объединяющую коллектив крепким корпоративным духом, и претендует в дальнейшей перспективе на лидерство на мировом рынке.
Вывод
Задача коренного повышения эффективности - это задача перевода организации в категорию, для которой характерен наивысший уровень эффективности. Можно также утверждать, что эта категория характеризуется и наиболее полным учетом системных свойств организации.
По мере развития организации и перехода из категории в категорию существенным образом меняется состав задач управления поведением и деятельностью персонала. В организациях первого класса основным объектом управления является количество и качество труда. В организациях второго класса появляется новые объекты управления - индивидуальное и коллективное творчество и социально-психологический климат в коллективе.
Появление новых объектов управления требует разработки и внедрения новых организационных структур и процедур. В то же время, с переходом организации на новый, более масштабный уровень становится гораздо сложнее грамотно определить и оценить показатели эффективности, так как вводятся все новые и новые переменные, которые тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для верного определения эффективности организации требуется перечень определенных навыков и значительный опыт.
Список литературы
1. Шорохов Ю.И. и др. Организационное поведение. Учебное пособие. - М.: ПЕР СЭ, 2008;
2. Шорохов Ю.И. Системные, организационные и психологические факторы эффективности организаций / Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики, №3, 2007;
3. Гибсон Дж и др. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007;
4. Инф. ресурс: psylist.net - http://psylist.net;
5. Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - СПБ: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2005. - 352 с.;
6. Иваницкий В.С. (2003) Оценка экономической эффективности функционирования предприятия в рыночный условиях / Диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05, 08.00.10. - М: РГБ. 2003;
7. Неконсолидированная бухгалтерская отчетность ОАО «ОАК» за 2014 год в соответствии с РСБУ;
8. Инф. ресурс - официальный сайт ЗАО «Авиастар-СП»: http://www.aviastar-sp.ru/press_center/news_oak/1479;
9. Консолидированные результаты деятельности группы компаний ОАК за 2014 год;